医疗质量管理工具培训课程
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医疗质量管理方法和工具培训
厚德
博学
精医
济世
53
? 消防安全通道 ? 灭火器使用 ? 应急预案 ? CPR（模拟场景）
? 除颤仪 ? 抢救车 ? 警示标牌（防滑、 防跌到、防坠床） ? 不良事件分析
54
? 明细表 ? 保养维护（一级维护）
? SOP ? 安全警示标识 ? 冰箱的冷链管理 ? 大型设备效益分析报告 ? 应急预案及演练 ? 各科室急救类、生命支持类装备时刻保持待用状态
质控办 2019年
16
院长
院长是医院质量与安全管理第一责任人
院 级 医疗质量管
质控
理委员会
Hale Waihona Puke 科级 质执行层
控
决策层
各职能部门
控制层
科室质控小组
科主任是科室质量与 安全管理 第一责任人
《医疗质量管理办法》 中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会令【第10 号】
质控员
各科室
27
改进 数 据 监控 培训 流 程 制度
放 射 药品
激素
血液 制品
抗肿 瘤药
物
自备药品
临床 授处 药师 方权
厚德
博学
精医
济世
57
? ?
安全临床危急值全程追踪（及时、准确报告和记
录）
?
生物室（菌株）安全
?
危化品管理
?
放射防护（员工、患者、设备）
?
职业暴露
?
医疗性废物处置
工作站电脑时间与时钟显示应一致（TAT）
厚德
博学
精医
济世
58
? 标本的全程管理 ? 危重患者转运（医护人员陪同、巡视） ? 患者权益保护（隐私权保护措施，如检查检验报告发放） ? 患者参与医疗安全（药房取药处、知情告知、预约告知） ? 身份识别方式（住院：登记号 +姓名门诊：姓名+年龄）
医院全面质量管理工具实战培训课程
医院全面质量管理工具实战培训课程邀请函领导您好：医疗管理涵盖医务、护理、院感、输血和病案等，是医院管理的重中之重，其所涉范围之广，内容之深非其他部门莫及，同时，医疗管理人力配备不足是全国各级医院之常态，工作量与压力巨大，医院难以稳定相关管理人才，时常出现“医疗管理岗位游离”，经常的人员交替难以保证医疗管理的正常运行，如何根据国家医疗管理要求，结合本院实际，有目标且高效开展相应工作一直是医疗管理部门关注的焦点，同时，通过参与医疗管理，提升个人职业能力那是奢望了。
等级医院评审是中国医院管理的特色，如何真正利用等级医院评审标准来管理医院，如何让员工不拒绝评审，且更愿意参与评审，从中获益尚待引导探索。
因此山东英扬医管中心针对我国医疗管理的现状，结合国家《医疗质量管理办法》的实施，开展“医院全面质量管理工具实战培训”，就如何开展针对性强、高效、低负荷的医疗管理，提出了科学的解决方法，并通过质量管理原理的再思考，细述医院评审和质量管理工具的意义，通过实操培训，让学员重新认识管理工具，从而一开始从内心接受工具，更新管理理念，掌握多种管理技能，降低工作负荷，让个人能够超越同业，开辟发展通道。
本次会议形式：（专家主讲+案例剖析+提问解答+小组讨论+专家点评+一对一指导的模式）本次会议帮助学员在模拟场景中取得实际成效，另医院需提前准备需要解决的问题，以便会议期间更高效的解决。
具体事宜通知如下：一、地点及时间：时间：2017 年 10月 20日—22日（ 10月 20日下午报到）地点：河南郑州（具体酒店见报到通知)二、培训对象：1.各地卫生厅（局）、医政处（科）主管领导及相关部门负责人；2.各级医院院长（书记）、副院长、医务科、质控办、评审办、护理部、临床科室等科室负责人及其他质量管理相关人员。
三、课程介绍：本次课程从人类进化和您周围社会的发展开始，细述工具的意义，管理工具的实质和对个人发展的影响，让员工重新认识管理工具，从而一开始从内心接受工具，并通过工作中对管理自己最有用的工具开始，自发、逐步在工作中使用管理工具，提高工作效率，获取更多的工作获益，以科学研究的证据诠释如何通过管理工具的运用提升自己。
PDCA及管理工具在医疗质量管理应用培训课件
PDCA循环的特点
1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环
AP CD
AP CD
AP CD
PDCA循环的特点
2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一 周，质量就提高一步
AP CD
AP CD
原有水平
新的水平
A
P
CD
原有水平
不断改进 改进
AP
C
D
新目标
AP CD
新目标
PDCA小结
ACTION
• 4.1.1.3
科室主任对质量管理工具PDCA、散点图、鱼骨刺图等能 够熟练掌握。
• 4.8.6.1
由科主任、护士长与具备资质的质量控制 人员组成质量与安全工作小组，并有开展 工作的记录。
• 4.1.1.2.
质量管理人员熟悉质量管理原理，能运用 质量管理工具(PDCA、散点图、鱼骨刺图 等)开展质量管理活动。
作，正确的方法、程序、流程，相关人员职责等。
D
培训 实施
C
检查
总结 A
改进
科教科：培训计划、培训内容、培训图片、记录（文字资料
，讲稿，PPT，签名等）
各科室：培训记录
各科室、各位医务人员执行、实施并记录
医务科、护理部、门诊部每月督查记录（尤其是重点部门） 科室：自查记录
医务科、护理部医疗安全月、季、年总结，反馈意见 科室医疗安全月、季、年总结，反馈意见
主要内容
• 一、等级医院评审对质量管理 工具的要求
• 二、PDCA循环 • 三、常用质量管理工具
• 一、等级医院评审对质量管理工具的要求
《评审细则》有17个条款 涉及质量管理工具
•
质量是习惯形成的
医疗质量管理工具PPT培训课件
• 病人生存质量
• 病人的满意度（医疗服务与生活服务）
健康就是幸福
二、医疗质量管理概念
指按照医疗质量形成的规律和有关法律、法规要求，运用现代科学管 理方法，对医疗服务要素、过程和结果进行管理与控制，以实现医疗质 量系统改进、持续改进的过程。
健康就是幸福
质 量 的 形成
质质
量量
表形
现成
-----
冰深
医疗质量管理工具
健康就是幸福
目录页
主 要 内 容
健康就是幸福
目录页
一
医疗质量管理概述
√医疗质量概念
√医疗质量：指在现有医疗技术水平及能力、条件下，医疗机构及其 医务人员在临床诊断及治疗过程中，按照职业道德及诊疗规范要求 ，给予患者医疗照顾的程度。
健康就是幸福
意义：用来说明质量特性、影响质量之主要因素与次要因素三者间关系的图形。 使用时机：复杂的问题，需客观找出可能原因或对策时。
健康就是幸福
一、鱼骨图---制作过程
列出问题 决定大要因
4M1s：方法(Methods)、材料(Material)、人员(Man)、机器设备 (Machine)、环境（surrounding ）
健康就是幸福
流程符号
开始/结束 处理：如收发、执行、检查、影印 文件：产生之报表、纪录、资料等档 判断：选择决定流向路径 档案/存贮：电脑档案或存贮资料 流程出口及入口之接点 流程动向
健康就是幸福
• 流程图的形成步骤及注意事项： （1）流程图的形成步骤： ①调研所涉及任务的整个流程； ②顺次记录每一个步骤，从第一个（或最后一个）步骤开始，并用流
C D
图可以用来判断某一部分在总
E
体中所占比例的多少。
《医疗质量管理工具》课件
质量管理工具的应用（续）
医疗设备管理
保障医疗设备的安全性、有效 性和可靠性，提高医疗服务的 质量和安全。
人员培训管理
提高医护人员技能水平和服务 意识，保障医疗服务质量和患 者安全。
评估和改善管理
通过定期评估医疗服务质量和 效果，及时发现问题和不足， 采取改进措施。
具体应用案例
某医院临床路径管理
该医院制定了标准的临床路径， 通过流程优化、信息化手段等， 提高了治疗效果和患者满意度。
《医疗质量管理工具》 PPT课件
为了提高医疗服务的质量，需要用到一些有效的工具。本课件将介绍医疗质 量管理工具的作用、分类、应用、案例、发展等方面，希望对大家有所启发。
医疗质量管理工具概述
是什么
医疗质量管理工具是指在医疗工作中用于提高医疗质量的一系列工具。
作用
这些工具可以帮助医疗机构提高服务质量、优化治疗流程、减少医疗事故、提高医疗安全等。
3 有效开展
要有效开展医疗质量管理工作，需要加强医护人员的培训，制定合理的规章制度，建立 健全的评估机制。
某医院人员培训管理
该医院通过实施多种培训方式和 评估机制，提高了医护人员的专 业技能和服务态度。
某医院患者安全管理
该医院建立了预防性医疗管理体 系，定期开展工作坊、巡查和教 育活动，保障了患者安全。
医疗质量管理工具的发展
1
国内现状
目前国内医疗质量管理工具应用不够广泛，缺乏统一标准和规范。Biblioteka 2国外发展分类
医疗质量管理工具可以按照功能、应用领域、工具类型等多种方式进行分类。
质量管理工具的应用
1
患者安全管理
2
利用风险管理、事件报告和预防措施等
手段，保障患者安全，防止医疗事故和
医疗质量管理的七大工具培训教材课件(共58页)
• ①查明我们目前要解决的是什么样的问题，具有什么特性？
--问题：出院带药种类过多→反映住院期间用药情况→影响患 者出院后用药→不合理用药成为鱼骨图的“鱼头”
• ②派遣调查小组对医院信息系统、出院带药病历等信息进行汇总 →使用鱼骨图分析方法--头脑风暴法，组织相关人员对临床用药 现状的实际情况进行分析，将造成此情况的全部相关因素进行初 步总结、分类，为充实鱼骨图做准备
• 控制：
满足质量要求的能力
• 改进
增强质量要求的能力
理念上的突破
QC 的七 大工具
组织操控和诊断的力量
坏
的
在认识上诊断上的突破
在思想格局上的突破
偶发性偏离标准
在成果上突破 保持对新水平的控制
旧标准
新标准
好 的
• PDCA循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴 明博士提出的，是全面质量管理所应遵循的科学 程序
原因分析应当细到能采取措施为止。
头脑风暴法的两套规则
1.理念性规则：
①不提出批评 ②没有偏见 ③重复顺从他人的想法（搭便车）
2.实践性规则： ①依次发言（不能打断别人的发言） ②每一轮发表一个想法（第二个想法下一轮） ③可以放弃发言的机会（不能强迫、自愿） ④不要对你的想法进行解释（画蛇添足）
规定
医疗质量管理的意义
• 减少医疗资源的浪费（比如：医疗资源的合理使用） • 减低医疗成本（比如：药品预过期失效通告机制） • 提高医疗效率 • 增强医院竞争能力
• 质量策划 质量策划
质量控制（操作中）
• 质量控制 • 质量改进
劣 质
质量控制原区
成
本
质量改进
经验教训
质量改进新区
• 策划：
--问题：出院带药种类过多→反映住院期间用药情况→影响患 者出院后用药→不合理用药成为鱼骨图的“鱼头”
• ②派遣调查小组对医院信息系统、出院带药病历等信息进行汇总 →使用鱼骨图分析方法--头脑风暴法，组织相关人员对临床用药 现状的实际情况进行分析，将造成此情况的全部相关因素进行初 步总结、分类，为充实鱼骨图做准备
• 控制：
满足质量要求的能力
• 改进
增强质量要求的能力
理念上的突破
QC 的七 大工具
组织操控和诊断的力量
坏
的
在认识上诊断上的突破
在思想格局上的突破
偶发性偏离标准
在成果上突破 保持对新水平的控制
旧标准
新标准
好 的
• PDCA循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴 明博士提出的，是全面质量管理所应遵循的科学 程序
原因分析应当细到能采取措施为止。
头脑风暴法的两套规则
1.理念性规则：
①不提出批评 ②没有偏见 ③重复顺从他人的想法（搭便车）
2.实践性规则： ①依次发言（不能打断别人的发言） ②每一轮发表一个想法（第二个想法下一轮） ③可以放弃发言的机会（不能强迫、自愿） ④不要对你的想法进行解释（画蛇添足）
规定
医疗质量管理的意义
• 减少医疗资源的浪费（比如：医疗资源的合理使用） • 减低医疗成本（比如：药品预过期失效通告机制） • 提高医疗效率 • 增强医院竞争能力
• 质量策划 质量策划
质量控制（操作中）
• 质量控制 • 质量改进
劣 质
质量控制原区
成
本
质量改进
经验教训
质量改进新区
• 策划：
医疗质量管理常用工具培训课件
院科：培训计划、培训内容、培训图片、记录（文字
资料，讲稿，PPT，签名等）
各科室：培训记录
各科室、各位医务人员执行、实施并记录……
相关职能科室：每月督查记录 科室：自查记录
相关职能科室月、季、年总结，反馈意见 科室医疗安全月、季、年总结，反馈意见
相关职能科室：整改措施（奖惩、再培训） 科室：整改措施（奖惩、再培训）
PDCA循环四个特点
阶梯式上升的循环
– PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不 断解决问题的过程就是逐步上升的过程，是质 量持续改进、持续提升的过程。
– 每循环一次，工作质量就提高一步。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
PDCA循环示意图
AP AP CD CD
处理，成功的经验加以肯定并适当推广、 标准化；失 败的教训加以总结，未解决的问题放到下 一个PDCA循环
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
PDCA：简表
程序 P
D C A
项目：XXX 计划与标准
培训 实施 检查 总结
持续改进
资料
项目、规范、规定、工作制度、流程、目标、方案、 预案、对策、科室、人员、职责…… 【“5W1H”即：为什么制定该措施（Why)? 达到什么 目标（What)? 在何处（Where)？由谁负责完成 （Who)? 什么时间完成（When)?如何完成（How)? 】
A PA P CD CD
再
AP
改 进
CD
A P 改 新目标 CD 进
原有水平
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
医疗质量管理工具-PDCA课件
医疗设备管理
应用PDCA模型，医疗机构可以 有效管理和维护设备，提高治疗 效果。
PDCA模型的优点和缺点
优点
系统化的管理流程，提供持续改进机制。
缺点
过程繁琐，要求人员参与程度高。
如何实施PDCA模型
1. 培训人员 2. 制定PDCA流程 3. 建立数据采集和跟踪机制 4. 不断改进与完善PDCA模型的实施
总结
通过学习PDCA模型，医疗机构可以建立科学化的质量管理体系，提高医疗质 量，实现持续改进。
PDCA在医疗质量管理中的应用
医院手卫生管理
通过PDCA模型，医院可以制 定手卫生管理标准和流程， 不断改进并培训医护人员， 提高手卫生质量。
药品管理
利用PDCA模型，医疗机构可 以建立药品管理流程，并持 续跟踪和改进供应链管理， 确保药品的安全和质量。
Hale Waihona Puke 医疗设备管理应用PDCA模型，医疗机构可 以建立设备管理流程，及时 检查和维护设备，保障设备 的正常运行和质量。
PDCA模型的四个阶段
1
执行阶段
2
实施计划，采集数据。
3
行动阶段
4
根据分析结果采取行动，纠正问题和改 进过程。
计划阶段
确定目标和标准，制定计划和流程。
检查阶段
比较结果与标准，分析数据。
PDCA应用的例子
医院手卫生管理
利用PDCA模型，医院可以提高 手卫生质量，减少交叉感染的风 险。
药品管理
通过PDCA模型，医疗机构可以 确保药品质量和安全性，提高患 者用药效果。
医疗质量管理工具-PDCA 课件
本课件介绍了医疗质量管理工具-PDCA模型的应用及其优点、缺点。了解 PDCA模型的阶段和实施步骤，以及具体应用案例。掌握PDCA模型的实施方 法，提升医疗质量管理水平。
医疗质量管理方法和工具培训 ppt课件
厚德
博学
精医
济世
及时做好家属的病情告知和沟通工作，并下达危重通知书 危重抢救过程中，应详细、及时、正确记录病情变化、抢救经 过、各种用药等。口头医嘱要求准确、清楚，医嘱记录时间应具体 到分，抢救结束后6h内据实补记 抢救病人应有抢救记录，须即时完成，特殊情况下6h内补记 抢救医嘱、抢救记录与病案首页应一致 危重患者实行疾病严重程度评估 危重患者涉及多学科协作诊疗的，要有多学科联合诊疗记录 危重患者转运或外出检查需医护人员陪同
END
68
工 管理规定
作
内
职责
容
实施办法
55
手术分级授权
新技术新项目 重大手术审批
病情评估制度 位 正确标示
手术安全核查
围手术期抗菌 药物使用
高值耗材管理
非计划再次手 术（RCA）
患者参与 医疗安全
厚德
博学
精医
济世
56
药事
抗菌药物
高危 药品
毒麻 精、 放射 药品
激素
血液 制品
抗肿 瘤药
物
自备药品
质控办 2019年
16
院长
院长是医院质量与安全管理第一责任人
院 医疗质量管 级 理委员会 质 控
科
级
执行层
质
控
决策层
各职能部门
控制层
科室质控小组
科主任是科室质量与 安全管理 第一责任人
《医疗质量管理办法》 中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会令【第10号】
27
质控员
各科室
改进 数据 监控 培训 流程 制度
合理用药
急危重症管理
住院超30天 管理
临床路径和特定 （单）病种
医院医疗质量管理培训ppt课件
随着医学模式的转变，医疗质量内涵不断扩大。广义的 医疗质量还包括：工作效率、医疗费用是否合理、社会对医院 整体服务的满意度等。体现了新时期对医疗服务提出的新要求。
3
医疗质量的内涵
●医疗技术服务 ●非医疗技术服务
✓ 安全
✓ 以人为本
✓ 有效
✓ 医德医风
✓ 及时
✓ 服务态度
✓ 适宜
✓ 尊重患者合法权利
二是执行阶段：执行计划，按照计划要求认真组织实施。 三是检查阶段：检查计划的执行情况和结果，分析对比实
际达到的结果与预期结果之间的差异。 四是总结处理阶段：根据检查结果进行总结，把经验纳入
有关标准、制度和规定之中，以便巩固和提高质量；把没 有解决的质量问题作为新的质量问题，转入下一次ＰＤＣ Ａ循环。
概念： 为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求
的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把组织内部 各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体 的一种有效的体系。
是通过专门的组织制定质量计划，在系统内开展连续的 医疗服务改善活动，使服务的质量满足病人的期望。
12
二、全面质量管理
内容：
15
ＰＤＣＡ循环的八大步骤
（1）分析现状，找出存在的质量问题 （2）分析产生质量问题的各种原因或影响因素。 （3）从各种原因和影响因素中，找出影响质量的主要因素。 （4）针对影响质量的主要原因，制订质量改进的计划。 （5）执行计划，按预定计划和措施分头贯彻执行。 （6）查效果，把实际工作结果和预期目标对比，检查计划执行情况。 （7）巩固措施，把执行效果进行标准化，制订制度条例，以便巩固。 （8）把遗留问题转入下一个管理循环。
22
环节（过程）质量
门急诊医疗的就医流程以及部门环节较多，包括挂号、候诊、 就医、检查、取药或治疗、收费，内容繁杂、管理难度较大， 门急诊质量管理主要抓好： 医疗文件书写 服务质量（服务热情、语言文明、行为规范、设施完善……） 环境质量（面积保证、安静安全、路标醒目、建筑悦目……） 患者满意度评价 缺陷防范 完善并严格执行有关制度
3
医疗质量的内涵
●医疗技术服务 ●非医疗技术服务
✓ 安全
✓ 以人为本
✓ 有效
✓ 医德医风
✓ 及时
✓ 服务态度
✓ 适宜
✓ 尊重患者合法权利
二是执行阶段：执行计划，按照计划要求认真组织实施。 三是检查阶段：检查计划的执行情况和结果，分析对比实
际达到的结果与预期结果之间的差异。 四是总结处理阶段：根据检查结果进行总结，把经验纳入
有关标准、制度和规定之中，以便巩固和提高质量；把没 有解决的质量问题作为新的质量问题，转入下一次ＰＤＣ Ａ循环。
概念： 为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求
的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把组织内部 各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体 的一种有效的体系。
是通过专门的组织制定质量计划，在系统内开展连续的 医疗服务改善活动，使服务的质量满足病人的期望。
12
二、全面质量管理
内容：
15
ＰＤＣＡ循环的八大步骤
（1）分析现状，找出存在的质量问题 （2）分析产生质量问题的各种原因或影响因素。 （3）从各种原因和影响因素中，找出影响质量的主要因素。 （4）针对影响质量的主要原因，制订质量改进的计划。 （5）执行计划，按预定计划和措施分头贯彻执行。 （6）查效果，把实际工作结果和预期目标对比，检查计划执行情况。 （7）巩固措施，把执行效果进行标准化，制订制度条例，以便巩固。 （8）把遗留问题转入下一个管理循环。
22
环节（过程）质量
门急诊医疗的就医流程以及部门环节较多，包括挂号、候诊、 就医、检查、取药或治疗、收费，内容繁杂、管理难度较大， 门急诊质量管理主要抓好： 医疗文件书写 服务质量（服务热情、语言文明、行为规范、设施完善……） 环境质量（面积保证、安静安全、路标醒目、建筑悦目……） 患者满意度评价 缺陷防范 完善并严格执行有关制度
医院质量管理工具培训
在医疗纠纷处理中，5W1H分析法可以帮助医院明确纠纷发生的原因、过程和结果，找出关 键问题，制定相应的解决方案。
通过分析医疗纠纷的实际情况，医院可以更好地理解患者需求和期望，提高服务质量，减少 类似纠纷的发生。
因果图在医疗不良事件分析中的应用
因果图是一种用于表示因果关系 的图形化工具，通过绘制因果图 可以帮助医院分析医疗不良事件
提高医院竞争力
促进医院可持续发展
优质的医疗服务能够吸引更多的患者前来 就诊，提高医院的知名度和竞争力。
通过质量管理，能够提高医院的管理水平 和运营效率，促进医院的可持续发展。
质量管理工具的种类与作用
流程图
用于描述医疗服务和管理流程，帮助管理人员了解和优化流程。
调查表
用于收集患者和医务人员的意见和建议，了解医疗服务的质量和满意 度。
检查阶段需要对实施 效果进行检查和评估， 发现问题及时调整。
行动阶段则是对检查 结果进行总结，采取 相应措施进行改进， 并开始新一轮的 PDCA循环。
5W1H分析法在医疗纠纷处理中的应用
5W1H分析法是一种常用的结构性思维工具，通过分析“何事（What）、何地（Where）、 何时（When）、何人（Who）、为何（Why）以及如何（How）”来帮助医院全面了解 医疗纠纷情况。
通过直方图的分析，医院可以对数据 进行深入挖掘和比较，为决策提供科 学依据，提高医疗管理的效果和水平。
在医疗数据统计分析中，直方图可以 帮助医院全面了解各项指标的分布情 况，识别出异常值和潜在问题。
控制图在医疗设备质量控制中的应用
控制图是一种用于监测过程质量的图形化工具，通过绘制控制图可以帮 助医院进行医疗设备的质量控制。
持续改进与提升
反馈意见收集
通过分析医疗纠纷的实际情况，医院可以更好地理解患者需求和期望，提高服务质量，减少 类似纠纷的发生。
因果图在医疗不良事件分析中的应用
因果图是一种用于表示因果关系 的图形化工具，通过绘制因果图 可以帮助医院分析医疗不良事件
提高医院竞争力
促进医院可持续发展
优质的医疗服务能够吸引更多的患者前来 就诊，提高医院的知名度和竞争力。
通过质量管理，能够提高医院的管理水平 和运营效率，促进医院的可持续发展。
质量管理工具的种类与作用
流程图
用于描述医疗服务和管理流程，帮助管理人员了解和优化流程。
调查表
用于收集患者和医务人员的意见和建议，了解医疗服务的质量和满意 度。
检查阶段需要对实施 效果进行检查和评估， 发现问题及时调整。
行动阶段则是对检查 结果进行总结，采取 相应措施进行改进， 并开始新一轮的 PDCA循环。
5W1H分析法在医疗纠纷处理中的应用
5W1H分析法是一种常用的结构性思维工具，通过分析“何事（What）、何地（Where）、 何时（When）、何人（Who）、为何（Why）以及如何（How）”来帮助医院全面了解 医疗纠纷情况。
通过直方图的分析，医院可以对数据 进行深入挖掘和比较，为决策提供科 学依据，提高医疗管理的效果和水平。
在医疗数据统计分析中，直方图可以 帮助医院全面了解各项指标的分布情 况，识别出异常值和潜在问题。
控制图在医疗设备质量控制中的应用
控制图是一种用于监测过程质量的图形化工具，通过绘制控制图可以帮 助医院进行医疗设备的质量控制。
持续改进与提升
反馈意见收集
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1
绘制流程图
数据分析－查检表
查检时间（）：2015年1月1日－2015年4月30日 查检地点（）：医疗设备科仓库 查检内容（）：账物不相符的原因 查检方法（）：组长定期盘点，并记录 查检原因（）：了解仓库账物符合率低的原因及比例 查检人员（）：仓库管理组组长
错误原因（例）
盘点 日期
1月 2月 3月 4月
常用工具
标杆分析法
标杆分析法：就 是将本企业各项 活动与从事该项 活动最佳者进行 比较，从而提出 行动方法，以弥 补来自源身：的缩短不急足诊患。者紧急用血等候时间——检验科
趋势图
趋势图：也可称为统计图或统计图表是以统计图的呈现方式, 如柱型图 、曲线图、饼图等,来呈现某事物或某信息数据的发 展趋势的图形
AP CD
AP
AP CD
CDAP
CD
循环的特点
循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提 升一步，是质量持续改进、持续提升的过程。
AP CD
AP
新的水平
CD
原有水平
何谓品管圈？
品管圈( ，简称）
由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成 数人一圈的小圈团体，然后全体合作、集思广益，按 照一定的活动程序，活用科学统计工具及品管手法， 来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及 课题。
何
主管药师
负责流程规划和重组
陈
药师
负责6S具体内容推行
陈
副主任药师
负责6S具体内容推行
小组成员合计：6人
本次活动时间：2014年5月1日至2014年11月30日
来源：在提高药品检验效率中的应用
C： 明确现行流程和规定
4
建立流程监控指标并收集数据
3
找出质量关键特性（）
2
识别流程所涉及的人员、制度、方法、环 境等信息
以持续质量改进为代表，由全面质量管理发展 而来，更注重过程管理和环节控制的管理理论 和方法
医院评审设计导向
卫计委有关领导关于医院评审评价的讲话：“以医疗品质和 服务成效作为评审的重点，使医院把工作重点转移到质量与安全 的持续改进上来。”
因此，医院建立一个质量持续改进的机制，是新一轮医院评 审总的导向。
O： a 成立质量改进小组
确立CQI小组组长 从医院的不同层面恰当地选择小组成员。 确立一位协调员指导小组工作。
CQI小组成员达成一致的改进目标。
小组
建组日期：2014-4-28
职务
姓名
职称
岗位分工
组长
刘
主任药师
负责总体统筹与规划
组员
潘
主管中药师
负责组织、任务分配及沟通
梁
主管中药师
负责6S方案组织和推行
医疗质量管理工具——
林锋 2016年3月11日
医院质量管理
是按照医院工作的客观规律，运用现代管理 理论和方法，为充分保障医院质量与安全，进 行有计划、组织、协调、控制的活动过程。
医院质量管理模式——发展历程
现代医疗质量管理——持续改进等管理 模式
引入持续质量改进、 9000质量认证体系、循 证医学应用、临床路径管理、医疗质量实时控 制、质量保证体系、人本管理、管理等管理模 式。
如：在12月31日前将门诊发药之差错率由10%降至6%
目标设定方法
目标值计算公式
1 • 以“降低”作为衡量指标时
目标值＝现况值－改善值＝现况值－（现况值＊改善重点＊组能力）
例：降低住院患者不满意度，假设不满意度现况值为20%，柏拉图中依据 二八法则判定出的改善重点占比为82%，组能力设定为70%， 则目标值＝20%－（20%＊80%＊70%）＝9% 注：改善重点是在柏拉图中依据二八法则接近80%的累计百分比
运用工具（鱼骨图、排列图、散 点图、控制图）进行数据分析
应用分析结果，反复问一个为什么， 把问题逐渐引入深入，最终找出问题 发生的作用因素
与品管圈的区别
名称
方式 自上而下 自下而上
自下而上
适用范围
1.解决医院整体的问题 2.解决医院各部门的问题 3.解决个人的问题
解决工作现场、管理、文 化等方面所发生的问题及 课题。
备注
循环理论是的 操作指南
目录
什么是PDCA PDCA的基本步骤 PDCA案例分享
是美国医院组织（）于20世 纪90年代创造的一项持续质 量改进的模式，此程序为循 环的进一步延伸，旨在更仔 细地了解和分析程序中的环 节，改进质量。
的基本步骤
F： a 发现需要改进的问题，选定改进的
主题
如何寻找问题点
1.日常管理指标
1）综合医院评审：如药占比、耗材比等 2）质量监测指标：如病人跌倒／坠床发生率、 给药差错率等
2.问卷调查
1）病患及家属抱怨最多的部分：候药时间长 2）内外部顾客的要求：降低病房噪音量
3.日常工作常见问题
1）临床医疗：如医嘱书写差错、病例缺陷 2）临床护理：如血压漏测、护理文件书写正确 3）医技及后勤：如标本漏做、耗材账物符合率
目录
什么是PDCA PDCA的基本步骤 PDCA案例分享
何谓？
循环模式作为科学的工作程序，最早由美 国的统计学家休哈特提出，1950年由戴明博 士带到日本，在推行全面质量管理工作中进 行广泛的应用，被称为“戴明环”。
循环构成： 计划（） 实施（） 检查（） 处置（）
循环的特点
大环套小环，小环保大环，互相促进，周而复 始
盘点 项目
数
156 170 178 193
物品 名称 相似
24 26 27 24
外包 装相
似
12 18 20 21
出库 单丢
失
10 8 6 4
发货 与出 库单 不符
4 6 7 9
入库 错
5 8 5 7
手工 输错
单
3 5 4 5
总计 697 101 71 28 26 25 17
平均每月错误 例数（例）
2 • 以“提高”作为衡量指标时
目标值＝现况值＋改善值＝现况值＋（标准值－现况值）＊改善重点＊组能力
例：提高住院患者满意度，假设满意度现状值为80%， 则目标值＝80%＋（100%－80%）＊82%＊70%＝91% 注：所谓标准值是指该衡量指标所期待的最大值，例如满意度的标准值为100%
U： -问题的根本原因分析
25.2
17.7
7
6.5 6.3 4.3
累计百分比% 35.74 60.85 70.78 80 88.94 95.04
其他
4 4 3 3 14 3.5 100
合计
62 75 72 73 282 70.5
改善前柏拉图
目标设定原则及表达方式
S： 明确，具体 目标设定原则 M： 可测量的
A： 可达到的 R： 可接受的 T： 时间性 目标设定的写法＝完成期限＋目标项目＋目标值