华为基本法诞生记

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彭剑锋认为，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、 创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机
会的减少，他越来越发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的
工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什 么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日 益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞 越高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。但由于 双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无发准确及时的传递到“猪” 那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长 过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理解都出现了偏差， 无法达成共识。华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因
《华为基本法》诞生记
目录
一．《华为基本法》诞生背景
二．《华为基本法》内容简析
三．《华为基本法》实施效益
四． 思考与启示
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华为公司简介
• 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营 科技公司，于1988年成立于中国深圳。 • 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。主要为电信运营商、企业和消费者等提供 有竞争力的端到端ICT解决方案和服务，帮助客户在数字社会获得成功。我们坚持聚焦战略， 对电信基础网络、云数据中心和智能终端等领域持续进行研发投入，以客户需求和前沿技
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《华为基本法》诞生背景—发展问题1：经营扩张
• 1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。伴随着C&CO8万门局用数字 交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头，从而使得组织
建设、管理制度化建设以及文化建设提到日程上来。
• 当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。 华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端、反应 速度快，能够为客户提供有效服务。但随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得
务。当时，彭剑锋和人大的几位教授正在为其他的公司做咨询，对华为的邀请并未引
起足够的重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后又多次跑 到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。 • 1996年初，彭剑锋带领包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销管理提 供咨询。后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成 员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，成立了华为专家顾问小组， 彭剑锋为组长。整个咨询前后历时3年多，彭剑锋等教授每年都有近1/3的时间呆在华 为。
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《华为基本法》诞生背景—专家进场
• 1995年，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被 华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。任
正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干
部，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过 程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。随后，任正非又指派当时华为公司的营 销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服
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《华为基本法》诞生背景—发展问题3：沟通协调
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找到“鸟”与“猪”的共同语言
1995年9月，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。但是针对 企业文化是什么，具体内容的对否，总裁任正非的观点却与大多数人不同，甚至产生 很大的分歧，例如他曾批评“有福同享有难同当”是封建意识，公司员工很为不解。 随着华为的高速成长，公司规模越来越大，员工越来越多，企业文化的管理问题越来 越突出，其中，急需重视的问题就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价 值观难以达成共识，甚至难以沟通。
笔。起草小组一成立就驻扎在华为公司，与华为人一起研究起草管理大纲。
• 经过一年多的写作，终于完成了初稿。1996年12月26日，基本法第四讨论稿刊登在了 当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回
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《华为基本法》诞生背景—发展问题2：人才管理
• 但是，大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题——如何把人才的潜力转化成市场 开发能力、技术研发能力，转化成现实的利润。由于市场部的人力资源管理出色，张 建国从营销副总调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。彭剑锋等专家教授 的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理， 引进先进的人力资源管理理念和系统，并于1997年前后提出了基于本土特点的人力资 源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。任正非在此基础上， 提出人力资源管理的核心，就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题，后来吴 春波教授将之提炼为人力资源价值涟管理模式。 基于人力资源的价值链管理模式，华为公司在员工的价值评价与价值分配这两方面下 的工夫是最大的。华为在企业内部率先建立并推行了员工考核评价系统。很多华为员 工都感到公司内部考核评价是最多的，评价体系就像一个“炼炉”，不断使人“过 堂”。华为的考评直接与工资奖金挂钩，坚持在分配上充分拉开差距，报酬向核心人 才倾斜。 1995年，华为成立“工资改革小组”，开始重新设计公司的工资分配方案，问题是： “工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位、能力、资历？”设计小组花了半年 时间提出了一套职务公司体系，然后问题再次出现，“钱怎么发？人怎么评价？”
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《华为基本法》诞生背景—发展问题
《华为基本法》诞生的背景 问题四：1995年，华为开始在全公司范围内大规模推行ISO-9001标准，是公司的业
务流程规范化，全面提高公司的运作效率和顾客满意度。但是，“各个部门和岗位的
职责与权限如何定位？一切按流程操作会不会导致组织的僵化？” 问题五：1996年1月，每年一度的市场总主管整训活动，市场部所有正职干部集体辞 职；为了迎接1996和1997两年市场的大决战，市场部全体正职干部愿意接受公司的 挑选，表现出高昂的士气和开阔的胸襟。可是这个壮举，提出了公司发展中的根本性 问题：“干部不适应企业发展要求怎么办？”、“有功的老员工落后了怎么 办？”“怎样使干部能上能下制度化？” 五大问题说明企业的管理已经跟不上它的发展步伐。显然，此时的华为需要一个纲领
掠夺性的人才策略，员工数量成倍增加。当时，任正非给很多中层干部扔下一句话：
“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，
5 华为对人才的消化能力很强。但员工队伍的急剧膨胀给华为带来了一系列的管理问题。
《华为基本法》诞生背景—发展问题2：人才管理
• 从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。彭剑锋认为，华为是深圳企业中最早将人 才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念， 这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上， 而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。 华为在人才使用上，特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。华为的人才招聘倾向于 招聘刚毕业的大学生，从1996年开始，华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生。用的 杀手锏之一就是起薪点很高。当时，华为一年招聘进几百、上千名大学生，甚至后来一次 性招聘5000人，被很多媒体称谓“一次进万人”。到目前为止，国内企业没有第二家敢这 么大规模的招聘人才，也只有当时的华为才有这样的能耐和气魄。 彭剑锋认为，华为这种独特的人力资源价值观，人力资本优先意识现在看来仍具有超前性。 他认为，信息通讯业是个新兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的 业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难 度很大，比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸，容易接受公司的 价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，华为侧重于直接从高 校里大量招聘新人，并加大培训投入。华为最早在企业内部建立起适合企业特点的分层分 类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、 研发培训中心、客户培训中心等，依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系。 彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热 6 情最大、资金投入最多的公司。
性的文件，理清公司组织建设，管理制度化建设和文化建设的思路，这个纲领性的文
件如何拟定？针对这一系列急需解决而又一时无从下手的问题，任正非邀请专家进入 华为，提出要搞一个东西，即对华为的发展历程进行系统的总结和提炼，找一些普遍 性、规律性的东西出来，形成一个管理大纲。
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《华为基本法》诞生过程
• 1996年3月，由彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成了 华为管理大纲起草小组。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主
术驱动的创新，使公司始终处于行业前沿，引领行业的发展。我们每年将销售收入的10%
以上投入研发，在近17万华为人中，超过45%的员工从事创新、研究与开发。华为在170 多个标准组织和开源组织中担任核心职位，已累计获得专利授权38825件。 华为从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为世 界500强公司。2014年，公司年销售规模达到近2882亿人民币。如今，我们的电信网络 设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。 根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商，并成为继联想集团之后，成功 闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排 名第285位。
日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的
问题。张建国时任华为营销副总裁，主管营销系统的人力资源与干部考评。彭剑锋带 领专家小组就先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目是销售人员的考评体系 与销售队伍的管理模式。 • 当时，中国通讯市场需求急剧增加，市场成长潜力巨大，对通讯设备的需求处于饥渴 状态。华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占 市场先机，迅速扩大市场份额。此时，市场的扩张是企业的主要矛盾。当时，华为已 经有七八百人、每年有八九个亿的销售额。华为面临如何从农村市场向城市市场转型 的问题。市场的迅速扩张带来了企业对人才需求的增加，机会牵引人才，华为实施了
不能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。
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《华为基本法》诞生背景—发展问题3：沟通协调
• • 找到“鸟”与“猪”的共同语言 当时，任正非与中层管理者、普通员工之间都感觉公司存在着沟通障碍，但都不知道
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问题出在哪里。任正非觉得自己与中层领导在观念上有了较大差异，有的干部把问题
的产生归结于公司制度太多，且相互之间有矛盾，没有统一性。任正非于是提出华为 要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规 律性的东西出来。 • 此前，华为已经制订了很多规章制度。华为当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办 公室的一贯思路，用了两个月时间把华为多年来发布的规章制度和内部管理条例，加 以整理、归纳、删节，进行了一次华为制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手 里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东于是找在华为做顾问 的彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要个什么。彭剑锋考察后指出，任正非要 的肯定不是这种制度汇编，否则华为只不过是多了几大柜子文件，他认为任正非想要 的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的 内容是什么，究竟要写些什么东西，彭剑锋自己也不知道。