5_华为基本法-企业文化案例
华为公司以人为本的案例
华为公司以人为本的案例作为一家全球知名的信息通信技术解决方案提供商，华为公司一直以来都将人才视为公司最宝贵的资源。
华为深知人才是企业发展的源泉和动力，因此一直以来致力于建设一个以人为本的企业文化，为员工提供广阔的发展空间和优厚的福利待遇。
本文将以华为公司为例，详细介绍其“以人为本”的企业文化，并以具体案例加以说明。
华为公司致力于员工的职业发展。
在华为，每一位员工都有机会通过不断学习和提升自己的能力，实现自身价值。
公司提供全方位的培训和学习机会，包括面向不同层次员工的职业发展路径和专业技能培训等。
在华为，员工可以通过内部培训、外派培训、项目经验、轮岗等方式获取知识和技能，实现个人的职业规划。
华为设立了海归人才计划，鼓励优秀的海外留学人员回国发展，为他们提供全方位的培训和职业发展机会，让他们在华为这个大平台上展现自己的才华。
华为公司注重员工的福利待遇。
为了满足员工的物质和精神需求，华为为员工提供了丰富的福利待遇。
除了具有竞争力的薪酬外，员工还能享受到完善的社会保障、充裕的假期、丰富的员工活动等福利待遇。
公司还提供多样化的家庭关爱服务，包括子女入学援助、家庭医疗保障、弹性工作制度等，全方位关心员工的家庭生活和工作状态。
公司在全球范围内实施“家庭培养计划”，通过提供完善的灵活工作制度和家庭关怀服务，帮助员工平衡好工作和家庭的关系。
华为公司还重视员工的创新和激励。
作为一个科技公司，华为鼓励员工勇于创新，提倡开放式的工作环境，鼓励员工提出新的想法和建议。
公司设立了丰厚的激励机制和奖励制度，鼓励员工在技术研发、创新设计、市场开拓等方面做出突出贡献。
华为公司还注重员工的成长和成功感，通过多种方式激发员工的内在动力，提高员工的工作积极性和创造性。
公司设立了“年度优秀员工”、“创新个人”等荣誉称号，来表彰那些在工作中作出杰出贡献的员工，并为他们提供更多的发展机会和激励措施。
华为公司以人为本的企业文化贯穿于公司的各个方面，体现在对员工的关心和重视上。
华为企业文化案例分析1
组员：
华为
文化
目录 一、..............................华为概述
1.............................任正非介绍 2.............................公司概况
二、..............................华为企业文化
6、华为的经营哲学
1.切实实现股东和员工的利益（华为内部公开配售内部股） 2.为社会公众提供最好的商品和服务（大量的人员和资金 投入让客户真正享受到产品带来的愉悦） 3.最大限度的吧企业发展与所在地区和繁荣统一起来（华 为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社 区做出贡献。为伟大祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴， 为自己和家人的幸福而不懈努力）
3、《华为基本法》
华为《基本法》作为华为的“基本大法”，其制定的 初衷就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生 产、销售、行政、人事等各方面的细节，以求最终形成一 部贯彻华为管理思想的具体管理条例。
这部基本法的出炉可谓是华为制度建设的重要里程碑， 即使在世界范围内也堪称企业制度的典范。
华为基本法
1..............................华为企业标识 2..............................“狼”性文化 3..............................华为基本法 4..............................核心价值观 5 .............................华为精神 6..............................华为经营哲学
华为的核心价值观具体表现在以下四个方面：
深圳华为企业文化案例分析
A12 sparkle目录part1企业概况 (3)1.1总说 (3)1.2近两年的成就 (4)1.3华为业务及产品介绍 (4)1.4华为的部门组成 (6)Part 2企业文化之我见 (6)2.1企业文化之自我理解 (6)2.2企业文化之文化特性 (7)2.3企业文化之功能 (8)2.4选择华为的原因 (8)2.5企业文化总貌 (9)Part 3企业文化透视 (10)3.1 远大的追求，求实的作风 (10)3.2双重利益驱动模式 (11)3.3人性化的军队式管理 (12)3.4无为而治的基本法 (13)Part 3企业环境与企业前景简述 (14)3.1Policy——政治与法律环境 (14)3.2Economic——经济环境 (16)3.3Technology——技术环境 (17)3.5Strength——优势 (18)3.6Weakness——劣势 (19)3.7pportunity——机遇 (20)3.8Threats——威胁 (21)3.9战略分析 (21)3.10华为战略分析 (23)3.11经营建议 (25)part4华为的文化之路 (26)4.1初期：（1988－1991）百家争鸣，百花齐放 (26)4.2发展：（1992－2006）走出混沌，迈向成熟 (27)4.3现在趋势：（2007－至今）与时俱进，自我超越 (28)4.4评价之我见 (29)4.5建议之我说： (30)4.6企业文化的现代化建设之深思 (31)4.7制度文化的探索 (33)part1企业概况1.1总说技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营科技通信公司，总部位于广东深圳。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。
现任总裁任正非，董事长孙亚芳。
《华为基本法》知名名企企业文化
小学毕业的那个暑假他上山去采中药材卖钱攒学费。
初中毕业的那个暑假他到棕绳厂做小工挣钱。
高中毕业卖了4个月冰棍，每天4块钱的收入让他欣喜不已。
大学时代，一头扎进书堆，恶补知识。
研究生求学阶段成立创办首都研究生社会实践促进会，组织研究生走进社会、进行社会调查及勤工俭学。
1986年留校，1987年，28岁的他担任中国人民大学劳动人事学院副院长，是当时高校里最年轻的副院长；主编80万字的《行政学大词典》。
1991年留学美国，随后背回来一麻袋美国各大企业管理制度的复印资料，与从日本回来的包政教授等编撰《现代管理制度·程序·方法范例全集》，共八卷，一千余万字，对中国企业制度的建立提供了方法和策略。
1992年与台湾人合资创办“北京阶梯信息工程公司”，引进英语教材《走遍美国》。
从营销策划，到广告传播、市场推广全部自行制定战略方针，开创了中国全民英语学习新局面。
1995年投身管理咨询行业，先后创办了和君创业和华夏基石两大本土咨询公司。
《华为基本法》、《华侨城宪章》、《白沙文化发展纲要》、《TCL以速度抗击规模》等著名管理咨询案例，均出自其所领导的团队之手。
他的研究领域涉及人力资源、企业文化、市场营销，其管理思想对中国企业产生了重要影响，被多家媒体评为“中国管理咨询业标杆人物”、“2004年中国管理咨询业年度人物”，在《销售与市场》等媒体精选的“影响中国营销进程的100篇文章”中他的文章有6篇入选。
他就是著名管理咨询专家彭剑锋教授。
彭剑锋教授在管理咨询业界是当之无愧的开拓者，他本人在各类论坛、演讲中占据着不容忽视的位置，同时，他所领导的咨询团队创造了管理咨询的多项著名经典案例。
无论是做人力资源，做企业文化，还是做营销策划，他对于中国管理咨询事业的发展都起着至关重要的作用。
可以说，他本人和他的团队所创造的佳绩，以及他们的独特的管理理念推动了中国管理咨询行业的发展。
前不久，《营销学苑》记者有幸和这位启动者、创造者进行了一番关于他的人生和研究的交流。
以华为企业为例论述企业文化
以华为企业为例论述企业文化华为企业文化是指华为公司在长期发展过程中形成的一套独特的价值观、行为规范和组织理念。
华为企业文化的核心价值观是以客户为中心，坚持持续创新，追求卓越。
一、以客户为中心华为企业文化的首要原则是以客户为中心。
华为始终将客户需求放在首位，不断提升产品和服务质量，为客户提供最优质的解决方案。
华为积极倾听客户的需求和反馈，不断改进产品和服务，以满足客户的期望。
二、持续创新华为企业文化强调持续创新。
华为鼓励员工勇于创新，不断推出具有领先技术和市场竞争力的产品和解决方案。
华为鼓励员工提出新的想法和建议，并为员工提供创新的平台和机会，以促进企业的持续发展。
三、追求卓越华为企业文化追求卓越。
华为要求员工在工作中追求卓越，不断提升自己的能力和素质，为企业的发展做出贡献。
华为鼓励员工不断学习和成长，提供丰富的培训和发展机会，帮助员工实现个人和职业目标。
四、团队合作华为企业文化强调团队合作。
华为注重员工之间的合作和沟通，鼓励员工互相支持、互相学习，共同完成工作任务。
华为鼓励员工分享知识和经验，建立良好的团队合作氛围，以实现共同的目标。
五、奋斗精神华为企业文化倡导奋斗精神。
华为鼓励员工克服困难，勇于挑战，不断追求进步和突破。
华为鼓励员工积极参与工作，发挥个人的潜力，为企业的发展做出贡献。
六、诚信正直华为企业文化强调诚信正直。
华为要求员工在工作中保持诚实、正直的态度，遵守法律法规和道德规范。
华为鼓励员工与客户、合作伙伴建立诚信的合作关系，树立企业的良好形象。
华为企业文化的核心价值观和行为准则贯穿于整个企业的运营和管理过程中。
华为通过建立和培养良好的企业文化，不断提升员工的工作动力和创造力，推动企业的持续发展。
以华为企业为例论述企业文化
以华为企业为例论述企业文化标题：以华为企业为例论述企业文化引言概述：企业文化是指企业在长期的发展过程中形成的一种独特的价值观念、行为准则和组织方式。
华为企业作为中国最具国际竞争力的企业之一，其独特的企业文化为其持续发展和成功提供了有力的支撑。
本文将以华为企业为例，通过引言概述和正文内容的方式，详细阐述华为企业文化的五个部分。
一、团队合作1.1 强调团队的重要性：华为企业文化强调团队合作，认为团队是实现企业目标的重要力量。
1.2 建立高效的团队：华为通过培养团队合作意识和团队协作能力，建立高效的团队。
1.3 鼓励开放交流：华为鼓励员工之间开放交流，分享知识和经验，促进团队合作的深入发展。
二、创新精神2.1 鼓励创新思维：华为企业文化鼓励员工提出新的想法和创新性解决方案，推动企业持续发展。
2.2 建立创新平台：华为为员工提供创新平台，鼓励他们参与创新项目和实践。
2.3 奖励创新成果：华为通过奖励制度激励员工的创新成果，提高员工的创新动力和积极性。
三、客户导向3.1 以客户为中心：华为企业文化始终将客户需求放在首位，以满足客户需求为目标。
3.2 客户体验至上：华为注重提供优质的产品和服务，不断提升客户的满意度和体验感。
3.3 建立长期合作关系：华为通过与客户建立长期合作关系，实现共同发展和共赢。
四、员工发展4.1 提供良好的发展机会：华为为员工提供广阔的发展平台和机会，鼓励员工不断学习和成长。
4.2 建立健康的竞争氛围：华为鼓励员工之间的竞争，激发员工的潜能和创造力。
4.3 重视员工福利：华为注重员工的福利待遇，关心员工的身心健康和工作生活的平衡。
五、社会责任5.1 关注环境保护：华为积极履行企业的环境保护责任，致力于可持续发展。
5.2 积极参与公益事业：华为积极参与社会公益事业，回馈社会，关爱弱势群体。
5.3 推动行业发展：华为通过技术创新和行业合作，推动行业的发展和进步。
结论：华为企业文化的团队合作、创新精神、客户导向、员工发展和社会责任等方面的特点，为其持续发展和成功提供了重要支撑。
华为公司基本法等三篇范文.doc
华为公司基本法等三篇华为公司基本法第一章公司的宗旨一、核心价（追求）第一条的追求是在子信息域客的梦想，并依靠点点滴滴、而不舍的苦追求，使我成世界先企。
了使成世界一流的供商，我将永不入信息服。
通无依的市力，使内部机制永于激活状。
（工）第二条真和管理有效的工是最大的富。
尊重知、尊重个性、集体斗和不迁就有功的工，是我事可持成的内在要求。
（技）第三条广泛吸收世界子信息域的最新研究成果，虚心向国内外秀企学，在独立自主的基上，开放合作地展先的核心技体系，用我卓越的品自立于世界通信列之林。
（精神）第四条祖国、人民、事和生活是我凝聚力的源泉。
任意、新精神、敬精神与合作精神是我企文化的精髓。
事求是是我行的准。
（利益）第五条主在客、工与合作者之成利益共同体。
努力探索按生要素分配的内部力机制。
我决不雷吃，奉献者定当得到合理的回。
（文化）第六条源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工品都是人智慧造的。
没有可以依存的自然源，唯有在人的中挖掘出大油田、大森林、大煤⋯⋯。
精神是可以化成物的，物文明有利于巩固精神文明。
我持以精神文明促物文明的方。
里的文化，不包含知、技、管理、情操⋯⋯，也包含了一切促生力展的无形因素。
（社会任）第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标（质量）第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
（人力资本）第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
（核心技术）第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
（利润）第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
三、公司的成长（成长领域）第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。
企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋
• B 、富裕起来的高管创业激情衰竭，找不到新的激励 手段,创业型企业家与职业经理人信任承诺关系难以建 立
• c 、搭便车、混日子，占位子、不作为、不担责的人
增多,人力效能低下
二、突破成长瓶颈的基本点与 内在力量
• 回归基本点：文化价值基本点, 对未来完成顶层设计与系统思考
销售中心改制为各地的区域性销售公司，然后再将空调和冰箱的两套内销体系在组
织上合并，建立正式组织。（2）先下（各区域销售公司）后上（事业部内销公司）
。先整合全国各地的区域销售公司统一管理多产品销售，前端销售统一后，上层的
多个产品各自的销售公司整合就水到渠成。（3）先单个产品整合试点，整合后业务
流程顺畅后再全面整合其他产品。可以发现，上述整合策略也秉承了美的一贯的务
• c 、基于客户与市场的一体化运营：研产销一体化、
前中、后台一体化、价值链一体化,以信息为支撑的快 速高效供应链
分工与协同的不同方式
• 两种分工协同方式的打通 • 罗纳德·科斯《企业的性质》：交易成本和管理成本决定企业边界 • 切斯特·巴纳德《经理人的职能》：组织（企业）的本质是一个围绕着共 同目标而自觉协同的体系。
• B 、企业家难以自我超越，支撑未来发展所需的高层 领导团队尚来形成，现有高层管理团队领导力滞后于 企业发展，领导后备人才梯队没有形成，经营与集团 化运营职业化专业人才短缺。
• c 、空降人才难以存活，难以融合，人才整合难以实
现，如何构建空降人才能存活，现有人才能激活，人 才脱颖而出 的人力资源机制与系统,责、权、利、能四 位一体。
公司
财经管 理
人力资源 管理工程
市研采 场发购
订单管
案例：华为公司绩效管理实践
案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。
经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。
那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。
二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理（一）抓绩效考重点1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。
正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。
3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。
关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
第一组：华为企业文化案例分析
华为的企业文化
——集中体现为它的 “企业核心价值观”
第一组
组长：蔡文成 09 组员：王永昌 16 陈旺达 38
余潇 23 李育利 53
华为简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总 部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987 年在中国深圳正 式注册成立。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年 中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008 年底，华为在国际市 场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有 45家使用华为的产品和服务。 华为的产品和解决方案已经应用于全球 170多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三 十位。 2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中， 华 为 以 排 名 94 的 成 绩 出 现 在 榜 单 之 中 ， 这 也 是 中 国 大 陆 首 个 进 入 Interbrand top100榜单的企业公司。 2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。
华为文化案例分析
华为文化案例分析第一篇：华为文化案例分析案例分析——华为企业文化分析华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。
即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
所以说，华为团队精神的核心就是互助。
华为打造自己的营销铁军五招第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。
现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。
华为对狼性的执着是外人难以理解的。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
以华为企业为例论述企业文化
以华为企业为例论述企业文化标题：以华为企业为例论述企业文化引言概述：企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，它是企业发展的基石和精神支柱。
华为企业作为全球率先的通信技术解决方案供应商，其独特的企业文化被广泛认可并成为业内的典范。
本文将以华为企业为例，深入探讨其企业文化的特点和影响。
一、价值观和使命：1.1 奋斗精神：华为企业倡导“敢为人先、追求卓越”的奋斗精神，要求员工不断挑战自我，追求卓越。
1.2 客户至上：华为企业始终将客户利益放在首位，致力于为客户提供最优质的产品和服务。
1.3 创新驱动：华为企业鼓励员工勇于创新，不断推动科技进步和产业发展。
二、组织架构和管理模式：2.1 平等沟通：华为企业倡导平等沟通，打破部门壁垒，促进信息流通和共享。
2.2 分权决策：华为企业实行分权决策，赋予员工更多的自主权和责任，激发员工的创造力和潜力。
2.3 激励机制：华为企业建立了多元化的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会等，鼓励员工积极工作和创新。
三、团队文化和合作精神：3.1 团队合作：华为企业倡导团队合作，强调团队的力量和协同效应，鼓励员工相互支持和协作。
3.2 共同成长：华为企业注重员工的个人成长和发展，提供广阔的发展空间和学习机会，实现员工与企业共同成长。
3.3 文化传承：华为企业注重企业文化的传承和宏扬，通过各种形式的培训和活动，传承企业核心价值观和文化精神。
四、社会责任和可持续发展：4.1 社会责任：华为企业积极履行社会责任，关注环境保护和社会公益事业，推动社会和谐发展。
4.2 可持续发展：华为企业致力于可持续发展，注重长期发展战略和创新能力的提升，保持行业率先地位。
4.3 全球化视野：华为企业具有全球化视野，积极拓展国际市场，推动全球通信产业的发展和合作。
五、企业文化的影响和启示：5.1 影响力：华为企业的企业文化深刻影响了员工的行为和态度，塑造了企业的品牌形象和市场地位。
5.2 启示意义：华为企业的企业文化为其他企业提供了借鉴和启示，强调奋斗精神、客户至上和创新驱动，引领行业发展的方向。
华为企业文化案例分析
华为技术有限公司的狼性文化案例分析一公司简介华为于1987年成立于中国深圳;全球第二大通讯设备供应商;全球第三大智能手机厂商;也是全球领先的信息与通信解决方案供应商..华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品;为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案..目前;华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家;服务全球 1/3的人口..全球排名前50名的电信运营商中;已有45家使用华为的产品和服务..二企业文化的含义企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式..企业文化的核心是价值观..统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准;并以此来选择自己的行为..企业文化需要经过一个长的时期才能形成..文化的形成与企业的经营有关;也与社会文化背景有关;文化在经营过程中逐渐积累;也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心..一个公司的管理决定和影响企业文化;文化也反作用于公司的管理..文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可..三华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”;认为狼是企业学习的榜样;要向狼学习“狼性”;狼性永远不会过时..任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼..狼有最显着的三大特性;一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神;三是群体奋斗、团队合作的意识..同样;一个企业要想扩张;要想在危难面前不被击垮;甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性..以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球;中国也没能幸免..或多或少受到了一些影响..2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业..很多企业因此倒闭..而华为却创造了属于自己的奇迹..2008年华为的海外收入占总收入的75%;全年合同销售额达233亿美元;总收入增长速度之快让华为自己都难以置信..2009年华为全球销售收入1491亿元RMB约合218亿美元;同比增长19%..营业利润率14.1%;净利润183亿元RMB;净利润率12.2%..2009年的净利润增幅超过100%..尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂;但华为的经营性现金流达到217亿元RMB;同比增长237%..能够在恶劣的经济形势下;仍然保有如此规模的现金流;是在令人惊叹..而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分 ..敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉..华为的冬天文章的作者是任正非;他说;冬天一定会来临..但只要我们做好了准备;有了厚实的棉衣;相信再冷的冬天;我们仍然感觉是暖洋洋的只要大家有危机感;能够提前预防;采取措施;不断完善;相信我们能够走得更加远;做得更加好..从中可见;华为的迅速发展;这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系..而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中;频频取得接近50%的业绩增长;实力不断地增强;大大地超越同行业企业的增长速度..勇往直前;永不疲倦是华为人的奋斗精神..任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中;把实现先辈的繁荣梦想;民族的振兴希望;时代的革新精神;作为华为人义不容辞的责任;铸造华为人的品格..从而使得员工有着乐于奉献的精神;并为着国家;企业的目标长期规划而不断努力着..这样;就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合;把“造势与做实”紧密地结合..从根本上提高了员工们的积极性和效率;这对企业发展无疑是有利的..在这种大氛围下;就塑造了华为精神:艰苦奋斗;吃苦耐劳;敬业奉献..华为的垫子文化则充分体现了华为精神：在创业的八年间;几乎每个华为人都备有一张床垫;午休的时候;席地而卧..晚上很多人却不回宿舍;就这一张床垫;累了睡;醒了再爬起来干..可以说一张床垫半个家..可正是这样的吃苦耐劳精神让华为人走过8年创业的艰辛与卓越..当然;在建立整个企业乐于奉献;为国际企业而奋斗的氛围下;满足员工的物质需求—高工资高待遇;公司为员工的努力工作设下了这两方面的保障..团队合作;共享成果..军队中特别重要的一个特点是“团队精神”;而华为就十分强调“集体”这个概念;没有个人的失误;没有个人的成就;有的只是集体努力的成功;集体的失败..自强不息;荣辱与共;胜则举杯同庆;败则拼死相救的团结协作精神..这样的精神让员工们形成了很好的关系;而良好的关系是良好的工作氛围的一个很重要的组成;也更容易形成1+1大于2的效果..任何个人的利益都必须服从集体的利益;将个人努力融入集体奋斗之中;在华为得到了充分体现..四狼性文化是柄“双刃剑狼性文化的运用使得小企业从大型企业的夹缝中生存下来;也显现出我国企业对竞争力的渴望;但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来..一位工商管理学教授在授课的时候向学生们提出一个问题：在市场经济中;我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢结果大部分学生选择做“狼”;其余学生选择做“羊”.. 教授最后说：我们既不该选择做“狼”;也不该选择做“羊”;我们应该选择做“人”..在现代社会上;在企业管理方面;我们需要借鉴狼的智慧;尤其是头狼的管理智慧..实践证明;狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用..狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来..然而;任何事物都是一把“双刃剑”;狼性文化也不例外..我们在充分利用狼性文化优点的同时;绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害..众所周知;“狼性文化”是一种强调进攻的企业文化;它以“消灭”对手为目的;因此华为的文化中处处表现出强烈的攻击性;这一点从华为的内部刊物管理优化报中文章的标题就可以看出;例如“我们还能丢什么”“核武器的按钮能随便按吗”等等;全是极具攻击性的字眼..在外人眼里;华为是危险的竞争对手;而华为的内部也是“硝烟四起”;充满“决斗”和“血腥”的气氛..华为在内部员工之间的也提倡竞争;这种“弱肉强食、适者生存”的规则;加之企业严格的管理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于高度紧张的状态..同时;华为还通过“狼性”机制大量网罗人才;随时替换那些表现不佳的员工..在这样的氛围之下;华为的内部员工的压力无疑也为之大增;在高度紧张的环境;脆弱的神经一旦崩溃;“张立国跳楼事件”也自然而然地发生..目前;华为人也已开始认识到“狼性文化”的“两面性”;但是;华为人是将狼性中的另一面——协作、配合;集体行动的精神更好的焕发出来;继续强化“狼性文化”呢;还是改变文化的核心内涵;创造出新的文化理念呢这将是摆在华为人面前需要认真思考并解决的问题..五对于案例的分析及感想狼性文化在国际化的初期是比较有效的：狼群敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力使得华为人为侵占市场而奋不顾身从而积累了大量客户资本；团结合作、共同奋斗“的团队精神是华为长期获得高效率并且最终打开国际市场的坚实保障..正是狼性强烈不屈不挠的进攻精神以及华为基本法提高了华为的企业凝聚力;才能使华为在动荡的金融危机依然保持营业额的高速增长..然而超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷的内部优胜劣汰导致大量员工不堪忍受;或离职或精神失常或累死;严重影响企业的员工稳定性；缺乏人文关怀军事化的规则与西方国家维护员工权力与自由的观念巨大冲突成为影响企业长期国际化发展与实现跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的“头狼”权威以及森严的等级制度容易抹杀员工的个性;这也是导致员工流失的原因..面对以上种种阻碍华为未来可持续发展甚至动摇企业根基的问题;变革文化对华为来说是必要的;但是变革文化就意味着改变公司的行为和观念;这需要华为的勇气与智慧;同时变革要有针对性与可行性..在全球化背景之下;国际化是每个企业做大做强的必由之路..要走国际化道路;进一步经营国际化;企业文化是非常重要的..华为只有摒弃传统的过于刚硬死板狭隘的条例规则;融合世界关于权利、自由与发展的理念;在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存异;才能开阔眼界;拥有接纳世界的胸襟与能力;才能引导企业迈向国际化、规范化的轨道..适度放权;多点关注员工;缓解其压力..在华为不断发展成熟的过程;最高领导者要学会适度放权;责任下放;给以员工更大的自由与发展空间;把“老板文化”转型成更加成熟稳定、适合大时代发展的“新企业文化”同时企业要以员工为本;从激励因素入手;重视对员工的素质培训;给员工提供锻炼的机会;增强员工的忠诚感和对企业价值观的认同感和；增加举办华为内部团队交流活动的频率;增进成员之间的了解;减缓工作压力..加大对企业文化的创新力度;这是非常关键的..企业文化创新就是要赋予原有的企业文化理念、核心价值观、管理模式和表现方式以新的含义;使之成为推动企业适应经济全球化趋势的动力源泉;成为企业核心竞争力的重要支撑..没有创新的企业文化不仅是没有生命力的;而且会成为企业进一步发展的障碍..许多企业经营失败;就在于企业文化的创新没有跟上企业的发展进程;最终导致企业发展的停滞和衰退..因此;企业文化的创新对于企业在适用经济全球化的过程中提高核心竞争力;提升整体素质;具有深远的战略意义;也是中国企业在国内市场上与跨国公司同台竞争及中国企业走向全球市场的关键..随着市场竞争的日益加剧;企业必须扬长避短;制定灵活的战略方针;以适应多变的竞争环境..这就要求广大员工在价值理念上认同企业的整体战略;通过文化创新;强化员工的思想观念;从而形成全员自觉的行为规范和价值理念;并自觉地为实现战略目标而奋斗;从而让企业文化创新成为企业完善制度建设和整合文化资源的环境支撑..六参考文献1．尚航标中国企业战略管理研究丛书;经济科学出版社;2012-08-012. 王永德狼性管理在华为;武汉大学出版社; 2010-043. 余胜海华为还能走多远;中国友谊出版公司 ;2013-044. 石楠华为人;你懂的;清华大学出版社 ;2012-055. 余胜海解密华为:中国制造的通信技术帝国 ;中信出版社;2011-096. 乔飒徐本磊浅谈战略管理与企业文化经济研究导刊 ;2012年24期7. 舒辉企业战略管理;人民邮电出版社;2010-12-18. 钟洋关于企业文化在战略管理中的作用浅析;233网校论文中心;2011-11-019. 汪春风企业文化的现代化;中国营销传播网;2013-09-18..10. 文库出版社华为企业文化案例分析 ..。
华为的组织文化案例分析5则范文
华为的组织文化案例分析5则范文第一篇：华为的组织文化案例分析案例分析——华为之困• 2003年春。
到处洋溢着春天的气息。
华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。
这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。
有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。
”• 2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20%左右。
这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行…末位淘汰制‟被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。
• 早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002年度电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。
• 曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？接班人之困• 如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。
• 人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。
• 他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。
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2007年畅销读本 8.华为文化执行力
华为的文化执行力最高明之处就是其 将辐射作用最大化。
华为的执行力：
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９.启示篇 2007年畅销读本
华为的企业文化业界称之为“狼文 化”,越来越多的人希望通过华为 的文化管理中蕴含的无形的力量来 为自己今后的发展寻求一定的启示。
职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形
成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾
斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依
据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必
须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
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９.启示篇 2007年畅销读本
华为文化给我们的启示：
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关键词1：狼性文化
无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引 导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企 业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。” 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性 精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在 背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下 属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企 业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。
华为企业文化建设案例
华为企业文化建设案例华为成立于1988年经过几十年的艰苦创业,该公司已经建立了良好的组织体系和技术网络市场覆盖全国并延伸到全球,形成了强有力的企业文化，因为华为人深知文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况，只有靠文化资源靠精神和文化的力量才能战胜困难获得发展。
一、民族文化政治文化企业化华为人认为企业文化离不开民族文化与政治文化中国的政治文化就是社会主义文化,华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步华为管理层在号召员工向雷锋焦裕禄学习的同时又奉行决不让'雷锋'吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明，来形成千百个'雷锋'成长且源远流长的政策，华为把实现先辈的繁荣梦想民族的振兴希望时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格，坚持宏伟抱负的牵引原则实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则使政治文化经济文化民族文化与企业文化融为一体.二、双重利益驱动华为人坚持为祖国昌盛为民族振兴为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则,这是因为没有为国家的个人奉献精神就会变成自私自利的小人，随着现代高科技的发展决定了必须坚持集体奋斗不自私的人才能结成一个团结的集体，同样没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧固步自封，进而滋生懒惰。
因此，华为提倡欲望驱动正派手段使群体形成蓬勃向上励精图治的风尚。
三、同甘共苦荣辱与共华为集团的团结协作集体奋斗是华为企业文化之魂成功是集体努力的结果,失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，'官兵'一律同甘苦。
除了工作上的差异，外华为人的高层领导不设专车吃饭，看病一样排队付同样的费用，在工作和生活中上下平等不平等的部分已用工资形式体现了，华为无人享受特权，大家同甘共苦人人平等集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中，“自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救”的团结协作精神在华为得到了充分体现。
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华为公司的基本法一家中国电信设备制造商，在基本法中宣布：永不进入信息服务业。
公元1998年，烟花三月，南国深圳，花团锦簇，春光明媚。
蛇口区明化中心的二楼会议室，《华为公司基本法》(以下简称《基本法》)最终稿审定会正在热烈的气氛中进行。
自1995年筹备制定《基本法》以来，历时两年多，动员公司数千名员工参与，引起业内人士的广泛关注，得到专家、学者的大力支持，《基本法》反复修改，已经八易其稿。
对这第八稿，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。
今天，审定通过《基本法》，是设计华为公司未来的大事，华为公司沉浸在紧张和庄严的气氛中。
只剩下最后一个议题：华为公司是否要在“公司的宗旨”中作出“永不进入信息服务业”的承诺?信息服务业是一个有潜力、有前途的领域，也是电信行业最热门的话题。
世界上许多著名的公司大都兼营制造和服务。
IBM公司的网络硬件部就是在提供网络产品的同时，提供各种信息咨询服务。
华为公司有必要在《基本法》中声明永不进入信息服务业吗?这不是约束自己，限制发展?参加审定会的专家、学者和华为公司的高层领导为此展开了长时间的激烈争论。
华为公司总裁任正非先生认真听完大家的争议和意见后站了起来，他激动地说：“我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
”任总停顿一下接着说道：“进入信息服务业有什么坏处呢?自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题就会推诿，这样是必死无疑的。
在国外我们经常碰到参与电信私营化的机会，我们均没有参加。
当然，我们不参加，以后卖设备会比现在困难得多，这迫使我们必须把产品的性能做到最好，质量最高、成本最低、服务最优，否则就很难销售。
欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
”终于，在一阵长时间的热烈掌声中，《基本法》诞生了，时值公元1998年3月23日。
华为公司有了《基本法》，在承诺“将永不进入信息服务业"的同时，赫然写道：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。
”一、基本法的结构和主要内容基本法是对管理中两难命题的尺度界定，是华为企业文化的精髓，是核心价值观。
《基本法》分6章103条，详尽地描述了如下问题：1．公司的宗旨2．基本经营政策3．基本组织政策4．基本人力资源政策5．基本控制政策6．接班人与基本法修改这些问题是企业经营、发展过程中的基本问题，也是管理必须处理的问题。
华为公司用基本法的形式，将华为发展、成长过程中的教训和经验、成功和失败加以归纳、概括和总结，这一总结通过提升并吸取和借鉴业界最佳的思想与方法，成为华为公司进一步前进的理论指导。
任总称：“《基本法》是模糊、混沌中的一条激光束，确立了思维导向，而激光衍射光对周围的强烈辐射，引导人们逐渐向其靠拢。
”因此，《基本法》的指导思想不是提供对错的答案，而是提供认识客观事物的原则与方法。
在企业管理中，要经常性大量面对的基本矛盾和两难问题可集中在下面的关系命题上：1．尊重个性和集体奋斗。
2．开放合作与独立自主。
3．顾客、员工(含股东)与合作者关系。
4．精神文明与物质文明。
5．公平与效益。
6．民主与独裁。
7．统一性与多样性。
8．程序化与灵活性。
9．速度与效益。
10．继承与发展。
华为公司对这些普遍性的命题进行了有益的探索和实践，在处理这些两难问题的把握尺度上，与众不同。
《基本法》的主要内容是对这些尺度的准确界定，对上述关系命题的回答。
比如，华为是“呼唤英雄，人才辈出”的地方，但更重视“融小我于大我”的集体奋斗平台，《基本法》描述为：“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
”又如，对待利益驱动问题，华为强调双利益驱动，《基本法》写道：“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
”而就顾客、员工(含股东)与合作者关系，《基本法》主张：“结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
”在确立知识是生产要素的基础上，《基本法》固化了华为知识资本化的分配模式，形成新经济知本主义的雏形。
早在制定《基本法》之前，华为进行“华为兴亡，我的责任”的文化大讨论时，形成“企业文化是企业的核心价值观，是企业的精髓”这一理念。
在制定《基本法》的过程中，任总在不同的场合，多次强调，《基本法》是华为企业文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基础，不领会《基本法》的深刻内涵，不会在工作中应用《基本法》潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入高中层。
没有华为企业文化，不能认同华为价值评价体系的员工，不可能在华为工作。
二、华为成长的艰难历程注册资金2万多元的民营公司，十年后进入全国电子百强前十名；战胜泡沫经济的诱惑，华为背水一战，开发万门交换机。
深圳华为技术有限公司于1988年成立，注册资本仅2．4万元，几十人从小作坊式生产起步，开始通讯产品的研究、开发、生产与销售。
华为创建时，在深圳倒买倒卖就可以舒适生活，搞技术办产业不仅艰难而且“傻气”。
那时通信产品市场基本被世界著名公司所垄断，国内许多专业化生产通信产品的大公司都举步维艰，华为的生存空间和环境异常险恶。
华为选择了高科技产业，坚信集体奋斗平台是高科技企业生存的基础。
为组建集体奋斗的平台，曾导致一些骨干纷纷跳槽，使公司经常面临危机。
幸运的是，华为没有动摇，坚持钉子精神，压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过起步的艰难。
华为第一批创业者，每月只有200元工资，拼命工作，许多人累垮了身体。
郑宝用，学激光的博士生做起了交换机，从40门开始，既做设计，又做生产工人，还去前线装机，几经摸索，大胆提出瞄准世界最先进水平，赶超A T&T5号机的计划；李一男，少年班的高材生，年仅25岁，就担负起中央研究部总裁的担子，任期内要在技术、人才的质量和数量上与国际接轨，要同每年科研投资几十亿美元的国际大公司拼搏；办公条件简单，蚊子多，总办主任张燕燕就躲在蚊帐中写信，向用户发信函；开发万门程控交换机，绝大多数开发者还没有见过万门局机。
任正非总裁在回顾这段历史时，自嘲自己像个傻子带着一群现代堂吉诃德在为理想拼搏，同时由衷地感叹：华为经历了太多的困难，它摧残了一代创业者的健康，又在给一代年轻人施加过多的压力。
逐渐地，华为集合了一群有理想、朝气蓬勃、敢打善拼的开拓队伍，形成了一个集体奋斗的平台，从用小作坊方式生产BH03开始，到HJ048的率先突破，到1995年C&C08万门机在技术和市场的领先，向摩托罗拉转让三种芯片，一步一个脚印，华为持续以年翻番的速度增长，走过了极不寻常的发展道路。
自1994年开始，华为就一直保持深圳市开发型高新技术企业综合排序、销售额排序、利税排序排名第一。
在全国电子行业百强排名中，华为的位置逐年攀升，1995年第26名；1996年第21名，1997年第18名；1998年第10名；1999年第5名。
这是按产值标准排位，若按利润排名，华为的名次还要靠前。
附件三中所示华为公司经营业绩，说明了华为的发展速度。
至1997年底，华为共有员工5600余人，其中85％具有大学本科以上的学历，平均年龄27岁。
公司每年将销售额的10％作为科研投入，从事产品开发的科研人员2200多人。
华为技术有限公司作为专注电信设备研究开发制造与销售的高科技企业，自行开发的产品覆盖了交换、传输、接入网、无线及移动通信、A TM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统等主要通信领域，GSM商用系统(MSC、BSC、BIS、VLR、HLR、OMC)于11月11日推出，1998年投入市场，ASIC设计水平达到O．35um。
其产品不仅在国内占主导地位，在东欧、南美、非洲以及东南亚、香港地区也赢得了广泛的市场。
作为国内通讯领域的四大天王——“巨大中华”(巨龙、大唐、中兴和华为四公司)之一，华为已走在前面。
一家民营企业，由几万元资本起家，在十年的时间里，成为国内电信行业的大腕，实现了同国际著名大公司平等对话，成为民族产业的骄傲。
华为的成就和华为现象，不仅在业内引起震动，也引起党和国家领导人的高度关注，江泽民、李鹏、朱镕基、李瑞环、胡锦涛、李岚清、乔石、吴邦国、邹家华、刘华清、李铁映等先后视察华为公司。
华为成为众人关注的焦点，媒体的热点。
但对华为创始人任正非却鲜有报道。
跟任总有一面之缘的，称任总貌似农民企业家；拜读过任总文章的又无不称赞任总是才华横溢的儒商；同任总一块共事过的，又无不叹服任总的战略眼光；而几乎所有的朋友都对这位曾作为军人，参加过1978年第一届全国科技大会的创业者的爱国热忱和敬业精神给予高度的评价。
对华为的辉煌成就和成长，作为创始人，任总似乎并不十分满意。
任总不断地告诫华为的高层领导，在美国与华为几乎同时起步的小公司年产值已达20—30亿美元，与华为差不多规模的公司产值都在50—60亿美元以上，为华为的3—5倍，华为目前人均产值70万元，只够发达国家同类工厂发工资。
无论是创业初期还是有了100亿产值的今天，任总有一个始终未变的理念：在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
当提到华为为什么选择通信产业时?任总回答说是出于幼稚、出于无知，只知道通信市场巨大，前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手这么强大，技术创新的速度这么快。
然而，华为走上通信产业之路并非全属偶然。
当时任正非给刚成立的公司取名华为，寓意“中华有为”，这就很难想像华为去做餐饮，或是代理商，参与倒买倒卖。
任总讲过这样一个故事：“有两位青年推石头，有一个老头问他们在干什么，一位青年回答说：他在推石头；另一位回答说：他在修教堂。
几十年后，人们看见一位还在推石头，而另一位成为哲学家。
”1988年注册2．4万元的华为时，任总是否也在“推石头”?他的心中是否有一座宏伟的“教堂”?后来有学者分析认为，华为选择通信这一高科技大产业，潜意识中已包含了企业家的远大追求和使命感。
到1992年，华为已站稳了脚跟，自己研制的HJD48小型模拟用户交换机，以其稳定的机型和对用户优良的服务赢得一批稳定、忠实的客户，给公司带来丰厚的效益，公司财务状况也非常好。
就在这时，华为面临着未来命运的抉择。
交换机市场已出现向大容量数字式升级的苗头，若进行开发研制，可能投入巨资，成功后，却没有预料的市场；不开发，可能会丧失已有的市场。
而另一方面，深圳房地产正迅速发展，获利的空间和机会非常大，充满着诱惑。