餐饮企业股权激励方案含案例分析

餐饮企业股权激励方案含案例分析

股权激励方案1

案例背景：

这个企业的老板来自某地，大概将近40岁，一看就是很淳朴实在，按照他个人的介绍，他在某市打拼了十来年。从小家境比较贫寒，做厨师出身，后来自己慢慢创业，目前在北京开饭店开了有十年的时间，一共有六家店，有的开在相对繁华的地段，生意比较好大概八个月就可以回本。有的，开的相对偏僻一点，回报周期可能会长一点，但从整体而言是盈利的。并且在北京这个市场建立了良好的口碑，客户消费群比较稳定。

现在碰到的问题是，面对餐饮行业竞争加剧，并且餐饮开始走“产品主义”，另外更多的饭店开始注重于内功的修炼，加上现在“大众创业，万众创新”，有些员工选择了离开。老板目前有些隐隐的担心，另外考虑到这么多员工有的跟着他打拼十年之久，非常敬业，他也想把股份与员工进行分享，让员工一起共享财富，这也是其内心最真实的声音。但是，他迫于没有方法不知道究竟该怎么分才是最合适的。在了解到我们做股权业务后，就找到我们进行咨询。

根据该老板所讲述的情况，我和其沟通了以下几个问题：

1、每家店大概投入多少钱？

一般投入在200 万左右，金额都差不多，多的有200 多万，少的有100 多万。总体可以按照200 万来算。

2、各个店是否都盈利？

现在基本上都盈利，没有亏损的店，只不过盈利能力，略微会有一些差异。有的8 个月至 1 年，有的一年半至两年可以回本。

3、员工的薪资都有哪些构成？

对于店长是工资加奖励，年终的时候再发个红包；对于员工的话基本也一样，工资加奖励，年终再发红包。

4、现在需要解决哪些问题？

（1）现在很多同行都在做股权激励，我们也想尝试，想把企业变成员工创业的平台。现在最核心的是不知道该分给员工多少股份合适，究竟该分给员工10% 还是20% ，又或者是30% 呢？这些我不太清楚。

（2）究竟该给哪些员工股份呢？是只给店长呢，还是说前厅和后厨都进行分配？我们大厅的服务人员要不要分？

（3）我们总部有很多跟着我多年的员工，这些员工要不要分配股权，如何来进行划分？分的时候财务要不要全部进行公开呢？

（4）如果我将股份分给员工，他们也是老板，我怎么对他们进行有效的管控呢？企业的品牌和他们有没有关系？入股之后我是否还可以将股份收回？员工入股时，股份的价格如何来确定？新店的话还好说，假如是老店的话如何进行确定呢？

（5）另外一个核心问题是，这些入股以后加入退股的话，我该退给他们多少钱合适呢？这个价格如何进行确定？店挣钱如何退，店亏钱又该如何退？

接下来我们就分享一下我们是如何和这位老板进行沟通设计股权激励方案的。

首先，我们把店分为两类。一类是已经成熟的店，另外一类是新开的店。先来看新开的店如何来设计。

在新开店里边，我们按照店面的原始投资进行作价。比如一家店从选址、装修、购买设备到开业，直到企业产生盈利，前期的所有投资我们都称之为原始投资。测算下来一家店大概需要200万，制定的方案中有以下五个关键点：

1、允许店长入股10% ，允许前厅和后厨各入股6% 。同时，选出在公司服务 3 年以上的优秀的服务员限定 3 名，以加入先后顺序为准，让他们入股2% 。按照200 万计算10% 就是20 万，2% 就是4 万元。根据现在公司的经营情况，入股基本上是一年就可以回本的，员工投20 万元一年就可以赚回，这对于员工来说吸引力还是很大的，这是入股的比例。

2、我们允许总部的人员入股，允许总部人员入到单店，并且设定了相应的指标，这是总部人员。

3、约定员工只有分红权没有管理权，同时约定人在股在人走股收和大家的想法是一样的。另外我们的区别点在于，我们设定了一个两年的时间，为什么要设定两年的时间呢？这是根据企业内部的情况，大家在一起开会

讨论，因为毕竟是第一次搞改革，大家认为两年这个时间比较合理。也就是两年之后，如果继续入股股份就保留下来，如果离职或者不愿意入股则原价进行退还。

4、在方案里边谈到，每年设定相应的考核指标，在考核指标之内按照股份进行分配。比如说，200 万在考核指标之内进行了股份按比例分配。如果超过部分，我们设计有相应的阶梯，比如说管理层占有相应的股份按照现在算下来是10% 加上两个6% 是22% ，然后再加上三个2% ，等于28% 。我们只对管理层这部分，如果200 万部分按照28% 进行分配。如果超过，分配的比例进行上调，最高比例可达40% 。体现了同股不同权的理念，即你入股比较少，但是如果你完成的业绩比较好，在分配的时候可以多进行分配。

5、为了以后调动店长的需要，我们做了一个补充。即 A 店如果效益比较好，B 店效益不好，A 店长要接受公司的调度，如果去 B 店的话一定要配合公司的整体工作方案。同时为了保证 A 店长的利益，约定假如 A 店一年的利润是200 万，B 店一年利润100 万，店长在A 店占10% 的股份，当他到B 店去的时候，就把股份比例调整到20% 。原来的出资额不变，但是股份进行加大。以此来保证 A 店长的利益，同时也保证公司整个管理的需要。

►以上是对于新开店的一个设计方案，对于老店如何进行设计呢？

考虑到店面的投资回报基本上是一年可以回本，公司老板出于对员工照顾的需要，再者考虑到员工跟随多年，并且老板也有房有车，大家都比较辛

苦。所以，当我们提出溢价处理的时候，按照正常的溢价是五倍，最少要三倍。而出我们意料的是这个老板竟然采取没有溢价的方式。也就是利润是200 万，那我企业就作价200 万，对店里面的重要人员采取类似于新开店的入股方式。这样，让新店和老店保持持平。

►通过以上案例的分享，不知道对你有没有启发。我们总结就是：

1、老板有多大的气量，多大的胸怀决定了老板能干成什么样的事。这也是我一直谈到的《道德经》中的一段话：“既以为人，已愈有，既以与人，己愈多。天之道利而不害，圣人之道为而不争。”

可能有些朋友听了之后感觉不可思议，怎么老板这么傻，把这么多利润都分出去了。人与人都是将心比心的，老板傻，员工觉得占了便宜，当员工觉得占了便宜以后员工就会好好的干。所以，一年多以来，这个企业的经营状况发生了非常大的改变。老板也非常开心。

做连锁做寡头，最终就是一个盟主，开一个店开一个公司就是一个店主，盟主和店主的关系。大家容易理解的就是头牌和妈咪了。实际上做一个连锁盟主就是一个妈咪模式，你做一个店主模式实际上就是一个头牌模式。要做大的肯定还是要做妈咪模式，但是有人说不做头牌怎么做妈咪呢。但是实际上也未必，因为很多做店主的思维和做盟主的思维是不一样的。做店主的成功经验会对做盟主有帮助，但是可能会对做盟主有障碍。

2、通过这个案例的分享，我们看到每个企业因为企业的文化不一样，员工对企业文化的理解不一样，股权激励方案就有所区别。所以，股权激励没有最好只有适合，适合的方案才是最好的方案。