华为基本法诞生记

务。当时，彭剑锋和人大的几位教授正在为其他的公司做咨询，对华为的邀请并未引
起足够的重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后又多次跑 到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。 • 1996年初，彭剑锋带领包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销管理提 供咨询。后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成 员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，成立了华为专家顾问小组， 彭剑锋为组长。整个咨询前后历时3年多，彭剑锋等教授每年都有近1/3的时间呆在华 为。
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《华为基本法》诞生背景—发展问题
《华为基本法》诞生的背景 问题四：1995年，华为开始在全公司范围内大规模推行ISO-9001标准，是公司的业
务流程规范化，全面提高公司的运作效率和顾客满意度。但是，“各个部门和岗位的
职责与权限如何定位？一切按流程操作会不会导致组织的僵化？” 问题五：1996年1月，每年一度的市场总主管整训活动，市场部所有正职干部集体辞 职；为了迎接1996和1997两年市场的大决战，市场部全体正职干部愿意接受公司的 挑选，表现出高昂的士气和开阔的胸襟。可是这个壮举，提出了公司发展中的根本性 问题：“干部不适应企业发展要求怎么办？”、“有功的老员工落后了怎么 办？”“怎样使干部能上能下制度化？” 五大问题说明企业的管理已经跟不上它的发展步伐。显然，此时的华为需要一个纲领
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《华为基本法》诞生背景—发展问题1：经营扩张
• 1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。伴随着C&CO8万门局用数字 交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头，从而使得组织
建设、管理制度化建设以及文化建设提到日程上来。
• 当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。 华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端、反应 速度快，能够为客户提供有效服务。但随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得
不能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。
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《华为基本法》诞生背景—发展问题3：沟通协调
• • 找到“鸟”与“猪”的共同语言 当时，任正非与中层管理者、普通员工之间都感觉公司存在着沟通障碍，但都不知道
问题出在哪里。任正非觉得自己与中层领导在观念上有了较大差异，有的干部把问题
的产生归结于公司制度太多，且相互之间有矛盾，没有统一性。任正非于是提出华为 要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规 律性的东西出来。 • 此前，华为已经制订了很多规章制度。华为当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办 公室的一贯思路，用了两个月时间把华为多年来发布的规章制度和内部管理条例，加 以整理、归纳、删节，进行了一次华为制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手 里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东于是找在华为做顾问 的彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要个什么。彭剑锋考察后指出，任正非要 的肯定不是这种制度汇编，否则华为只不过是多了几大柜子文件，他认为任正非想要 的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的 内容是什么，究竟要写些什么东西，彭剑锋自己也不知道。
掠夺性的人才策略，员工数量成倍增加。当时，任正非给很多中层干部扔下一句话：
“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，
5 华为对人才的消化能力很强。但员工队伍的急剧膨胀给华为带来了一系列的管理问题。
《华为基本法》诞生背景—发展问题2：人才管理
• 从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。彭剑锋认为，华为是深圳企业中最早将人 才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念， 这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上， 而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。 华为在人才使用上，特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。华为的人才招聘倾向于 招聘刚毕业的大学生，从1996年开始，华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生。用的 杀手锏之一就是起薪点很高。当时，华为一年招聘进几百、上千名大学生，甚至后来一次 性招聘5000人，被很多媒体称谓“一次进万人”。到目前为止，国内企业没有第二家敢这 么大规模的招聘人才，也只有当时的华为才有这样的能耐和气魄。 彭剑锋认为，华为这种独特的人力资源价值观，人力资本优先意识现在看来仍具有超前性。 他认为，信息通讯业是个新兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的 业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难 度很大，比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸，容易接受公司的 价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，华为侧重于直接从高 校里大量招聘新人，并加大培训投入。华为最早在企业内部建立起适合企业特点的分层分 类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、 研发培训中心、客户培训中心等，依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系。 彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热 6 情最大、资金投入最多的公司。
日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的
问题。张建国时任华为营销副总裁，主管营销系统的人力资源与干部考评。彭剑锋带 领专家小组就先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目是销售人员的考评体系 与销售队伍的管理模式。 • 当时，中国通讯市场需求急剧增加，市场成长潜力巨大，对通讯设备的需求处于饥渴 状态。华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占 市场先机，迅速扩大市场份额。此时，市场的扩张是企业的主要矛盾。当时，华为已 经有七八百人、每年有八九个亿的销售额。华为面临如何从农村市场向城市市场转型 的问题。市场的迅速扩张带来了企业对人才需求的增加，机会牵引人才，华为实施了
性的文件，理清公司组织建设，管理制度化建设和文化建设的思路，这个纲领性的文
件如何拟定？针对这一系列急需解决而又一时无从下手的问题，任正非邀请专家进入 华为，提出要搞一个东西，即对华为的发展历程进行系统的总结和提炼，找一些普遍 性、规律性的东西出来，形成一个管理大纲。
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《华为基本法》诞生过程
• 1996年3月，由彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成了 华为管理大纲起草小组。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主
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彭剑锋认为，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、 创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机
会的减少，他越来越发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的
工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什 么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日 益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞 越高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。但由于 双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无发准确及时的传递到“猪” 那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长 过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理解都出现了偏差， 无法达成共识。华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因
术驱动的创新，使公司始终处于行业前沿，引领行业的发展。我们每年将销售收入的10%
以上投入研发，在近17万华为人中，超过45%的员工从事创新、研究与开发。华为在170 多个标准组织和开源组织中担任核心职位，已累计获得专利授权38825件。 华为从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为世 界500强公司。2014年，公司年销售规模达到近2882亿人民币。如今，我们的电信网络 设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。 根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商，并成为继联想集团之后，成功 闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排 名第285位。
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《华为基本法》诞生背景—发展问题2：人才管理
• 但是，大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题——如何把人才的潜力转化成市场 开发能力、技术研发能力，转化成现实的利润。由于市场部的人力资源管理出色，张 建国从营销副总调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。彭剑锋等专家教授 的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理， 引进先进的人力资源管理理念和系统，并于1997年前后提出了基于本土特点的人力资 源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。任正非在此基础上， 提出人力资源管理的核心，就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题，后来吴 春波教授将之提炼为人力资源价值涟管理模式。 基于人力资源的价值链管理模式，华为公司在员工的价值评价与价值分配这两方面下 的工夫是最大的。华为在企业内部率先建立并推行了员工考核评价系统。很多华为员 工都感到公司内部考核评价是最多的，评价体系就像一个“炼炉”，不断使人“过 堂”。华为的考评直接与工资奖金挂钩，坚持在分配上充分拉开差距，报酬向核心人 才倾斜。 1995年，华为成立“工资改革小组”，开始重新设计公司的工资分配方案，问题是： “工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位、能力、资历？”设计小组花了半年 时间提出了一套职务公司体系，然后问题再次出现，“钱怎么发？人怎么评价？”
笔。起草小组一成立就驻扎在华为公司，与华为人一起研究起草管理大纲。
• 经过一年多的写作，终于完成了初稿。1996年12月26日，基本法第四讨论稿刊登在了 当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回