联合利华：企业要发展就要不断创新

联合利华：企业要发展就要不断创新从联合利华“变脸”说起2004年9月16日，联合利华中国总部宣布，从该年7月1日起，全球联合利华所有的子公司同时启用新的公司标识，到2005年12月31日，全部联合利华推出的产品，外包装都将采用这个新标识。

“有家，就有联合利华”的理念则将被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。

从2004年7月1日起，中国消费者原来已经非常熟悉的“U”字标识将从此隐退，新的标识为一个由25个小图案拼接而成的“U”字，“U”字下面是联合利华的英语名字。

在联合利华这个新的标识当中还有其他国家所没有的“本土化特色”，中国市场使用的标识还在英文字母下方增加了中文字样，而在其他国家则没有加上当地化的特点。

众多跨国公司中允许一个中文标识存在的可谓是凤毛麟角。

从2003年开始，全球兴起一股换标识的浪潮，如可口可乐、麦当劳、UPS等，如今联合利华也进行了一次大规模的全球标识统一。

面对这种不断出现的“变脸”浪潮，至少可以看出两点，一是市面上产品的品牌越来越多，产品的品牌识别也越来越重要，尤其对于实行多品牌战略的跨国企业来说，统一标识对于加强消费者对产品的识别度有较大作用。

其次，经济趋于全球化，而大品牌的多种标识或多或少会限制一个跨国企业的全球扩张战略。

联合利华(中国)股份有限公司主席柏亚伦则指出，在20年前，联合利华更注重的是产品品牌，而公司品牌只是作为一个背景，但随着这几年市场发展的趋势，他们开始发现他们一直忽略了公司形象。

而此次统一标识的推出，就是要强化公司形象。

目前由于洗涤用品的原材料上涨，日化企业的利润空间越来越小，在这样的市场压力之下，许多日化企业都在节约成本，寻找新的利润空间。

“要使公司赢利提高，就要让销售利润往上走，费用往下降，而我们的销售利润近几年都保持着平缓的状态。

如果想保证收益的话，就要减少费用，要让所有的费用都往下降，这是整个公司的需要。

”联合利华有高层曾如此说。

此次联合利华统一全球标识，尽管柏亚伦认为只是公司资源的一次整合，与节约成本没有太大的关系，但业内人士大都认为这是该公司采用集中战略以节约成本的延续。

不管初衷怎样，联合利华的“变脸”却确实应证了其一直提倡的理念：企业要发展就要不断创新——无论形式，还是内涵。

中国战略一度受挫早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，1986年重返中国后，联合利华先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。

事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并不平坦。

联合利华在中国市场涉及的产品领域包括家庭个人护理用品、食品饮料、冰淇淋等，除个别行业品牌在中国大陆细分市场获得非常高的竞争优势之外，一般品牌均处于跟进性品牌地位。

这与联合利华这样一个全球著名FMCG（快速消费品）公司形象是不匹配的。

民族品牌杀手根据国际咨询公司的建议，刚进入中国时，联合利华设计、制定了大陆市场的发展战略：与当地已有一定市场份额的企业合作，然后利用它们的销售网络和销售人员去推广联合利华公司的产品。

这一战略的直接结果是联合利华一进入中国市场时，就先后吞并了数家肥皂、洗衣粉、雪糕的生产厂家及其品牌。

但这种做法后来受到人们广泛的非议。

联合利华收购的本土品牌遭遇了三种不同的命运。

一是与联合利华自有品牌定位重合，被其雪藏，以至销声匿迹，以美加净牙膏为代表；第二种是被收购后经过联合利华投资重整，但重整结果并不理想，以京华茶叶为代表；第三种就是被收购的品牌被重新塑造，品牌不断增值，进而有可能取代联合利华某些在中国并不成功的品牌，以中华牙膏为代表。

至目前为止，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到六个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。

除了中华牙膏以外，其他品牌要么自生自灭，要么悄无声息，要么面临重大危机，联合利华也因此背上了“民族品牌杀手”的恶名。

市场反应迟钝对于FMCG行业，联合利华一定是比中国市场国产品牌有着更为深刻的认知。

FMCG 中国日化企业理解非常简单，既然是快速消费品行业，快速反应是其首要特征。

同时由于是每天与消费者打交道，东西消费者每一个变化变得非常重要。

所以，中国本土企业在推新产品速度上频频超越竞争对手。

当然有时速度制约了对于消费者深刻洞察。

但正是中国同行的速度打乱了跨国公司阵脚，在乱中取胜。

宝洁为了适应中国节奏不断加快调整步伐，特别是直接竞争要素步伐。

而联合利华欧洲人的保守作风使得其对中国市场千头万绪显得不知所措。

忽视产品细分中国市场既广阔又复杂，由于地域、文化、习俗的不同，需求也有所差别，因而要更好地满足市场需求，就必须研究开发不同品种的产品。

但联合利华在这方面无疑是欠缺的。

只要对比一下联合利华与宝洁公司的产品结构，就不难看出二者的差距。

仅就洗发护发用品来说，宝洁公司的每一个品牌都致力于满足人们的不同需要。

如海飞丝突出“头屑去无踪”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷突出“营养头发、更健康更亮泽”。

这些有明确市场定位和独特市场形象的产品满足了不同需求的消费者，为宝洁公司吸引了大量顾客。

相对而言，联合利华在这一点上做的就远远不够。

高处不胜寒联合利华惯于走高端路线。

拿力士系列产品来说，联合利华一直都是请国际大腕级女明星做形象代言人。

在二、三十年代的上海，力士请最红的明星胡蝶做广告，20世纪80年代重返大陆市场后，刘嘉玲、张敏、胡慧中、袁咏仪、杨采妮、李若彤、舒淇又分别担当力士不同时期的代言人……力士广告所要强调的是国际品牌，希望国际巨星同力士的国际品牌交相辉映。

也可以说力士广告的目标群体是追求时髦而且有经济实力的城市居民。

这样一来，中国广大的市场空间中，占8成的居民消费市场完全被排除了，剩下的2成的城市居民中，又有8成一般生活水平的消费者被排除了，所以中国市场虽大，但联合利华的市场却不大。

特别是20世纪80年代初到90年代中期，中国大陆的消费者大多对于国际品牌简直一无所知，而且也不关心，因此当时突出国际品牌无疑是不合时宜的。

同时，由于讲究实惠的传统习惯，多数消费者对于联合利华的产品都敬而远之。

所以，虽然联合利华耗资数亿美元用于广告宣传和促销活动，但它的市场份额和销售业绩却并不怎么理想。

高手出招变中求胜尽管中国之路并不平坦，联合利华依然对中国市场的广阔前景充满乐观，作为一家久负盛誉的跨国企业，在与宝洁等强劲对手的市场“逐鹿”中，联合利华也逐渐展示出了其大家风范的一面。

现任全球CEO裴聚禄上任后，围绕“增长之路”的全球战略，联合利华提出了“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念——思考全球化，就是要从全世界角度出发，寻觅相似需求的市场，通过技术、品牌、管理经验在全球的运用，获得规模经济、范围经济所带来的种种实惠；行动本土化，就是要尊重与适应各国的市场环境，根据不同国家、不同文化的市场特征，最大限度地满足特定国家的特殊消费者的特异需求。

根据这一理念，联合利华开始在中国平稳实施其由国际化公司向本土化公司的战略转型。

资本：从合资到独资联合利华进入中国的时候，因为政策的限制，只能合资，当时上海市轻工业局（上海轻工控股集团的前身）下属的上海制皂厂、上海日化二厂、上海牙膏厂等纷纷和联合利华设立了上海利华有限公司、上海旁氏有限公司、上海联合利华牙膏有限公司、上海伊丽达有限公司等合资企业。

但是双方在发展战略上存在分歧，而且合资公司的架构大大降低了公司的管理效率。

1999年，联合利华合并转制，放弃与上海日化、上海牙膏厂等的合资关系，转而直接与它们的上级机构——上海轻工控股集团合作，组建了联合利华股份有限公司，此举令联合利华对其中国业务控制力大大加强。

几年时间后，上海轻工集团在联合利华的股份也逐渐从23％稀释到10％。

到2004年7月，联合利华把中方仅剩的那10％股份也一并购回。

可以肯定的是，2005年的联合利华将彻底自由。

独资令联合利华可以随心所欲实施自己的战略，而不必顾虑上海轻工。

毕竟上海轻工旗下，还有很多老字号品牌与联合利华在同一市场。

人才：激活员工发明创新能力在“增长之路”这一长期发展战略的导引下，联合利华千方百计地全面激活“员工发明创新能力”。

联合利华将员工视为最重要的资产，并把其中的优秀人才被送往国外交流观点和经验，从而促进他们自身的成长和公司业务的增长。

为了不断提升每一位员工的知识素养和创新精神，联合利华独创出世界一流的“学习树”培训模式，“树根”代表对商务原理的基本认识，“树干”代表功能性培训，“树冠”代表诸如革新创造能力、领导艺术等更高要求的知识。

这一培训模式强度大、实用性高，以其独有的系统性培训、开展讲座、在实际作业中项目培训等方式，潜移默化地提升着员工的知识素养和创新精神。

为了不间断地给公司输入新鲜血液，联合利华甩出了“商业夏令营”招聘人才“杀手锏”，每年面向重点大学的三年级本科生和二年级研究生招募“营员”，面试第一轮看案例进行简单分析，第二轮与公司经理对话，进入夏令营后通过商业模拟游戏让营员深切体会到“商场如战场”的直观感觉。

联合利华每年招收130名应届大学毕业生，为了使新招聘的员工及早融入联合利华这个大家庭，联合利华专门制定了“3年强化”的培训计划，以求教授给新员工应知应会的技术和能力，每位新员工均有专人为其制定个人前程规划，直属经理全权负责对其具体培训，年轻经理担当其合作伙伴。

这些教化员工的手段五花八门，目的只有一个，就是要培养出未来能够成为企业领袖的卓越人才。

因为，推动企业成长的基本力量，是那些具有领导才能、创新精神，并且有热情创造成功品牌的员工。

采购：搭建“出海平台”2002年11月，联合利华在上海建立的全球采购中心成立典礼揭牌。

这一中心成立后，预计此后5年联合利华中国的原材料出口额将超过5亿美元。

此前，联合利华在中国的家庭和个人护理产品原料中有90%以上都已实现本土采购，采购中心建立后，将担当起一个“出海平台”的角色，帮助供应商向联合利华遍布在全球各地的公司出口一些中国的原材料和产品。

他们不仅要在中国生产供给本地消费者的产品，还要通过上海的全球采购中心把他们提供给全球的消费者。

这就意味着，“中国制造”将烙进联合利华推向国际市场的产品。

联合利华未来在中国的战略布局是，在上海和内地各城市大力扶持当地的供应商，然后通过设在上海的全球采购中心实现产品的快速流通。

走完这一步棋，联合利华与中国市场基本形成“你中有我，我中有你”的紧密勾连关系。

在未来的市场话语中，联合利华在本土消费者头脑中的“洋品牌”角色将日渐淡化，本土身份强化，逐渐与本地市场形成“一家亲”的局面。

同时，我们还可以看到，大规模采购解决本土就业、销售等实际问题，有效强化联合利华在中国的政策影响力，这一招棋将进一步巩固其“逐鹿中原”的优势。

成本：全方位精简为了降低成本，提升市场竞争力，联合利华在中国开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。