经理人员的职能

《经理人员的职能》切斯特●巴纳德（上）管理学一般知识2010-01-24 00:20:12 阅读63 评论0 字号：大中小订阅《经理人员的职能》切斯特●巴纳德【作者简介】切斯特●巴纳德，社会系统学派的创始人，1886年生于马萨诸塞州，1906-1909年，巴纳德靠勤工俭学读完了哈佛大学的经济学课程，然而由于缺少实践没有得到学位。

后来他因在研究组织和管理性质，以及理论方面做出的杰出贡献，而获得了7个名誉博士学位。

巴纳德在美国的AT和T公司的职业生涯中，前10年担任参谋人员，以后长期担任直线人员的领导职务，这两方面的经验对他以后创立社会系统学派的理论提供了很大的帮助。

在漫长的工作实践中，巴纳德积累了丰富的企业管理经营经验，写了许多重要著作。

巴纳德的主要贡献是建立发展现代管理科学，其代表作主要有：1938年出版的《经理人员的职能》和《组织与管理》。

其中《经理人员的职能》一书被誉为美国现代管理科学的经典性著作。

【内容提要】在《经理人员的职能》一书中，巴纳德认为，经理人员在组织中的作用，就是在信息沟通系统中作为相互联系的中心，并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。

他认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模大小或级别高低，都包含了协作意愿、共同目标、信息交流等三个基本要素。

巴纳德指出，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。

领导人的素质1．领导人需具备的条件巴纳德认为，要成为一个领导者就必须具备一定的条件，但条件也是因时因事因地而异的。

在本书中只谈了二种情况下领导人应该具备的条件：（1）平时在平时，对领导的要求是冷静、审填、深思熟虑、瞻前顾后。

在平时条件下，领导人应付紧急情况的能力和品质是看不见的，这是一个难题。

（2）关键时刻关键时该，也就是紧急关头，指是发生重大危机。

前途未卜、生命存亡之际，情况瞬息万变，要求当机立断。

这不仅要求领导人有极大的勇气，富于独创的精神，甚至还需要厚颜无耻、卑躬屈膝。

任何组织的行动，总会遇到这种或那种紧急情况，这就要求具有适应不同环境的广泛应变能力。

领导者必须具备有极大的韧性和弹性，刚柔兼备，才能运用自如。

2、领导人具备的品质巴纳德认为，环境和组织对领导人影响极大，但领导人的个人品质毕竟是决定性的。

他提出，作为领导人必须具备以下基本品质：（1）活力和忍耐力这是领导人应具备的基本品质。

活力和忍耐力并不一定就是身体健康，要成为领导人，就必须具备活力和忍耐力，因为：这种品质有助于获得难能可贵的经验和知识。

活力是产生个人魅力不可缺少的因素。

领导人有时需要长时间地连续工作，经历紧张的时刻。

缺少活力和忍耐力将意味着工作中断。

（2）能当机立断做出决定的能力是构成领导人品质的重要因素。

巴纳德认为，决断并不是随便使用权威或滥用权力。

他认为，领导需要及时作出正确的决断，犹豫不决就会丧失时机，一环失灵就会影响更重要的决策过程，使整个组织的行动归于失败。

（3）能理解他人巴纳德认为，要说服他人首先要有理解他人的本事。

这包括理解别人的思想观点，设身处地考虑别人的利益和有关情况。

作为领导，如果缺乏这种素质，他身上的其他优点和特点也就很难得到充分发挥。

（4）具有责任心巴纳德认为，责任心是领导者具备的基本的、重要的品质。

领导人是否具有强烈的责任心，对被领导者的影响极大。

马马虎虎、反复无常、不负责任的人很少能取得成功。

（5）很高的智商巴纳备认为，许多重要的品质如精力充沛，当机立断的能力，强烈的责任感和使命感，都属于非智力和下意识的范畴。

领导人对自己是否具有这些品质也不很清楚。

但是，作为好的领导人，对于自己身上的这种品质必须要有强烈的自我意识，这样才能充分发挥这些优点和特点。

巴纳德认为，当一个人具备充任领导人的其他条件时，他的智商高低就显得很重要，特别是在现代技术条件下。

巴纳德告诫我们，不应忽视智力的局限性，许多人智能超群，但作为领导人却很不称职。

3、领导人的培养和训练巴纳德认为，组织应该通过现行的教育体制和大企业的活动，来积极培养能担任领导职务的人才。

他认为，主要是从以下三个方面来进行领导人培训和训练：（1）培训巴纳德认为，通过培训增强的领导条件主要是智力方面的条件，包括一般性和专业性方面的知识。

这种知识对在技术领域进行有效的领导是必不可少的，对实行目标控制的大企业领导也是重要的。

但是，单纯智力训练远远不够。

重视研究和抽象思维的人往往不长于当机立断。

单纯智力训练无法加强社会活动经验和为人处世能力。

领导者除非能吸引被领导者，带领他们前进，否则将一事无成。

而要做到这一点，他绝对不能把被领导者仅仅看做技师、职员、工人。

一句话，组织的成员，必须设身处地为他们着想，把他们看做有七情六欲的普通人，同社会有千丝万缕联系的人。

（2）平衡感和洞察力巴纳德认为，作为领导所需要的平衡感和洞察力，是只有从领导工作的实践中才能获得。

（3）经验巴纳德认为，经验不是重复。

如果什么事也没有发生，那么经验也无从谈起。

重要的经验都是人在适应客观变化的现实中积累起来的。

4、领导人的选拔巴纳德认为，选择中最生要的条件是候选人过去的工作表现，这一条应该是全部选拔工作的基础。

他指出，构成领导的三要素是：领导人（个人）、被领导人（追随者）、和客观条件。

三者缺一不可，而三者的情况是不断变化的。

因此，领导人表现不隹不一定是选拔错误的结果。

当然，一旦发现某个领导人不能胜任，不及时撤换就会影响工作和组织的发展。

但是，撤换领导人有时是一个很敏感的问题，应该十分慎重。

领导人的选择实际上取决于两种授权机制：（1）官方或正式（上级）的代表上级的官方称之为“任命”（或“免职”）。

许多人只关心和重视上级的任命或罢免，把维护官方的权威看做维护组织团结和合作的关键因素，巴纳德明确指出这是荒谬的。

管理者在选拔领导人工作中经常遇到的首要问题，难道不就是“他能否领导”和“群众能否接受他的领导”吗？显然，一旦选拔错误，任命不当，被领导者不接受领导者的领导，摆在经理面前的惟一出路是改变任命，而不是撤换所有的被领导者。

（2）非官方或非正式（下级）的代表下级的非官方授权称之为“接受”（或“拒绝”）。

非官方授权是决定性的，它表明了被领导者的态度。

组织的基本要素巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模大小或级别高低，都包含了协作愿意、共同目标和信息交流等三个基本要素。

1．协作意愿协作意愿是所有组织不可缺少的第一项普遍要素，其含义是自我克制、交付出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。

组织是由人组成的，但真正组成一个协作系统组织的，不是人，而是人的服务、动作和影响，所以人们向协作系统组织提供劳动的意愿是必不可少的。

没有这种意愿，组织就无法协调一致。

个人之所以意愿为组织目标的实现而做出个人牺牲，是因为通过个人努力和牺牲，可以使组织目标得以实现，从而有利于个人目标的实现。

如果个人认为所为的努力和牺牲不能有利于目标的实现，他就可能不愿为组织目标的实现而做出个人的努力和牺牲。

基于此，巴纳德提出了一个著名的关系公式：“诱因≥贡献”。

所谓诱因是指组织给成员个人物质的或精神的报酬。

个人目标结合起来的思想，被认为是管理思想发展史上具有里程碑意义的思想。

2．共同目标共同目标是协作系统的第二个普遍要素，是达到意愿协作的必要前提。

如果组织成员不了解协作目的和协作的结果，就不可能诱导出协作的意愿来。

同时，一个目标，除非被组织成员所接受，否则是不会导致良好的协作活动的。

所以，组织目标的接受几乎是和协作意愿同时发生的。

组织成员对目标的共同理解，有协作性理解和个性理解的区别。

（1）协作性理解协作性理解，就是组织成员脱离了个人立场，而站在组织整体利益上，客观地理解组织的共同目标。

（2）个人性理解个人性理解是站在个人立场上主观地理解组织的共同目标。

这两种理解常常会发生矛盾。

在组织的共同目标比较单纯、具体时，发生矛盾的机会较小；反之较大。

所以，组织中经理人员的重要任务就是要克服组织目标和个人目标的背离，以克服对共同的协作性理解和个人性理解之间的矛盾。

经理人员的职能之一，就是向组织成员灌输共同目标存在的信念，进行鼓舞士气的教育工作，并力争使组织成员感到，通过组织目标的实现，他们可以获得个人满足。

只有当系统的提供贡献者想念共同目标是组织的坚定目的时，这个目标才能成为协作系统的基础。

3．信息交流信息交流是协作系统的第三个普遍要素。

所有活动都以信息交流为依据，没有信息交流，不同成员对组织的目标就不可能有共同的认识和普遍的接受；没有信息交流，组织就无法了解组织成员的协作意愿及其强度，也无法将不同成员的努力形成协作劳动。

建立和维护信息交流系统，是一个组织存在与发展的首要条件，然后才谈得上组织的有效性和高效率，这些都有是一个组织存在的基本因素。

巴纳德认为，决定信息交流的因素主要有：（1）渠道习惯化信息交流渠道为组织成员所了解，最重要的是要使信息联系的渠道习惯化，并尽可能使之固定化。

重点或者是放在职位上，或者是放在人上，而更多是强调职位而不是人。

（2）明确的正式渠道要求对每一个组织的每一个成员都有一个信息联系的正式渠道，即每一个成员都有必须有一个上级并向其报告工作，每一个人必须同组织有明确的正式关系。

（3）减少交流的层次建立正式信息的交流路线必须尽可能地直接和简捷，减少层次，以加快信息交流速度，并减少由于多渠道传递而造成的错误。

（4）利用信息交流路线的每一个层次在信息传递时，应利用完整的信息交流的每一个层次。

这是因为，如果在传递过程中，跳过某些层次，就可能产生相互冲突的信息；同时也不利于每一层次的权威和职任。

（5）信息联系中的管理人员必须称职这就要求管理人员具有有关技术、人事和非正式组织方面的能力，了解辅助机构的性质和状况，掌握同目标有关的行动原则，对环境因素做出解释，以及区别信息是否具有权威性。

（6）执行过程中不中断路线当组织在执行职能时，信息交流的路线不能中断。

许多组织在任职者不能行使职权或缺勤时，都规定自动临时代理职务的办法。

（7）每一个信息都具有权威性这表明，从事信息交流的人必须是公认的实际上占据着有关“权力位置”的人；这个位发出在其权限范围之内的信息；这个信息是由于更上一层机构授权才发出的。

在这方面，职务具有十分重要的作用。

为了使大家都知道谁担任了什么职务以及这个职务包含了一些什么职权，必须采取诸如授权仪式、就职典礼、宣誓就职、任职命令、到任、介绍等形式，以造成一种“组织感”。

上述各项原则，对于大型组织（企业集团）建立客观权威至感重要。

至于大型组织下属机构，信息交流系统直接，“权威的络脉”分明，这里最重要的因素恐怕是本单位经理人员的个人能力，信息交流系统的重要性相对地要小得多。

巴纳德认为，非正式组织可能对正式起某些不利的影响，但它对于正式组织至少起以下三种积极的作用：（1）信息交流（2）通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；（3）维护个人的品德和个人的自尊心。