各级人员权限及业务操作流程图
员工甄选职责与权限流程图
员工甄选职责与权限流程图1、目的：明确各部门在员工编制审批、员工招聘与面试、薪资确定各环节中的职责与权限，以确保人员的素质与公司发展相匹配。
2、原则：2.1简单清晰，以方便各部门使用。
2.2明确地定义本流程图中项目经理级与专业人员的关系：3、人员编制审批流程全图3.1编制内审批权限、职责、内容：3.1.1项目经理级以下人员编制审批权限：工作职责与内容各部门：确保编制内有岗位名称、职责、人数、达到的工作目标、预计到达时间、薪资成本等。
人力资源部：适时地提供指导和沟通。
分管副总：保障编制符合公司发展要求及部门目标的达成。
各部门：审核不合格的则修改后再审。
人力资源部：1、收集各部门编制，制定执行计划，并汇总成表报总经理。
2、对编制中的细节及执行与部门间沟通并修正。
3.1.2项目经理级以上人员编制审批权限：工作职责与内容各部门：确保编制内有岗位名称、职责、人数、达到的工作目标预计到达时间、薪资成本等。
人力资源部：适时地提供指导和沟通。
分管副总：保障编制符合公司发展要求及部门目标的达成。
各部门：审核不合格的则再修改后再审。
人力资源部：1、收集各部门编制，制定执行计划，并汇总成表报总经理。
2、对编制中的细节及执行与部门间沟通并修正。
3.2编制外审批权限、职责、内容：：3.2.1项目经理级以下人员编制外审批权限：工作职责与内容各部门：1、申请必须陈述理由，确保人员增补对工作的实用性。
2、增补表中必须有岗位名称、职责、人数、达到的工作目标预计到达时间、薪资成本等。
分管副总：保障增补符合公司发展要求及部门目标的达成。
各部门：审核不合格的则再修改后再审或放弃增补。
各部门：审批不合格的则修改后再审或放弃增补。
人力资源部：确保编制列入年度招聘计划报总经理予以审批，审批通过后确保执行。
3.2.2项目经理级以上人员编制外审批权限：工作职责与内容各部门：1、申请必须陈述理由，确保人员增补对工作的实用性。
2、增补表中必须有岗位名称、职责、人数、达到的工作目标预计到达时间、薪资成本等。
会计师事务所岗位设置、职责、业务流程图
会计师事务所——岗位设置、职责、业务流程岗位设置：董事长（法定代表人）、副董事长、所长（主任会计师）、副所长（副主任会计师）、总审计师、总监察师、部门经理、部门副经理、高级经理（分一、二级）、经理(分一级、二级)、项目经理（分一、二级、三级）、审计员（一、二级）、助理审计员。
岗位职责：1、董事长（法定代表人）1）全面负责本所的经营方针、政策的制定与执行；2）召集、主持合伙人会议和董事会会议；3）执行合伙人会议决议；4）检查合伙人会议、董事会决议的实施；5）签署本所的有关法律文书；6）根据合伙人会议和董事会会议的决议，聘任或解辞本所注册委员会主任、专业标准委员会主任、总审计师。
7）签署必须由法定代表人签字的业务报告；8）主持研究本所重大业务报告审计实施情况；9）本所章程约定的其他事项。
2、副董事长本所副董事长协助董事长工作。
3、所长（主任会计师）4、副所长（副主任会计师）5、总审计师1）全面负责总审计师室的工作，总审计室是全所的技术、业务的指导中心、信息中心、质量中心；2）按照业务质量三级复核的程序，负责全所业务报告的审核签发、交付打印、发出;3）制订本所员工的业务培训计划和员工的日常培训工作；4）制订本所的各项业务规范并指导其实施；5）解决本所业务工作中出现的问题，并责成当事人妥善处理；6）负责客户对本所审计业务的质询和解答；6、总监察师1）按中央、地方行政监察制度、廉政建设要求，负责全所员工的行政行为和廉洁行为的监察；2）根据《注册会计师法》及深圳特区的有关规定，对本所执业人员的执业行为予以监督，及时发现问题并提出问题的处理意见和防范措施；3）按中注协和地方注协的规定，对全所员工的职业道德予以监督,并定期（或不定期）进行检查；4）对客户来信、来访及举报，及时回复处理；5）对本所内部管理制度进行监察；6）负责全所的精神文明建设；7）董事会、执行委员会并办的其他工作。
7、部门经理1）全面负责各部门的业务管理和行政管理工作；2）负责部门计划与部门总结的编制与撰写；3）主管部门工作，带好一组人马。
全套人力资源管理流程图-SOP
全套人力资源管理流程图-SOP岗位设置管理流程流程名称：岗位设置管理流程编码：由人力资源部执行受控状态：人力资源总监行为实施管理行为：各职能部门的人力资源部、人力资源总监、总经理根据公司发展战略进行职能分解和机构设置工作。
根据人力资源规划确定编制，制作职务说明书，进行职责划分和岗位设置意见。
如果需要，进行薪酬设计和薪酬预算审核审批。
最后实施。
人员编制管理流程流程名称：人员编制管理流程编码：由人力资源部执行受控状态：人力资源总监行为实施管理行为：各用人部门对本部门编制提出意见，增加编制申请。
XXX总经理办公会议总经理进行各部门工作量分析，审议提出编制草案。
制定具体的人员编制，并编制职位说明。
最后进行审核签批和执行编制。
增加编制申请流程流程名称：增加编制申请流程编码：由用人部门执行受控状态：分管总监行为实施管理行为：各用人部门提出增加编制的申请，总经理办公会议进行审议和审批。
审核人员进行审核，提出增编岗位人员素质要求。
内部招聘流程和外部招聘流程进行决策。
用人申请流程流程名称：用人申请流程编码：由用人部门执行受控状态：分管总监行为实施管理行为：用人部门部门负责人填写用人申请表，审核人员进行审核和核实。
如果因调动、流失等原因出现职位空缺，报告部门负责人。
分管总监维持现状或决定内聘或外聘。
公司内部招聘流程流程名称：公司内部招聘流程编码：由人力资源部执行管理行为：XXX发布招聘启事，公司员工可以申请。
用人部门进行面试，XXX提供相关支持。
公司外部招聘程序用工申请流程流程名称：公司外部招聘程序用工申请管理行为：用人部门进行招聘程序用工申请，决定内聘或外聘。
对外发布招聘启事，进行面试。
人员筛选流程包括公司内部招聘和公司外部招聘。
对于公司外部招聘，XXX负责发布招聘启事，应聘人员需填写应聘登记表并参加面试。
对于重要岗位的关键人员，必须与员工沟通并请人力资源部协调。
对于公司内部招聘，用人部门需提交用工申请并进行内聘判断，若决定外聘，则需进行相应的流程。
人力资源管理程序(含流程图)
文件制修订记录1.0目的为使本公司行政部管理作业规范化、程序化、制度化，使之有序可循，并通过有计划地对人力资源合理配置，做好员工教育培训，以充分开发人力资源，激发员工潜能，调动员工士气，从而提高工作质量和效率，确保产品符合客户之要求及公司经营战略目标之实现。
2.0范围：适用于公司所有人员的招聘、任用、培训、考核、激励等人事作业管理活动。
3.0定义：无。
4.0职责：4.1行政部：4.1.1建立公司组织架构，制定各部门职责权限，拟定岗位编制，编制岗位说明书；4.1.2负责人力资源招聘、录用、考核、培训、异动、薪酬与员工激励等人事管理工作；4.1.3负责培训工作的统筹规划，并监督各部门落实状况，对培训效果评估，建立员工培训档案。
4.2各部门：提报人力资源需求及培训需求申请，培训工作的实施，以及培训有效性的评估，并对部属员工绩效进行考评、激励管理。
5.0内容及要求：5.1任职资格体系:5.1.1行政部根据公司战略规划和目标，对人力资源现状进行诊断分析与预测，并制定相应的人力资源计划；5.1.2建立和完善公司组织架构，各部门职责权限，完善职位体系建设，进行岗位分析与职位评价，拟定岗位编制，制定岗位说明书。
岗位说明书中明确规定了各岗位所需的教育、培训、技能和经验要求。
5.1.3制定设计及工艺开发人员的岗位说明书时，应加以识别其岗位对开发工具和技术的要求，如：计算机辅助设计（CAD、PRO-E或UG）软件，制造设计（DFM），产品先期策划（APQP），失效模式分析（FMEA）等。
5.2人力资源需求审批：5.2.1用人部门因业务扩大编制、岗位空缺（含离职、调任）或人力储备等原因，可依部门组织架构人员编制，按照岗位职责与任用资格及条件，提报人力资源增补需求，填写《人员需求申请表》，经部门权责主管审批后，送行政部审核，呈报副总经理或总经理核准；5.2.2行政部依据核准的《人员需求申请表》及公司人力资源规划制定招聘计划，选择招聘渠道和方法，进行招聘作业程序。
(BPM业务流程管理)业务流程操作流程图.
（BPM业务流程管理)业务流程操作流程图·风险控制部业务流程图：·风险控制业务流程操作细则：1、基本对接：业务经理在去企业调查之前与风险控制部基本对接，包括贷款企业名称，贷款金额，贷款期限，担保费率，企业从属行业性质。
2、搜集信息：风险控制部基本了解企业情况之后搜集企业基本信息与从属行业相关信息。
3、风控专员对接：通过业务部尽职调查，风险控制部根据企业所处行业及经营状况、借款人实际情况的不同，秉承务实高效，抓大放小且实质重于形式的原则，对企业的贷款用途及信用状况，经营管理能力、经营理念、发展趋势及近期财务指标主项核证（应收、应付主要客户往来记录，其他应付项目落实、成本分布明细等）进行详细对接。
4、审核及完善资料：通过对借款人的贷前，贷中审核内容主要有：◆借款方的实际贷款用途；◆借款方的基本信息（包括其基础资料，充分了解借款方的偿还能力及信誉程度）；◆抵押物的基本情况，质押物的基本情况；◆第三方保证情况等相关的资料的核证5、风险控制部论证风险：风险控制部贯穿整个贷款业务操作的全过程，组织内审、授信、法务，秉承齐抓共管，协调一致，从企业内部管理上把握贷款担保风险，其主要风险论证包括：◆担保申请人的基本资料A、法人1、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、工商信息查询单；2、公司简介、验资报告、公司章程；3、法人代表身份证、法人代表证明书和授权委托书；4、申请担保的董事（股东）会决议及董事（股东）会成员签字样本；5、借款用途有关的证明材料（购销合同、合作协议等）；6、内审部审核近二年财务审计报告、近三个月财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、银行对账单和近三个月的税单及水电费清单；7、贷款卡及银行信贷登记咨询系统信息单，与报表不符应详细说明；8、内审部审验存货明细、固定资产明细、应收账款明细及账龄分析表、或有负债情况表等；9、反担保人\物\企业的有关资料；10、其他有关资料。
易飞ERP标准业务流程图(doc 50)
货通知单（见表：PR-SA-03）；
流 3、 销售助理根据客户开票需求,查询销售发货通知单审核状态，对已审核的销售发货通知单在
【销售管理】模块中根据销售发货通知单生成销售开票通知单（见表：PR-SA-04）,进行复
程
核处理；
4、 财务往来会计根据销售助理复核后的销售开票通知单，手工开具销售专用发票、销售普通
模块填制收款单，进行收款核账，生成冲销往来账款业务。
5、 财务材料成本会计在【存货核算】模块根据销售助理开具的分期收款销售开票通知单结转对应的
销售成本。
操作要点：
重点提示： ○1 分期收款业务下销售订单的业务类型必须选择为“分期收款” ○2 对于一次开票，分期收款的业务不适用本范围，而应当采用普通销售流程。 ○3 分期收款业务下销售开票通知，必须参照销售发货通知单生成，不允许手工或参照销售订单生 成。 ○4 分期收款业务下需要根据开票金额占合同总金额比例（用开票金额÷合同总金额）作为开票数 量。
描
库存商品转到发出商品进行管理。
3、 客户根据约定的付款条件进行分期付款。销售助理根据实际的收到款项比例，在【销售管理】模
述
块分次开具销售开票通知单并进行复核处理，通知财务部门进行开票。
4、 财务往来会计根据销售助理复核后的销售开票通知单，手工开具销售专用发票、销售普通发票，
完成后在【应收账款】模块中对销售开票通知单进行审核处理，形成销售收入；在【应收账款】
增加、审核
库房记账人员
库存管理模块中销售出库审核确认
审核
材料成本会计
存货核算模块中入、应收往来核算
审核、核销、
制单
相关部门或岗位
客户
销售助理
总调室调度人员
收藏各类市场监管执法流程图汇总
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强化社会监督，鼓励公众参与市场监管，对违法行为进行举报和监督，形 成全社会共同参与的市场监管氛围。
05
案例分析：成功运用流 程图指导实践
案例一：食品安全领域成功应用实例
流程图在食品安全日常监管中的应用
通过流程图，监管部门对食品生产、加工、流通等环节进行全程监控，确保各环节符合 法规要求，提高监管水平和效率。
通过流程图，监管部门对药品市场进行 全程监管，严厉打击假劣药品和违法违 规行为，维护药品市场秩序和公众用药 安全。
案例三：产品质量领域成功应用实例
流程图在产品质量控制中的应用
通过流程图，明确产品质量控制的关键环节和检测标准，确保产品符合质量要求，提高产品质量水平。
流程图在产品质量问题追溯中的应用
在产品质量问题发生时，流程图能够协助企业迅速追溯问题原因和责任，采取有效措施进行整改和赔偿，降 低质量问题对企业和消费者的影响。
流程图在药品研发注 册环节的应用
通过流程图，明确药品研发、注册等环 节的法规要求和审批流程，提高药品研 发和注册的规范性和效率。
02
流程图在药品生产质 量管理中的应用
流程图能够协助药品生产企业建立完善 的质量管理体系，确保药品生产符合 GMP等法规要求，保障药品质量和安 全。
03
流程图在药品市场监 管中的应用
证据收集与固定问题
在市场监管执法过程中，证据的 收集与固定至关重要，但实际操 作中可能遇到证据灭失、难以取 证等问题。
跨区域协作问题
对于涉及多个地区的市场监管案 件，如何协调不同地区的执法力 量，形成有效的联合执法机制是 一大挑战。
针对不同类型问题制定解决方案
消毒供应室工作制度、职责、操作流程图
消毒供应室工作制度、职责、操作流程目录第一部分消毒供应室工作制度(一) 消毒供应室查对制度 (1)(二) 消毒供应室安全管理制度 (1)(三) 消毒供应室消毒隔离制度 (2)(四) 消毒供应室沟通协调制度 (3)(五) 消毒供应室仪器保养维修制度 (4)(六) 消毒供应室监测制度 (4)(七) 消毒供应室质量追溯制度 (5)(八) 消毒供应室一般工作制度 (6)(九) 消毒供应室质量管理制度 (6)(十) 消毒供应室去污区工作制度 (7)(十一) 消毒供应室检查包装及灭菌区工作制度 (7)(十二) 消毒供应室无菌物品存放区工作制度 (8)(十三) 消毒供应室下收下送工作制度 (8)(十四) 消毒供应室物品召回制度 (9)(十五) 消毒供应室缺陷管理制度 (9)第二部分消毒供应中心各类人员岗位职责消毒供应室各级人员职责一、护士长职责 (10)二、主管护师职责 (11)三、护师职责 (11)四、护士职责 (12)五、灭菌员职责 (12)六、洗涤员职责 (13)七、质检员职责 (13)第三部分操作流程（一）下收操作流程 (14)（二）回收操作流程 (14)（三）清洗操作流程 (15)（四）检查与包装流程 (16)（五）灭菌操作流程 (19)（六）灭菌物品的卸载操作流程 (20)（七）灭菌物品存放操作流程 (20)（八）下送操作流程 (21)第四部分质量监测（一）清洗质量监测 (22)（二）消毒质量监测 (22)（三）灭菌质量监测 (22)（四）清洗消毒、灭菌设备的检验与验证 (23)（五）环境空气、物体表面、工作人员手的监测 (23)（六）空气消毒设施监测 (23)第五部分监测资料保存第六部分应急处理（一）停水、停电设备发生故障及突发公共卫生事的应急处置 (24)（二）泛水、火灾应急处置 (25)（三）锐器刺伤的防护 (26)消毒供应室工作制度、职责、操作流程第一部分消毒供应室工作制度(一) 消毒供应室查对制度1、回收物品时，认真查对用物的名称，数量，包装容器的完整性以及包内器材的品名、规格、数量、性能是否符合要求，确保准确无误并登记。
超市运营与人事管理-部门结构、 职责权限、事件及工作流程、管理核心、人事
超市运营管理
一、超市运营部门架构 二、运营部部门及岗位职责权限 三、运营管理主要事件及工作流程
运营管理主要事件及工作流程
• • • • • • • 1、收货 2、陈列 3、盘点 4、补货 4 5、滞销品淘汰 6、巡店 7、顾客投诉处理
一、商品收货管理流程
采购部 运营部 电脑部 供应商
开始
①下订单
公 司 内 调 动 流 程 图
员工填写申请表
直接主管签字
接收主管签字确认
签字确认
员工在职管理
• • • • • • 对新员工办理试用和转正手续 员工培训 公司内部调动 员工考核 员工奖惩 员工离职
员工的考核
• 考核分类
• 考核流程图
考核分类
• 试用员工转正考核：新员工试用期满后递交工作 总结报告并由用人部门/人力资源部门进行考核， 合格后方能转正 • 正式员工工作考核：人力资源部定期组织在岗员 工工作考核，对所有员工素质/能力/态度/业绩四 个方面作出全面评价并做为员工的任/免/晋升/降 级的主要依据。
结束
三、商品盘点管理流程
总经理 运营部 运营部经理 相关部门 开始
盘点管理制度
①召开盘点前会议
制作盘点配置图
货架商品整理
编制盘点表格
②执行盘点作业
③盘点数据审核 是 追究责任 重新盘点 有无差异 否 商品调整
④实施奖惩
结束
四、商品补货管理流程
采购部 运营部经理 运营部 开始 检查商品库存
清洁货架
对发现的问题及时整改
否
责令限期改正并对责任 人进行处罚
结束
七、顾客投诉处理流程
运营部经理 运营部 开始 顾客
倾听对方的抱怨 不能解决 支持 分析原因
放射科制度、岗位职责与各种流程图
放射科制度、职责、流程目录一、制度：1、放射科工作制度 (3)2、放射科管理制度 (4)3、放射科会议制度 (5)4、24小时值班制度 (5)5、放射科交接班制度 (6)6、放射科值班人员紧急替代制度 (6)7、业务学习及考核制度 (7)8、会诊制度 (8)9、外出进修、学习及短期考察制度 (8)10、进修人员管理制度 (9)11、工作登记制度 (10)12、特殊检查预约制度 (10)13、放射介入、血管造影前讨论制度 (11)14、放射科报告书写制度 (11)15、放射科报告审核制度 (12)16、查对制度 (12)17、疑难病例片讨论制度 (13)18、阅片、评片〔图像质量评价制度 (13)19、抢救工作制度 (14)20、辐射安全防护管理制度 (15)21、设备使用管理、维修保养制度 (15)22、医疗安全教育、管理制度 (16)23、危急重症患者诊断报告制度 (16)24、错误报告及时更正及签字制度 (17)25、病例随访制度 (17)26、放射科安全保卫制度 (18)27、缺陷管理制度 (18)28、危急值报告制度 (19)29、保护患者隐私制度 (19)30、放射科质量管理制度 (20)31、放射科医患沟通制度 (21)二、职责1、主任〔副主任职责 (21)2、主任〔副主任医师职责 (22)3、主治医师岗位职责 (23)4、医师岗位职责 (23)5、主任〔副主任技师职责 (23)6、主管技师岗位职责 (24)7、技师〔士岗位职责 (24)8、医疗质量安全管理小组职责 (25)9、医疗质量安全管理员职责 (26)三、流程1、摄影、透视检查流程 (27)2、放射科报告书写、审核流程 (28)3、危急值报告流程 (29)4、不良事件上报流程 (30)5、放射科病人出现危急情况时与临床科室紧急呼救与支援流程 316、辐射损伤处置流程 (32)7、医疗差错事故报告流程 (33)制度放射科工作制度生效日期 20XX10月修订日期 20XX6月一、每天开机前对设备进行检查和卫生清理。
用友软件最全ERP流程图
商品销售收入---二级科目
应交税金---应交增值税---销项
结转成本在存货核算管理系统根据分期收借：产品销售成本---二级科目
款开票告知单进行记账商品销售成本---二级科目
贷：发出商品
（四）、直运销售业务
编号：PR-SA-04
业务编号
SA-004
业务名称
直运销售业务
业务流程简述
直运销售业务管理（多媒体部门）
流程合用范畴
销售旳商品不通过公司库房，直接将商品从供应商处发送到客户方旳销售业务
有关岗位及权限
岗位
系统操作
权限
销售内勤
销售订单录入、销售开票告知
录入、审核、复核
财务往来
记收入账，进行收款
结转收入、收款
有关部门或岗位
客户
销售内勤
总调室
采购部
财务
具体工作流程
材料、商品销售发货：总调室调度人员在【销售管理】模块根据销售订单生成销售发货告知单，进行打印［一式五联，财务部、总调室、销售部、客户、库房保管］，由财务部拟定与否已经收款；总调室告知库房保管人员发货出库，实物出库后，库房保管人员在销售发货告知单上进行签字确认；销售发货告知单回执给销售部门作为索要欠款旳根据；给客户作为出门根据。总调室调度人员根据经各部门签字确认后回执旳销售发货告知单，在【销售管理】模块中对销售发货告知单进行审核；
一、销售部分：
（一）
业务编号
SA-001
业务名称
销售协议管理
流程合用范畴
所有旳销售业务必须以审核后旳协议签审单作为业务起点
有关岗位及权限
岗位
系统操作
权限
销售助理
岗位权力运行流程图
岗位名称： 绘图时间：单位姓名 张晖 确认员工培训权1、制定年、月培训计划2、主持安排本单位和全矿培训计划3、检查培训计划落实情况风险点不认真落实计划，有不培、漏培人员，造成不安全隐患B 级岗位名称： 绘图时间：单位姓名确认教师党风量化教育权1、时常组织教师开党会2、时常与教师谈思想工作3、检查教师日常工作情况风险点对待教师凭印象，未做到深入了解，存在不公平、不公正现象B 级岗位名称： 绘图时间：单位姓名张晖确认评先、救济职工权1、评出先进教师2、对于先进教师赋予适当的奖励3、救济困难职工风险点对待教师评先过程中，未做到公开、透明，职工容易造成不安全隐患。
B 级岗位名称： 绘图时间：单位姓名 杨志廷 确认制定和修改教育培训权1、制定培训计划2、抓好培训计划的具体落实和实施3、检查和审核各单位培训计划的情况 及时纠正存在问题风险点不认真检查执行培训计划情况 ，存在未培、漏培问题，造成生产及个人不安全隐患4、向科长汇报计划落实完成情况B 级岗位名称： 绘图时间：单位 姓名 杨志廷 确认检查和监督教师工作质量1、检查教师的备课情况2、检查教师的学员登记情况3、学员的考核、实操演练风险点对于教师的素质把握上容易浮现偏差，教案的检查上不够子细。
4、合格学员的发证情况B 级岗位名称： 绘图时间：单位姓名确认教课权1、编写教案2、认真备课3、做好员工培训资质的审核风险点不认真学习、备课、教课，审核学员培训资质不认真，会对培训对象造成严重的不安全后果6、做好赏的资料、成绩的归档B 级5、认真教课，注重实操演练4、根据生产实际和上级主管部门要求增加新内容岗位名称： 绘图时间：单位姓名确认职工教育培训权1、单位培训负责人按时到培训中心开调学会2、按时向培训中心提交当月培训计划3、组织学员到培训中心按时接受培训风险点单位培训负责人提报的名单有不许确的现象，提报学员时有不按时报导的现象。
B 级4、向培训中心提交正确的学员信息岗位名称： 绘图时间：单位姓名确认学员的管理权1、学员的个人信息2、学员的笔记记录3、学员的出勤情况风险点单位的日常管理上存在着一定的漏洞，学员的文化素质高低不同，微机考试存在着一定的难度。
基础人事管理流程图(全配图超详细)
基础人事管理流程图(全配图超详细)本文介绍了公司行政人事部门的基础管理流程，包括组织结构设置、员工入职程序、员工关系、人才储备、考核评估、薪酬福利等方面。
其中，员工入职程序包括招聘、劳动合同、入职培训、试用期、转正等流程；考核评估包括公司考核项目申请、员工考核项目指定、员工考核项目确定、考核评审、考核记录发布等流程；薪酬福利包括岗位调整、奖惩、培训等流程。
此外，文章还提供了50+16个基础人事和行政管理流程图，详细介绍了每个流程的具体步骤。
取消岗位调整，并执行批示。
对于调薪、晋升、降职、转岗、待岗等问题，需要审批。
在处理员工的薪酬和劳动合同问题时，必须遵守相关的规定和程序。
同时，要定期进行专业知识分享，以提高员工的能力和素质，保持完美的WORD格式。
为了建立人才储备，需要由员工、主管部门经理、行政人事部和公司领导共同参与。
员工的表现将被提名，并编入人才发展名单，需要经过审批和终止并通知提名人。
在总经理关联流程中，需要进行绩效评估、素质测评、考察和培训计划，以制定工作内容拓展计划和编制培养计划。
同时，也需要确认工作表现和进行工作表现考察，并提交考察报告。
对于储备人才库中的求职者，需要提交人才储备报告书并进行岗位调整。
同时，要给各提名者反馈，并进行专业知识分享，以便更好地培养人才。
在绩效评估中，需要进行工作分析和培训需求分析，参加培训和考试，并进行培训评估和记录。
最后，需要进行劳动合同的签署和变更，以及入职和离职的管理。
试用期入职流程包括行政人事部主管与公司领导的关联流程。
员工入职后，需要提交入职工作表现，并接受绩效考核和反馈。
如果员工表现合格，可以提交转正申请书，由直接领导审核并抄送人事部签署意见。
如果不合格，人事部将审批终止合同，并发出离职员工留存的人事通知单。
对于合格的员工，试用期结束后将转为正式员工，档案存档。
此时，员工将享有薪酬待遇和专业知识分享等福利，同时需要按照考勤规定刷卡记录考勤。
考勤记录由直接领导和行政人事部主管签署意见后，计划并总结表，统计休假和异常情况。
各级人员权限及业务操作流程图
二、主要业务操作流程图
要货生产计划流程
月度市场方案操作流程
月临时赠品计划、发放流程
订单、回款、发货流程
运费结算流程
返利冲差结算流程
降价冲差结算流程
滞销机退货流程
残机退货流程
调货流程
空调中转仓备货流程
B、政策外费用(非210、暗水等费用,如阶段性政策、返利等)审批:0元以下由本部总经理或销售总经理审批;0元以上报总裁办审批。
C、各种公关费用、餐费审批:3000元以下由本部总经理或销售总经理审批;3000元以上由总裁办审批。
D、资源、政策、权利与效益紧密挂钩进行实时考核,一旦出现超预算的透支(即预算外开支)一律要由销售公司总经理以上审批。
市场操作方案审批权限
A、在各营销中心项目经理的市场操作方案基础上,各条线部长提交每月的市场操作方案交由本部总经理审核,销售公司总经理批准执行,所有方案汇总后交集团公司备案。
B、产品定价:销售公司组织各条线可提交新产品的定价方案,报集团公司批准执行,如市场所需,要进行统一降价或升价(指较大规模的调价格行动),销售公司提交调价方案,由集团公司批准执行。
各级人员权限及业务操作流程图
格兰仕集团中国市场销售公司
各级人员基本权限界定和业务操作流程图
一、销售公司各级人员基本权限界定
人事权限
A、中国市场销售公司正科级以上人员的任命要报集团公司考察、批准并任命,副科级(含副科级)以下人员的由销售公司自行考核任命,报集团备案。
B、中国市场销售公司各条线要根据集团下达的年度目标、任务情况进行定员、定岗、定编,并要报集团公司审核、批准。
招聘管理-员工甄选职责与权限流程图
员工甄选职责与权限流程图1、目的：明确各部门在员工编制审批、员工招聘与面试、薪资确定各环节中的职责与权限，以确保人员的素质与公司发展相匹配。
2、原则：2.1简单清晰，以方便各部门使用。
、人员编制审批流程全图3每年制订下年度各部门人员编编制外需编制内需填写《人员向公司提出调整申补申请表岗位胜任要求分招聘稿编申请未通申请通招聘放选择招聘渠道刊登信息、跟踪、汇总信息收取简历招聘面试流程3.1编制内审批权限、职责、内容：3.1.1项目经理级以下人员编制审批权限：工作职责与内容各部门：确保编制内有岗位名称、职责、人数、达到的工作目标、每年部门经理提出本部门人员编制预计到达时间、薪资成本等。
人力资源部：适时地提供指导和沟通。
分管副总：保障编制符合公司发展要求及部门目标的达成。
总经理审核人员编制分管副总/各部门：审核不合格的则修改后再审。
将确定的人员编制计划交董事长审批人力资源部：1、收集各部门编制，制定执行计划，并汇总成表报总根据编制列入年度招聘计经理。
2、对编制中的细节及执行与部门间沟通并修正。
进入员工招聘面试流3.1.2项目经理级以上人员编制审批权限：工作职责与内容各部门：确保编制内有岗位名称、职责、人数、达到的工作目标直属主管提出对项目经理级以上人员的编制预计到达时间、薪资成本等。
（可与部门编制合并，同期申报）人力资源部：适时地提供指导和沟通。
分管副总：保障编制符合公司发展要求及部门目标的达成。
总经理审核人员编制/分管副总各部门：审核不合格的则再修改后再审。
将确定的人员编制计划交董事长审批人力资源部：1、收集各部门编制，制定执行计划，并汇总成表报总根据编制列入年度招聘计划经理。
2、对编制中的细节及执行与部门间沟通并修正。
进入员工招聘面试流程3.2编制外审批权限、职责、内容：：3.2.1项目经理级以下人员编制外审批权限：工作职责与内容各部门：1、申请必须陈述理由，确保人员增补对工作的实用性。
部门经理提出“人员增补申请表”2、增补表中必须有岗位名称、职责、人数、达到的工作目标预计到达时间、薪资成本等。
各级人员权限及业务操作流程图(doc 10页)
各级人员权限及业务操作流程图(doc 10页)格兰仕集团中国市场销售公司各级人员基本权限界定和业务操作流程图一、销售公司各级人员基本权限界定●人事权限A、中国市场销售公司正科级以上人员的任命要报集团公司考察、批准并任命，副科级（含副科级）以下人员的由销售公司自行考核任命，报集团备案。
B、中国市场销售公司各条线要根据集团下达的年度目标、任务情况进行定员、定岗、定编，并要报集团公司审核、批准。
C、中国市场销售公司将可自行制定各级人员的薪资、福利待遇标准和各种提成激励考核方案，但必须报集团公司批准后方可执行。
●费用申请开支审批权限A、210费用、暗水等费用审批：3000元以下开支，由营销中心经理审批；3000—10000元由部长审批；10000---20000由条线本部总经理审批；20000以上元由销售公司总经理审批。
（特殊情况：所有的返现金活动、对商家的促销降价补助开支等必须要有本部总经理以上级别人员批准方可）B、政策外费用（非210、暗水等费用，如阶段性政策、返利等）审批：20000元以下由本部总经理或销售总经理审批；20000元以上报总裁办审批。
C、各种公关费用、餐费审批：3000元以下由本部总经理或销售总经理审批；3000元以上由总裁办审批。
D、资源、政策、权利与效益紧密挂钩进行实时考核，一旦出现超预算的透支（即预算外开支）一律要由销售公司总经理以上审批。
E、以上各种费用每月进行汇总、分析报总裁办。
●费用报销审批权限A、每月各种费用报销由条线本部总经理以上级别人员审批方可。
B、各种阶段性政策、返利冲差、运输等费用报销由条线本部总经理审批即可。
●购销合同审批权限A、100万元以下由本部总经理或销售总经理审批；100万元以上需集团执行总裁审批。
客户授信额度及权限界定A、集团对销售公司授信额度界定：微波炉累计授信总额度不得超过8000万元；空调累计授信总额度不得超过3000万元；小家电累计授信总额度不得超过100万元。
管理流程方案(含权限、流程图、制定程序)
召开公司年度 工作计划质询会
提出修订意见
集团
审核
将修订后的各单位 计划汇总
最终公司年度工作计划
下达公司年度 工作计划
绩效管理流程
审核
否 核准
是
14
年度工作计划制定程序
1. 总经理办公会确认公司总体年度工作目标； 2. 综合办公室分解公司年度工作目标，同时下发计划制定指导书，布置各部门及下属单位制定本部门工作
根据公司月度工作 目标和指导拟订 月度工作计划草案
接受质询 根据质询意见对 本单位工作计划
进行修改
根据本单位月度 工作计划制定
季度月度工作计划
月度工作计划制定流程
主管领导
综合办公室
分解公司月度 工作目标下发 计划制定指导书
审核
汇总分析各单位月度 工作计划
公司 月度工作计划草案
审核
将修订后的各单位 计划汇总
企业管理流程及程序 行政管理流程及程序 人力资源管理流程及程序 财务管理流程及程序 业务管理流程及程序
11
三.管理流程图符号说明
业务处理项目 判断、核准 文档、表格、纪要 存档 跨越（不连接）
流程终止 流程 单向 两项工作连接
12
第二部分：核心管理流程
企业管理 ➢ 年度工作计划制定流程、程序 ➢ 年度工作计划调整流程、程序 ➢ 月度工作计划流程、程序 ➢ 部门绩效目标制定流程、程序 ➢ 部门绩效实施流程、程序 ➢ 合同管理流程、程序
审核当月支出预算范围内单笔500元以上的业务招待费、差旅费、办公费等各类付 现性费用支出
审核超出当月支出预算范围的各类付现性费用，如通讯费、办公费、差旅费、交 通费、业务招待费等等
3、经营性支出： 审核本部门业务范围内的各项业务支出
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格兰仕集团中国市场销售公司
各级人员基本权限界定和业务操作流程图
一、销售公司各级人员基本权限界定
人事权限
A、中国市场销售公司正科级以上人员的任命要报集团公司考察、批准并任命，副科级（含
副科级）以下人员的由销售公司自行考核任命，报集团备案。
B、中国市场销售公司各条线要根据集团下达的年度目标、任务情况进行定员、定岗、定编，
并要报集团公司审核、批准。
C、中国市场销售公司将可自行制定各级人员的薪资、福利待遇标准和各种提成激励考核方
案，但必须报集团公司批准后方可执行。
费用申请开支审批权限
A 、210 费用、暗水等费用审批：3000 元以下开支，由营销中心经理审批；3000—10000 元由部长审
批；10000---20000 由条线本部总经理审批；20000 以上元由销售公司总经理审批。
（特殊情况：所有的返现金活动、对商家的促销降价补助开支等必须要有本部总经理以上级别人员批准方可）
B、政策外费用（非210、暗水等费用，如阶段性政策、返利等）审批：20000 元以下由本
部总经理或销售总经理审批；20000 元以上报总裁办审批。
C、各种公关费用、餐费审批：3000 元以下由本部总经理或销售总经理审批；3000 元以上由总裁办审
批。
D 、资源、政策、权利与效益紧密挂钩进行实时考核，一旦出现超预算的透支（即预算外开支）一律要由销
售公司总经理以上审批。
E、以上各种费用每月进行汇总、分析报总裁办。
费用报销审批权限
A 、每月各种费用报销由条线本部总经理以上级别人员审批方可。
B、各种阶段性政策、返利冲差、运输等费用报销由条线本部总经理审批即可。
购销合同审批权限
A、100 万元以下由本部总经理或销售总经理审批；100 万元以上需集团执行总裁审批。
客户授信额度及权
限界定
A、集团对销售公司授信额度界定：微波炉累计授信总额度不得超过8000 万元；空调累计
授信总额度不得超过3000万元；小家电累计授信总额度不得超过100 万元。
B、对客户的授信额度界定：对客户的授信由条线条部长提出申请，在各条线的总授信额度内，50万元以下
的授信额度由本部总经理或销售公司总经理批准，50 万元以上的授信额度由集团公司执行总裁批准。
C、对代理商的授信期限不能超过一个月（30 天内必须回笼），对大连锁超市的授信期限最多不能超过45
天，超过授信期限三个月货款仍未回收的，将视为呆帐处理，超过六个月的将视为坏帐，对呆帐、坏帐必须进入特殊处理处理程序（如法律程序），同时产生该授信的负责人：从部长到批准人都将按比例承担相应经济责任。
D 、以上授信（即临时授信）必须要有法人签字盖章的保证书，部长、项目经理、客户经理要保证限期收
款，本部总经理审批有效，凭传真件发货，业务管理科追踪原件、汇总管
理并财务备案，管理等级等同汇票。
市场操作方案审批权限
A 、在各营销中心项目经理的市场操作方案基础上，各条线部长提交每月的市场操作方案交
由本部总经理审核，销售公司总经理批准执行，所有方案汇总后交集团公司备案。
B、产品定价：销售公司组织各条线可提交新产品的定价方案，报集团公司批准执行，如市场所需，要进行
统一降价或升价（指较大规模的调价格行动），销售公司提交调价方案，由集团公司批准执行。
C、严禁各层人员不按流程的下去乱放政策、乱承诺商家，一切以公司书面确认的为准，否则严肃查处相关责
任人。
主要业务操作流程图要货生产计划流程
月度市场方案操作流程
月临时赠品计划、发放流程订单、回款、发货流程
运费结算流程
返利冲差结算流程
降价冲差结算流程
滞销机退货流程
调货流程
临时赠品采购流程
申请阶段性政策、年度返利审批流程
营销中心宣传物料申请、设计、制作、报销流程
公司宣传物料的申请、制作、发放流程
终端销售日报程序
理批准
营销中心月度市场方案预算操作流程
每月（定期） 统计、汇总、 分析报各条 线、职能部门及相关领导
中国市场综合管理部 综合管理部负责对新人的跟踪考核
招聘入职流程
NO 营销中
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人员、 如
合格 向
公司 办
理入 职
务手 续 营销中心提出人员申请 业务人员 内务 促销员、终端经理 售后技术、主管 NO 部长审批 综合部审批 终端部审批 售后部审批 本部总经理或销售总经理批准
离职管理流程
YES。