深圳路创企业管理咨询有限公司七大浪费与现场改善怎样消除七大浪费

案例讨论
精益专家的方案：
100个
1个
A车间
理想生产模式
1个
1个
B车间
C车间
100个
D车间
客 户
1小时/个
1小时/个 1小时/个
1小时/个
103小 时
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案例
§ 改善方法：
§精益布局 §单件流 §多能工培训 §等等！
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你认为美方经理与刘厂长的意见谁更有道理？原因是什么？
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案例讨论
冲突说明图：
降低成本
企业盈利
缩短交货期
削减库存
冲突
增加库存
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精益生产的核心思想
一个流
消除浪费
全员参与 持续改进
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什么是浪费？
▪ 浪费就是指客户不愿意为你付钱的那些 过程。
▪ 不增加价值的因素
原地打转，没有创造价值
在转动过程中创造了价值
▪ 从采购原材料到生产出成品，总共需要12天的时间，这12天称之为生 产周期。
▪ 肯尼迪接到的订单中，大部分要求6天交货，这6天称为交货期。
问题就在这里了，金特的生产周期远远大于客户对交货期的要求。
原材料请问刘厂长要在怎制品么解决这个问在题制？品b
a
（标准件）
在制品 c
A车间
B车间
C车间
D车间
客户
生产周期12天
制造过 程
增值 (<5%)
非增值
必要非增值 （约60% ）
非必要非增值（浪费） （约35%）
问题：搬运是属于那类活动呢？
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用增值和非增值来分析企业制造过程
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用增值和非增值来分析企业制造过程
交货期深圳6路天创企业管理咨询有限公司七大
浪费与现场改善怎样消除七大浪费
案例讨论
刘厂长的解决方案： 方案一：增加成品库存 方案二：在C车间之前制造在制品库存 方案三：增加设备、人力，提高产能
原材料
A车间
在制品 a
B车间
在制品 b
C车间
在制品 c
D车间
成品库存
生产周期12天 交货期6天
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认识增值与非增值 § 增值:技术工艺图纸中的所有活动 § 非增值?
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认识增值与非增值
§ 丰田汽车公司对企业增值与非增值活动的界定：
提高传统生产的结果
$
$
时间 me
时间
精益生产后的m结e 果
节约少量的时间
Amount
of Time Eliminated
$
时间 Time
$
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讨论？
▪ 我们企业中真的存在那么多的浪费 吗？
▪ 我们真的还有这么大的降成本空间 吗？
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案例讨论
美方经理的意见：
对于方案一与方案二，美方经理坚决不同意，理由如下：
第一：库存意味着巨大的风险，无论是成品库存还是标准件库存。根据预测 作出来的库存产品如果没有人购买呢？
第二：库存意味着占用大量资金，在企业利润没有增加的情况下，投入的资 金却因为库存而增加，这必然使投资收益率下降。
对于方案三，美方经理更不同意，理由是： 公司的销售情况不佳，在销售没有增加的情况下却要增加投入，提高产出， 显然是不合理的。同时，他还观察到现场员工与设备不是忙不过来，而是有时 候忙，有时候闲着没事做。 美方经理认为：现在公司效益下降，而这主要是成本过高造成的，在这种情 况下，公司要不断降低成本。因此，美方经理与刘厂长针锋相对的提出：当务 之急是压缩库存！
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案例讨论
金特工厂的生产情况如下：
▪ 阀门生产主要经过A、B、C、D四个车间。原材料经过A车间加工后统一 送到B车间，然后经过B车间加工后，搬运到C车间，以此类推，最后变 成成品(批量100件)。
案例讨论
精益专家的分析：
现有生产模式
原材 料
在制 品a
在制 品b
在制 品c
A车间
B车间
C车间
D车间
客 户
100小时/批
100小时/批
100小时/批
Βιβλιοθήκη Baidu
100小时/批 400小 时
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深圳路创企业管理咨询 有限公司七大浪费与现 场改善怎样消除七大浪
费
2020/11/26
深圳路创企业管理咨询有限公司七大 浪费与现场改善怎样消除七大浪费
从一个故事开始
一颗“问题”的苹果，剖切开来，里面竟然是橘子!
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案例讨论
刘厂长是上海金特公司的厂长。 这是一家中美合资企业，双方各出资50%，刘厂长代表中方负 责管理生产，美方经理肯尼迪管理公司的财务与市场。 作为一家国内阀门行业的龙头企业，金特集团有过辉煌的过去， 企业在当地首屈一指,员工有着极强的优越感.以前，工厂生产什么 客户就要什么，即使偶尔客户提出一些比较特殊的要求，他们也有 足够的耐心等。 但是，情况逐渐发生了变化，现在，竞争对手如雨后春笋般出 现，客户的订单也越来越刁钻，品种越来越多,产品什么要求都敢 提，最让刘厂长苦恼的是，肯尼迪似乎完全不理解生产部门的难 处—他什么订单都敢接！每当刘厂长提醒肯尼迪自己的工厂无法这 么快完成这些紧急订单的时候，肯尼迪总是告诉他：“Mr刘，我们 必须接，否则我们没有足够的订单！”，刘厂长只能在心里大声诅 咒“要你这个做市场的是白吃饭的吗？”。