中海油并购尼克森风险识别及策略分析
中海油跨国并购的风险与防范措施
关键词 ：石 油；风 险；跨 国并购
一
、
中海油跨国并购的现状
三、中海油跨国并购的风险防范措施
（ 一 ）外部风险 防范措施 １ ． 增进 与 目标企业所在 国政府 间的互信 由于来 自于政治方面的风险能够对并购 活动的成败产生 决定性 的影响 ，这就使得企业赢得并购 目标企业所在 国政府 的信任 ，以最 大程 度地规避政治风险变得异常重要 。通过从 目 标企业所在地 的经济 发展 和就业等角度考虑 ，加强与政府 部 门的联系 ，努力为 自身营造 良好的政治环境和氛围。 ２ ． 注重 目标企业 的选择 我 国石油企业在选择收购对象时 ，要优先选择那些与我 国的 国际交往较为频繁 、国际关 系较 为友好 的国家的企业进 行收购。而就 国家 的发达程度来说 ，选择那些 由我 国形 成 良 好 合作关系的发展 中国家进行跨 国并购时 ， 往往会受 到当地 政府的重视与支持 ，进而获得成功 。 ３ ． 强化 与国际油企 间的合作关 系 我国在对 国际间并 购活动开展过程 中所涉及 到的 目标企 业所在 国的法律 和法 规的运用能力较弱 ，自己的合法权益无 法通过法律 的熟 练运用 而得到相应的保障 。与 国际上 的石油
报， ２ ０ ０ ９ ． ［ ３ 】 王金传， 陈丽 华 ． 我 国石 油企 业 跨 国并 购 的对 策 思 考 【 Ｊ 】 ． 新 视
在 我 国能源 “ 走 出去 ” 的政 策下 ，中海 油积极 响应 。 ２ ０ １ ２ 年底 ，中海油对尼克森公 司的并 购申请获得其所在 国加 拿大政府 的通过 ，这次并购是 中海油乃至 中国企业完成 在海 外进行的规模 最大的一宗并 购案 。 二 、中海 油跨 国并 购存在 的风 险 （ 一 ）外部风险 １ ． 政 治风险 在对 海外 的石油企业实施并购 的过程 中，企业在评估并 购活动 的可行性 时不得 不考虑 目标所在 国本身 的政治环境并 尽可能规避 由此可 能引发的并购失败的风险 ，即政治风险 ， 这就使得 国外一些政府 出于对 中海油并 购动机的质疑阻碍 了 中海油公 司海外并购活动的成功开展。 ２ ． 法律风险 对于像石油这种关系到 国家命脉的重要战略能源的并 购 活动的开展 ，各 国政府通常都会通过采取直接干预或者制定 相关 法律等手段进行限制 ，这就在一定程度上增加 了并购活 动的风险。国内的风险主要表现为并购活动开展过程 中所涉 及 到的规范 的法律程序 尚未建立 。 ３ ． 文化风险 由于跨 国并购活动多发生于不 同的国家和地 区之间 ，往 往会在生活方式 、思 想认 识等诸多领域存在着巨大的差异 ， 跨 国并购活动 的开展使不 同的文化相互碰撞 、影响 ，进而引 发一定程度 的文化风 险 ， 来 自文化方 面的风险也就会对并购 活动产生巨大的冲击 。 （ 二 ）内部风险 １ － 决策 风险 由于与并购 目标企业所在国在经济、政 治、文化 等各个 领域均存 在巨大的差异 ，这使得正确认识并购 目标企业 的真 实发展情况 变得 非常困难 ，并购 目标企业无法正确衡量并购 活 动所产生 的收益 情况 ，进而使得过高或者过低 的评估无法 保障并购活动 的成功开展 。 ２ ． 融资风险 跨 国并购 活动 的开展 往往需 要大量 的资 金投入 作为 支 撑 ，这就使得企业 因此为 面临较大 的资金压力 ， 进 而产生 了 定程度的融资风险 。而并购 活动所 占用 的大量 资金 以及其 收益 回报具有一定 的滞后性 ，进而 为企业 的发展造成 一定 程 度 的困扰 ，甚 至会 由此引发运 营困难 。 ３ ． 整 合风险 资源的整合 工作 对于并购 活动的开展 能够获得最终 的成 功具有重 大的影 响 ，一旦双方之间的整合 出现问题 ，将会 引 发 巨大 的并 购风险 ，甚至会导致并购失败 的情况发生 。调查 结果 表 明 ，在近十年 来３ ０ ０ 多规模 较大 的合 并公 司中 ，５ ７ ％ 的公司在合并后三年 内的经济表现均不如合并之前。
能源企业海外并购战略与风险识别分析——以中海油并购尼克森为例
能源企业海外并购战略与风险识别分析能源企业海外并购战略与风险识别分析 ————以中海油并购尼克森为例以中海油并购尼克森为例以中海油并购尼克森为例2014年04月15日进入2013年，中国企业海外并购依旧保持强劲增长势头，2月，中国海洋石油有限公司(以下简称中海油)以151亿美元完成并购加拿大尼克森石油公司(以下简称尼克森)。
但笔者在研究中也发现，更多的企业在并购过程中遭遇了如国家政策突变、文化冲突、整合经营不善等问题，导致并购受阻。
本文以中海油并购尼克森为例，分析能源企业海外并购战略，并对海外并购中所面临的风险进行识别与分析，使企业在认清风险的同时，最大限度发挥并购所带来的协同效应，充分整合，达到“1+1＞2”的效果。
一、尼克森并购案风险分析尼克森并购案风险分析 尼克森是一家位于加拿大阿尔伯塔省的独立的全球性能源公司，在多伦多和纽约证券交易所上市。
2012年7月23日，中海油发布公告称，已与尼克森公司达成协议，以151亿美元收购尼克森，其现有约43亿美元的债务将予以维持。
2013年2月26日，项目完成最终交割，成为到目前为止国内企业完成的最大一笔海外并购案。
1.政治风险尼克森公司涉及的资产分布于加拿大西部、英国北海、美国墨西哥湾等地。
因此，并购除需加拿大政府和中国政府批准外，还需获得其资产所在地欧盟和美国政府的批准。
油气资产作为国家战略资源有其突出的政治敏感性。
中海油在2005年要约收购优尼科时，就曾遭遇来自美国的政治风险影响，当时美国国内的政治舆论认为该笔交易对美国能源及安全构成“明显威胁”，这极大地影响了中海油的并购进程，使其在与并购竞争对手英国石油公司的较量中败下阵来，最终宣布撤回对优尼科的收购要约。
时隔7年，中海油并购尼克森再次遭遇政治风险的考验。
根据《加拿大投资法》，资产价值超过3.3亿加元的收购交易须经联邦政府审批，以确保交易能让加拿大获得“净受益”。
自中海油2012年8月29日向加拿大政府提出审批申请以来，加拿大国内一直不乏反对的声音，他们认为加拿大的国家资产不应落入中国国有企业手中。
案例作业-中海油并购尼克森项目的NPV及IRR分析
个人案例作业：中海油并购尼克森项目的NPV 及IRR 分析中海油于7月23日对外宣布，已与加拿大第五大石油公司尼克森公司（Nexen ）达成最终协议，将以每股27.50美元的价格现金收购尼克森所有流通中的普通股，该收购价格相比7月20日纽约证交所尼克森股票的收盘价，溢价超过60%。
中海油该次并购交易总对价约151亿美元，同时承担尼克森原有的43亿美元债务，这意味着它的并购成本已接近了200亿美元。
相较于市场平均50%的溢价率来看，中海油这次付出的成本无疑是比较贵的。
但是中海油的高层对此却有不同看法。
中国海洋石油总公司总经理、中国海洋石油有限公司副董事长杨华认为，“报价综合了对尼克森股价的长期跟踪分析及对其净资产价值的判断，合理并具竞争力。
中海油和尼克森资产互补，能形成绝佳的战略配合。
通过收购，中海油证实储量可增加３０％，产量将增加２０％以上；中海油还将战略性进入海上油气富集盆地（如英国北海）和新兴页岩气盆地，同时巩固其在加拿大油砂、墨西哥湾和尼日利亚海上地区现有地位，公司油气资源配置更趋均衡。
”那么中海油的这次并购到底值不值得，在未来是否可以给企业创造价值？为了回答这一问题接下来将使用NPV 及IRR 两个指标对这次收购做出一个定量的分析。
由于所有数据来源于网络，因此数据并不是非常的准确，仅能做出大致的估计以帮助对本次收购进行进一步的评价。
根据现有资料显示，尼克森拥有的石油资源主要包括9亿桶证实石油储量，11亿桶的概算储量和56亿桶的潜在资源量。
目前尼克森平均日产20万桶，以上所有的原油储量合计约76亿桶，按平均日产20万桶的生产能力，因此以上76亿桶的原油约计可以开采104年。
考虑到未来产能扩充的因素，取生产时间为50年。
根据目前尼克森公司财报显示，尼克森2008年净利润为16.63亿美元，2009年暴跌至5.20亿美元。
2010年升至10.92亿美元，2011年又跌至6.97亿美元，2012年仅为3.33亿美元。
从中海油收购尼克森看中国企业海外并购存在的机遇与挑战
从中海油收购尼克森看中国企业海外并购存在的机遇与挑战作者：刘早来源：《环球市场信息导报》2013年第06期经过长时间的准备和各方努力，中国海洋石油有限公司终于在2013年2月26日郑重宣布，中海油完成了对加拿大尼克森公司的并购。
由于这次收购尼克森公司的普通和优先股的总对价约为151亿美元，因此也成了中国企业最大的一次海外并购。
近些年来，随着国内公司数量的急剧增加，再加上瞄准中国市场的外国公司大量涌入，以及国内竞争环境的恶化，资源争夺战便悄悄的开始打响了。
为了优先占有本区域市场并且更好的积极汲取西方成熟的管理体制和资源，于是就有了通过收购兼并海外企业来实现战略目的的途经。
2001年海尔收购意大利的Mainigaidi冰箱厂，2002年TCL并购德国施耐德公司，2004年上汽集团以雷霆之势收购了韩国双龙汽车，2004年联想收购IBM的PC业务，2010年吉利收购沃尔沃，这些事例表明，中国企业已逐渐成为了活跃在跨国兼并和收购中的主角。
中国企业海外并购的现状并购的规模呈上升趋势。
企业并购目前分为三种形式，即股权收购、公司合并以及资产收购。
企业并购的概念被定义为“两个或者多家独立的企业、公司通过一定的经济手段最终合并为一家企业，一般是指一家最具优势的公司去并购一家或者多家公司”。
自中国改革开放以来，特别是成功加入世贸组织以后，中国的经济取得了跨越式的发展。
而作为中国经济的代言人，中国企业尤其引人注目。
2001～2004年期间，中国企业进行的海外并购额从18亿美元迅速增加到48亿美元，更值得关注的是，从2004～2007年中国企业海外并购增长了惊人的10倍。
从此以后就一直保持增长趋势，到了2011年达到了创纪录的207宗，交易总额共计429亿美元。
并购的主体依然由国企占据。
虽然中国企业海外并购无论是规模还是交易金额都在急速的增长，但其中绝大多数还是由国企担纲，从本次中国企业有史以来最大的海外并购，中海油并购尼克森公司便可窥一斑。
中海油收购尼克森案例讲解
中海油收购尼克森案例讲解背景：中海油是中国国有石油和天然气勘探、开发和生产的领先企业之一、而尼克森是全球领先的石油服务公司之一，总部位于美国。
中海油为了扩大自身的国际影响力，提升技术和服务水平，决定收购尼克森。
案例概述：2024年12月，中海油宣布以每股90美元、总计153亿美元（约合969.7亿元人民币）的价格收购尼克森。
这是中国企业执行的迄今为止最大的海外收购案之一、该交易还需要中国政府和美国政府的批准。
案例分析：1.战略意义中海油收购尼克森的主要目标是提高自身技术和服务水平，加快公司国际化进程，进一步巩固在全球石油行业的领先地位。
尼克森作为一家全球领先的石油服务公司，拥有雄厚的技术和服务实力，对中海油的技术升级和市场拓展具有重要意义。
2.风险与挑战尼克森的股东对于收购价格是否过高以及交易后能否实现预期目标有所担忧。
此外，中国企业海外收购中常见的文化和管理差异，也需要解决。
3.技术和服务水平提升尼克森拥有领先的石油勘探、钻井和生产技术，以及全球最大的石油服务网络。
中海油收购尼克森将在技术和服务水平上得到显著提升，加速中海油在海外市场的拓展。
4.国际化进程加快中海油一直致力于实现国际化经营，通过收购尼克森，可以利用其全球分支机构和客户网络，拓展中海油在国际市场的业务。
同时，通过与尼克森合作，中海油可以更好地理解国际市场需求，并改进自身的管理和运营方式。
5.政府批准和监管6.文化和管理整合收购过程中，文化和管理差异是需要重视的问题。
中海油和尼克森来自不同的国家和文化背景，管理方式和公司文化存在差异。
中海油需要进行有效的文化整合和管理对接，以确保收购的成功实施。
结论：中海油以每股90美元的价格成功收购尼克森，进一步巩固了其在全球石油行业的领先地位。
通过收购，中海油提高了自身技术和服务水平，加速了国际化进程，并拓展了海外市场。
同时，这个案例也展示了中国企业在海外收购中需要面临和解决的风险、挑战以及政府监管等问题。
中海油并购加拿大尼克森案例分析
加拿大尼克森简介
• 尼克森石油公司成立于1971年，在多伦多和纽约两地上 市，总部位于卡尔加里。 • 专注于三项发展战略：加拿大西部的油砂、页岩气及主要 位于北海、西非海上及墨西哥湾深水海域的常规油气勘探 与开发。 • 净产量20.7万桶每天，1P净储量9亿桶。 • 截至2011年12月31日，尼克森拥有9亿桶油当量的证实储 量及11.22亿桶油当量的概算储量。 • 截至2011年12月31日，尼克森还拥有以加拿大油砂为主 的56亿桶油当量的潜在资源量。 • 2012年 12 月 31 日，尼克森有雇员 3228 人，年度总收 入667 加元，总资产205亿加元，净利润3.3亿加元。
另外尼克森在制定战略发展目标时失误不断把资金投在成本巨大回收期较长的重油开发上使其雪上加霜尼克森急需外援注入资金这成为中海油收购尼克森的绝佳时期
中海油并购加拿大尼克森
制作时间：2013.11.6
制作人：Aaron
目录
• 一，并购双方简介及并购原因分析。 • 二，并购过程的简要介绍。 • 三，并购后的挑战，影响及启示。
制作时间：2013.11.6 制作人：Aaron
并购尼克森对中海油的影响
• （一）国际化程度大大提高。 • （二）储量及产量的增加。 • （三）战略性的部署资产，在北美建 立管理平台。 • （四）获得参与北海布伦特原油定价 的权利。
制作时间：2013.11.6 制作人：Aaron
并购后的启示
结合本案例，一个企业要实现既定的 目标，成功实施海外并购，应关注以 下几点： （一）选择并购目标应知己知彼 （二）合理规避政治风险 （三）谨慎制定融资策略
2008
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中海油公司并购案例分析-新 - 副本
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◆ 并购后新的董事会由中海油、尼克森现有的管理团队及加拿 大 籍独立董事组成，尼克森作为中海油的全资子公司，由总公 司副总经理李凡荣任尼克森公司董事长，Kevin Reinhart任首席 执行官，继续负责管理，他在尼克森有18年以上的工作经验。
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对策分析
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并购成功原因
1.国际能源环境发生了变化。
2.全球经济疲软显然有利于并购。
3.中海油收购美国优尼科公司的为中海油收购尼克森做了更好的准 备，提供了经验。
4.中国的石油企业“走出去”宏观战略。
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◆ 2013.2.28 中海油收购尼克森交割签字仪式举行现场:
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◆ 并购的风险与机遇
（一）并购存在的风险 1、股东大会批准的风险。中海油与尼克森签署收购协议，还需召开股东特 别大会对该协议进行表决，这意味着该笔交易仍需获得尼克森三分之二的股 东的许可。
2、政策审批风险。完成该交易面临非常多的监管障碍：由于尼克森作为全 球性能源公司，在加拿大及海外多地经营，并于加拿大和美国两地上市，因 此该交易需要美国、加拿大、美国、英国甚至欧盟等多个国家和部门的审批
3、资金风险。关于收购所需资金，中海油方面表示，拟通过现有资金资源 及外部融资等方式提供资金支持。
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（二）并购带来的机遇
1、丰富资源储备。
截至2011年12月31日，中海油拥有约31．9亿桶油当量的净探明储量， 全年平均日净产量为90．9万桶油当量，据估算中海油当前储量仅够开采9 年。尼克森拥有9亿桶油当量的证实储量及11.22亿桶油当量的概算储量， 此次收购如果完成，中海油将增加30%的石油储量。 2、北海布伦特原油定价权、石油溢价收益。 布伦特原油价格作为全球交易的大多数品级原油的定价指标，对全球 原油价格影响巨大。布伦特基准原油是由四种北海原油构成的一篮子基准： 布伦特(Brent)、福尔蒂斯(Forties)、奥塞贝格(Oseberg)和伊科菲斯克 (Ekofisk)。这四种原油在实物市场上单独交易，其中价格最低的品种决定 一篮子的价格，从而决定布伦特基准原油的价格。按照惯例，Forties原油 价格一般都是最低的，因此其需求量左右着布伦特原油价格。而尼克森运 营的Buzzard油田恰恰是福尔蒂斯原油的最大供应方。
中海油收购尼克森案例分析
中海油收购尼克森案例分析中海油收购尼克森，除了需要向原有股东一次性支付151 亿美元现金兑价(收购本金)外，还需叠加承接43 亿美元的烂尾债务，此外还包括：无条件留用尼克森所有3000 名管理层和普通员工，定期向加拿大政府报告生产数据，加大资源就地转化率，在卡尔加里创建中海油地区总部，负责管理尼克森及中海油在加拿大、美国和中美洲的资产等一系列苛刻条件。
“有点类似于‘打包团购’，商家不可能只把好东西卖给你。
”金银岛专业咨询机构的研究员分析说，尼克森背靠加拿大政府及欧美经济体，一方面店大欺客，实施包销制，另一方面，中海油特殊的中国央企色彩，能够最终获得加拿大政府认可并批准，已实属不易。
悬疑由此而来：中海油如何消化并购之后带来的巨额债务？如何避免海外投资带来的经营风险？如何实现收购资产的保值升值？如何更好地磨合收购后带来的管理、文化冲突？可以预见，中海油面临的挑战才刚刚开始。
烂尾债12 月7 日，加拿大政府宣布，批准中海油以151 亿美元收购加拿大尼克森公司的申请。
但由于尼克森在美国、英国和巴西等地也拥有油气资产，所以中海油并购尼克森还需得到美国、欧洲和巴西等监管部门的批准。
虽然交易流程并没有走完，业内认为，由于已经获得了尼克森主体资产所在地加拿大政府的路条，意味着并购已基本落定。
加拿大工业部长克里斯琴·帕拉迪斯在宣布审批结果的声明中说：“按照《加拿大投资法》和有关指导方针，中海油已经使我确信，其对尼克森的收购交易符合加拿大利益。
” 加拿大总理哈珀随后在记者招待会上说：“我想加拿大人都知道，中国是一个非常大的经济体。
事实上，在不远的将来，中国就会成为世界第一大经济体，为加拿大人提供无限机会。
” 显然，中海油很骄傲。
毕竟这是在收购优尼科失败后，终于迈出了国际化步伐的坚实一步。
中海油董事长王宜林由此坚信，中海油将因尼克森优良资产及优秀员工队伍的加入受益。
他称，尽管中国企业在“走出去”过程中遇到政治偏见，但中国政府一直在坚持对外开放政策。
中海油并购尼克森的绩效分析
中海油并购尼克森的绩效分析引言：近些年来，国内企业通过并购海外公司实现国际化发展已经成为一个热门话题。
作为中国石油企业的代表之一，中海油在2024年成功并购了尼克森公司，这一举动引起了广泛的关注和讨论。
本文将对中海油并购尼克森的绩效进行分析和评估，以揭示企业在并购中所取得的成果和面临的挑战。
一、并购背景中海油是中国最大的海洋油气勘探开发公司，尼克森则是一家在加纳、科特迪瓦、几内亚、西非近海等地开展油气勘探开发的国际公司。
中海油通过并购尼克森，实现了在西非地区的布局，拓展了海外市场，丰富了公司的项目组合和企业资源。
此外，中海油还希望通过并购提升公司的核心竞争力，进一步实现公司的国际化战略目标。
二、并购效果评估1.业务整合中海油并购尼克森后，两家公司的业务进行了有机整合。
中海油在尼克森基础上成立了中海油尼克森有限公司，继续开展西非地区的油气勘探和开发。
这种整合使中海油在管理和业务上实现了更高的效益和协同性。
从业务整合的角度看，中海油并购尼克森的效果是积极的。
2.资源整合中海油并购尼克森后，获得了尼克森丰富的海外油气资源和相关设备设施。
这些资源的整合对中海油的业务发展起到了重要的推动作用。
通过并购，中海油扩大了在西非地区的油气勘探和开发规模，增强了公司的市场竞争力和盈利能力。
中海油并购尼克森的资产价值高于并购前，这也验证了资源整合对企业价值的提升作用。
3.品牌效应尼克森作为一家在国际油气领域享有声誉的企业，对中海油在国际市场的品牌建设具有积极的影响。
中海油并购尼克森后，该品牌优势传导到中海油，并进一步提升了中海油在国际市场的知名度和形象。
这对中海油的市场拓展、国际合作以及吸引更多国际投资具有重要意义。
三、面临的挑战1.文化融合中海油并购尼克森后，两家公司的文化差异可能导致组织间的冲突和合作困难。
中海油作为国有企业，管理和运营方式可能与尼克森不同，这将给两家公司的合作带来障碍。
为了顺利实施并购，中海油应加强文化融合，提高组织间的协作和沟通效率。
中海油并购尼克森的绩效分析
中海油并购尼克森的绩效分析第3章中海油并购尼克森案例介绍3(1中海油及尼克森情况简介3(1(1中海油简介中海油是中国海洋石油有限公司的简称，是中国海洋石油总公司的控股子公司，截至2012年，母公司的持股比例达64(45,。
中国海油石油总公司简称中国海油，成立于1982年，是国务院国有资产监督管理委员会直属的大型国有企业，与中石化、中石油合称为我国三大石油行业巨头。
中海油主要业务为勘探、开发、生产及销售原油和天然气，是我国最大的海上石油及天然气生产商，也是全球最大的独立油气勘探及生产集团之一。
中国海洋石油有限公司于1999年8月在香港特别行政区注册成立，并于2001 年2月27日和28 Et分别在纽约证券交易所(股票代码:CEO)和香港联合交易所(股票代码:00883)挂牌上市。
2001年7月，中海油股票入选恒生指数成份股。
中国海油在中国海上拥有四个主要产油地区:渤海湾、南海西部、南海东部和东海，分别由天津分公司、湛江分公司、深圳分公司和上海分公司负责生产开发。
此外，中海油还在印度尼西亚、澳大利亚和尼日利亚等海外地区的油气区块持有权益。
截至2012年12月31日，总资产约4560(7亿元人民币公司拥有员工 10063名，净产量342(4百万桶油当量，净证实储量34(9亿桶油当量，实现净利润约637亿人民币?。
自上市以来中海油的海外探索之路从未停止，通过在国际市场上的资本运作、并购重组，企业实力大大增强，实现了飞跃式发展，如此频繁的并购措施也为中海油进一步的海外并购活动积累了大量的经验。
以下汇总了中海油自上市以来的主要并购事件:3(1(2尼克森简介尼克森石油公司是是一家位于加拿大的独立的全球性能源公司，它在加拿大所有石油企业的排名中是第十四位。
公司成立于1971年，其总部设在加拿大油气资源最丰富的的卡尔加里，公司同时在多伦多和纽约两地上市。
关于公司主要业务是油砂、页岩气、常规油气的勘探和开发;常规油气业务主要分布在英国北海、西非海上及墨西哥湾的一些深水海域;页岩气、油砂业务主要位于加拿大西部。
从“中海油”并购“尼克森”论跨国企业并购
从“中海油”并购“尼克森”论跨国企业并购【摘要】本文探讨了中海油并购尼克森的背景和跨国企业并购的意义。
具体分析了中海油并购尼克森的过程，跨国企业并购对各方的影响，中海油并购尼克森的全球化战略，以及跨国企业并购的风险。
同时也总结了中海油并购尼克森的成功之处。
结论部分分析了跨国企业并购的可行性，中海油并购尼克森的启示以及跨国企业并购的未来发展方向。
在全文中，我们可以看到跨国企业并购在全球化背景下的重要性和必要性，同时也需要注意风险和细致谋划，才能取得成功。
【关键词】关键词：中海油，尼克森，跨国企业并购，全球化战略，影响，风险，成功，可行性，启示，未来发展方向1. 引言1.1 中海油并购尼克森的背景中海油是中国最大的石油生产商之一，拥有庞大的石油储备和产量。
而尼克森是一家美国跨国石油公司，具有先进的技术和全球的市场网络。
中海油并购尼克森的背景主要源于中海油对于全球石油市场的战略布局以及尼克森在技术和市场方面的优势互补。
通过并购尼克森，中海油能够进一步扩大自身在全球石油市场的影响力，同时也能够借助尼克森的技术和经验提升自身的竞争力。
此次并购对于中海油来说是一个重要的战略举措，将有助于提升公司在全球石油行业中的地位，并促进公司的可持续发展。
1.2 跨国企业并购的意义跨国企业并购的意义在于促进全球经济发展和优化资源配置，通过企业间的合作与整合，实现经济资源的高效利用和降低生产成本。
跨国企业并购可以推动企业的国际化进程，提升企业的竞争力和市场份额，拓展国际市场，增加销售渠道和商机，进而实现企业的快速增长和盈利。
跨国企业并购还可以带动技术创新和管理经验的交流，促进企业间的学习与提升，推动全球产业升级和创新发展。
在全球化背景下，跨国企业并购的意义更为重要，可以促进全球经济一体化进程，促进各国经济发展和互惠合作，实现资源共享和互利共赢。
跨国企业并购不仅有利于企业自身的发展壮大，也有助于促进全球经济的繁荣与稳定。
2. 正文2.1 中海油并购尼克森的过程第一阶段是谈判初期，中海油通过与尼克森进行接触和洽谈，双方就并购事宜展开初步沟通。
中海油并购尼克森财务风险的研究与启示
引言经济全球化的快速发展、对石油能源的大量需求，促使中国许多石油能源企业走上海外并购的道路。
海外并购虽然在浅层次上能够带来极大的经济收益，但是同时却伴随着大量的风险，一旦出现意外，为企业带来的有可能是毁灭性的打击。
因此，公司在进行海外跨国并购的过程中，应当采取有效的措施来抵御相关风险。
1 绪论1.1研究背景与意义伴随着经济的快速发展，在改革开放以后，特别是2001年加入世界贸易组织后，我国许多企业都试着走出国门，寻求国外市场的发展。
参与海外并购，能够使企业具备与其他企业分庭抗礼的核心竞争力。
石油资源在世界范围内有着至关重要的能源，是各国市场竞争的重点所在。
我国由于工业产能过剩、缺乏先进的能源节约技术，对石油的开采与耗用已严重失衡。
我国在现阶段大力支持各大企业能够走出国门，在世界其他国家采取并购的方案，为我国引进大量的石油资源，从而适应我国飞速发展的社会经济。
对于石油企业来说，成功的海外并购还能提升其在世界油气能源发展格局中的地位，有利于实现国际化战略。
然而相关数据证实，全球范围内的跨国并购活动中，成功率仅为30%，中国企业的情况也并不理想，很大一部分企业跨国并购都以失败告终。
究其原因，财务风险的指标很大程度上影响了跨国并购的成败。
由于跨国并购的失败会使企业蒙受巨大损失，学术界与实务界都对企业跨国并购的风险分析愈加重视，但专门针对石油企业的风险研究还是较少。
像处于能源行业的石油企业，石油价格非常不稳定，且跨国并购涉及的资金额度都比较大，因此面临的风险系数会更高。
所以说，公司只有对伴随并购的财务风险进行深入的分析把控，才能真正在海外跨国并购进行的过程中获得胜利。
只有客观准确地把握了财务风险的管理，才能最大程度地规避风险，提高并购成功率，并提升企业价值，为股东、为国家创造更多财富。
因此，对中国石油企业海外并购过程中财务风险的识别与防范的研究是非常有现实意义的。
1.2研究目的跨国并购在我国发展的时间并不长，基础比较薄弱，缺乏学习对象，相关制度也不够健全。
中海油收购加拿大尼克森案例分析
中海油收购加拿大尼克森案例分析中海油收购加拿大尼克森案例分析2012年7月23日,中国海洋石油有限公司(简称“中海油”)发布公告称,将以现金151亿美元(约合人民币964.44亿元)收购加拿大尼克森能源公司。
这是2005年中海油180亿美元收购优尼科失败后,迄今为止中国实施的最大一桩海外能源收购交易。
发布公告当日,尼克森在纽约证券交易所股价收盘报收25.9美元/股,上涨幅度达51.82%。
目前尼克森市值约137.1亿美元,市盈率约29倍。
7月24日,中海油在香港交易所股价收盘报收14.82港元,下跌4.02%,显示市场对于高溢价收购的担忧。
一、并购背景1.并购方——中海油:中国海洋石油总公司(简称“中海油”)是中国国务院国有资产监督管理委员会直属的特大型国有企业(中央企业),也是中国最大的海上油气生产商。
中海油成立于1982年,注册资本为949亿元人民币,总部设在北京,现有98750名员工,有天津,湛江,上海,深圳四个上游分公司。
中国海洋石油总公司在美国《财富》杂志发布2014年度世界500强企业排行榜中排名第79位。
自1982年成立以来,中国海油通过成功实施改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措,企业实现了跨越式发展,综合竞争实力不断增强,保持了良好的发展态势,由一家单纯从事油气开采的上游公司,发展成为主业突出、产业链完整的国际能源公司,形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等六大业务板块。
2.被并购方——加拿大尼克森公司:尼克森(Nexen)公司成立于1971年,在多伦多和纽约两地上市,总部位于卡尔加里,该市是加拿大西南部的阿尔伯塔省(Alberta,加拿大油气资源最富集地区)省会,拥有约3000名员工,是加拿大第十四大石油公司。
其专注于三项发展战略:加拿大西部的油砂、页岩气及主要位于北海、西非海上及墨西哥湾深水海域的常规油气勘探与开发。
中海油收购尼克森项目策划书
商务谈判策划书小组unique一、谈判双方公司背景甲方1.中国海洋石油总公司是1982年2月15日成立的国家石油公司。
它是中央特大型国有企业，也是中国最大的海上油气生产商。
主要经营：石油勘探，开发和销售。
2.公司成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部设在，员工98750名，现有，，，四个上游分公司。
自1982年成立以来，中国海油通过成功实施改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强。
3.中国海油围绕“二次跨越”发展纲要，公司紧紧抓住海洋石油工业发展的新趋势、新机遇，正视公司发展中遇到的新问题、新挑战，稳健经营，实现“十二五”良好开局，为全力推进中国海洋石油工业的“二次跨越”创造了有利条件。
4.中国海油正以科学发展观为指导，坚持“双赢、责任、诚信、创新、关爱”的企业理念，实施协调发展、人才兴企、科技领先和低成本战略，坚持特色发展道路，推动公司的高效高速发展，努力建设国际一流能源公司。
5.自成立以来，中国海油保持了良好的发展态势，由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等业务板块。
乙方1.尼克森公司成立于1971年，在多伦多和纽约两地上市，总部位于卡尔加里，该市是加拿大西南部的阿尔伯塔省(Alberta，加拿大油气资源最富集地区)省会，拥有约3000名员工，是加拿大第十四大石油公司。
2.其专注于三项发展战略：加拿大西部的油砂、页岩气及主要位于、西非海上及墨西哥湾深水海域的常规油气勘探与开发。
3.尼克森的资产包括勘探、开发和在产项目，分布于加拿大西部、英国、尼日利亚海上、墨西哥湾、哥伦比亚、也门和波兰。
常规油气、油砂和页岩气为其三项核心业务。
4.该公司目前境况欠佳。
从资产构成看，尼克森是一家典型的非常规油气公司。
由于非常规油气开发投入高且对油价波动更敏感，此类公司在全球经济低迷之际更易受到资金短缺的影响。
中海油并购加拿大尼克森案例分析
中海油并购加拿大尼克森案例分析中海油并购加拿大尼克森案例是一个典型的海外收购案例。
随着中国经济的不断发展，中国的国有企业越来越积极地进行海外投资和并购。
这一并购案例为我们提供了很多有益的启示。
本文将通过分析中海油并购加拿大尼克森案例，探讨海外并购的动机、优势和挑战。
首先，我们来分析一下中海油进行海外并购的动机。
一方面，海外市场是中国国内市场的重要补充。
中国国内油气资源供给紧张，而加拿大尼克森是加拿大最大的石油生产企业之一，具有丰富的油气资源。
通过收购尼克森，中海油可以得到稳定的海外石油供应，降低对国内油气资源的依赖。
另一方面，中海油希望通过海外并购提升自身的国际竞争力。
加拿大尼克森拥有国际领先的油田开发和技术管理能力，这对于中海油的技术进步和海外扩张非常有益。
其次，我们来看一下中海油进行海外并购的优势。
首先，中海油具备充足的资金实力。
作为中国最大的国有石油公司之一，中海油有着雄厚的财力支持，并且可以通过境外融资进一步筹集资金。
其次，中海油在国内油气领域具有丰富的经验和技术积累。
这使得中海油在进行海外并购时能够更好地识别和评估目标企业的风险和潜力。
此外，中海油还可以通过与加拿大尼克森共享技术和管理经验，提升自身的核心竞争力。
然而，中海油进行海外并购也面临着一些挑战。
首先，海外并购涉及到不同的法律、语言、文化和商业环境。
这些因素会增加并购交易的复杂性和风险。
中海油需要精心设计并执行交易计划，并谨慎评估交易的政治、法律和风险因素。
其次，海外并购也可能面临监管和政策上的风险。
尤其是近年来，一些国家对外国投资进行了限制和限制，这给海外并购带来了一定的不确定性。
最后，如何有效整合和管理被收购公司也是一个重要的挑战。
中海油需要制定合理的整合计划，确保并购后能够实现协同效应和价值创造。
综上所述，中海油并购加拿大尼克森案例为我们提供了海外并购的经验和教训。
通过合理的动机、充分的优势和有效的应对挑战，中海油成功地进行了海外并购，并提升了自身的国际竞争力。
我国石油企业海外并购风险与策略分析——基于中海油并购尼克森案的启示
我国石油企业海外并购风险与策略分析——基于中海油并购尼克森案的启示作者：暂无来源：《对外经贸实务》 2015年第12期詹小颖梧州学院当前，国际原油市场价格大幅震荡下降，价格从每桶110美元跌至2015年9月的每桶40美元，跌幅超过60%。
全球油价暴跌使得部分国际石油企业销售收入锐减、资金链紧张而陷入经营困境，为我国石油企业的海外并购提供了宝贵的时间窗口：一是低油价环境下的并购成本将大幅下降；二是并购所遭遇的风险与抵制也将相对减弱。
在此背景下，本文以2013年中国海洋石油总公司（以下简称“中海油”）以151亿美元成功并购加拿大尼克森石油公司为例，对我国石油企业在新常态下及当前全球油价暴跌的机遇下，如何认识和避免海外并购的风险进行研究，并提出了一些策略建议。
一、中海油并购尼克森的风险（一）民族情绪障碍民族情绪由多种复杂因素相互作用形成，极易引发对外来投资者和投资项目的抵触情绪，从而发生政策风险，影响并购交易的进程。
2012年7月，中海油宣布与尼克森达成以151亿美元价格收购尼克森全部流通股的最终协议，虽然该项交易得到尼克森公司绝大多数普通股股东和优先股股东支持，但根据2012年8月的一项加拿大调查机构的民众调查报告显示，加拿大多数民众并不支持该项收购案。
加拿大民众对本国矿产资源有着特殊的“民族情感”，难队接受“本民族”的重要资源被他国“占有、开采、控制与使用”，由此而引发的加拿大民众的抵触情绪而使得并购交易一波三折。
2012年10月11日，加拿大政府作出30天后再审批的决定，2012年11月2日，加方政府再次作出审批延迟30天的决议，最终在2013年2月加拿大政府批准了该并购案，但表示今后要减少该类以加方为并购目标的能源类企业的并购交易。
（二）政治风险由于石油资源具有战略资源的特殊属性，导致我国石油企业在海外并购中极易遭受来自东道国政府的政治干预。
西方发达国家对我国国有企业的特殊身份背景非常敏感，加上其鼓吹的“中国资源掠夺论”的影响，导致政治风险成为我国石油企业海外并购过程中最常见、风险度最高的风险之一。
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中海油并购尼克森风险识别及策略分析
作者简介：孙小雨（1991.08-），女，汉，山东人，研究生，财务会计。
李山（1989.03-），男，汉，山东人。
自我国加入WTO以来，为响应“走出去”战略，国内很多企业开始通过海外收购的方式来实现规模扩张，占据更多的全球市场份额，其中不乏大型的央企。
2013年2月，中国海洋石油有限公司（以下简称“中海油”）对外宣布已成功并购加拿大Nexen石油公司（以下简称“尼克森”），151亿美元的交易价格也创下了国内企业并购金额的历史之最。
本文将对中海油在并购过程中面临风险和所采取的应对策
略做出分析，为今后国企海外并购提供借鉴。
一、收购前双方基本情况
（一）“中海油”概况
中国海洋石油有限公司，1999年8月在香港注册成立。
公司主要在中国沿海从事原油及天然气的勘探、开发与生产活动，海外业务则主要集中在印尼、澳大利亚、加拿大等国。
其母公司为中国海洋石油总公司，是一家直属于国资委的特大型国有企业，也是目前中国最大的海上油气和天然气生产商。
（二）“尼克森”概况
加拿大尼克森石油公司于1971年成立，总部位于艾伯塔省，在多伦多和纽约两地上市，是一家以石油勘探为主的全球性的能源公司。
其业务领域主要集中于三个板块――常规油气、油砂和页岩气，油气资产遍布全球多地。
尼克森具备完整的石油化工产业链，综合效益较为可观。
二、风险识别
（一）政治风险
作为国家战略资源，油气具有高度的政治敏感性。
根据《加拿大投资法》，资产价值超过3.3亿加元的并购案必须由联邦政府审批通过。
自中海油2012年8月向加拿大政府提出并购申请后，加拿大国内不乏反对的声音。
经过4个月的等待之后，中海油的审批在12月7日得到通过，其间经历了加拿大政府的两次审查延期。
审批通过之后，加政府也表态：“未来外国企业想要并购加拿大企业，将面临更为严格的审批程序，尤其是涉及能源企业的并购”。
可见，大型国企进行海外并购的政治风险切实存在，且将来极有可能更为严峻。
（二）财务风险
1.定价风险。
企业进行并购时，对目标企业的估值是十分重要的一个环节。
根据2012年7月23日发布的《中海油达成收购尼克森的最终协议》可知，中海油对尼克森公司的
估值如下：
协议公布后，这一收购高价引发诸多质疑。
中海油以普通股每股27.5美元对价收购尼克森，较该普通股上一交易日收盘价溢价61%，而国际石油业收购的溢价水平一般保持在50%，如此巨额的投入能够得到合理回报，面对外界质疑，
中海油自身也承担着很大的压力。
2.融资风险。
此次并购中海油也面临着巨大的融资风险。
中海油股权结构稳定，为保证股权不被稀释，近五年来中海油从未选择增发或配股等方式来进行融资。
因此，此次并购所需资金也只能采取其他方式来筹集，如果采用债务融资方式，中海油的负债总额将增长近65%，一旦到期后无法还本付息，不但中海油信用受损，而且将会严重影响企业正常生产经营。
如果面临资金链断裂，则将会给企业带来更加的经营危机。
（三）整合风险
整合风险应该是中海油收购成功后面临的最大难题。
虽然中海油近年来一直活跃在国际能源收购市场，但整合像尼克森这样一家业务完整的大型跨国企业，对中海油来说，这种管理经验还是非常欠缺的。
在整合风险中，以下两点尤其重要：首先，薪酬体系的调整问题。
虽然尼克森规模远不及中海油，但其高管薪酬却近乎中海油高管的三倍。
管理层薪酬的差异巨大，如何改革才能既留住尼克森优秀的管理人员，
又不会挫伤中方管理层的积极性，这是中海油亟待解决的难题。
其次，文化融合问题。
由于中加双方的文化差异和央企特殊的治理体制，双方在文化融合上也会存在不少问题。
交易完成后，要做到真正融合，需要一份长期而详细的规划。
三、应对策略
（一）合理规避政治风险
中国企业进行海外并购的过程中，政治风险往往成为决定其成败的关键因素，针对此次并购的政治风险，中海油采取了多种规避措施。
首先，关注目标企业所在国度。
我国与加拿大具有良好的外交和经济往来，而且两国对经济发展也有着较为一致的目标，这极大降低了在并购谈判中发生利益冲突的可能性。
温和的外交坏境和和谐的政治氛围成了此次并购能够成功
的有力催化剂。
其次，制定收购条件时候应充分考虑和尊重东道国的利益。
中海油申请并购时曾做出承诺，加大对加拿大能源项目的投资力度并完全保留尼克森的所有雇员，此举得到了加政府和尼克森董事会的认可与欣赏。
最后，中海油采取间接收购方式。
中国企业，尤其是国企的海外收购经常被西方政府和媒体故意曲解成一种政治行为。
为摆脱政治困扰，表明此次收购只是纯粹的商业行为，中海油没有直接收购尼克森，而是有效地利用中海油在加拿大设立的一家全资附属公司――CNOOC Canada Holding Ltd.来进行收购。
（二）多种融资渠道相结合
面对151亿美元的巨额并购价格，中海油经过分析和考虑，采取了内部融资与负债融资相结合的融资策略。
其中约有90亿美元来自企业自有资金，剩下的60亿美元由一年期短期银行贷款提供。
这种融资方式摆脱了单一融资带来的诸多弊端。
想要采用内部融资，就要求企业拥有充足的经营性现金流。
中海油的销售获利能力很强，具体表现在，连续两年销售净率都超过25%，经营性现金流量保持在一个稳定水平。
2012年，中海油获得的经营性现金流量高达153亿美元，即便支付了91亿美元的内部融资对价，仍然有78亿美元结余。
中海油的现金流充足，即使进行对价支付，也不会影响自身的日常生产运营，再加之内部融资具有低成本、速度快等多重优势，中海油将内部融资作为筹资的首选方式非常合理。
此外，如果采用短期负债筹资，则要求企业拥有较强的短期偿债能力，否则就会面临资金链断裂。
为了分析该笔贷款对中海油短期偿债能力的影响，这里仍选取同行业中石化与其进行比较。
由表5-2可以看出，与中石化相比，中石油拥有更高的流动比率和速动比率，而资产负债率处于较低水平，说明中海油不仅具有较强的短期偿债能力，而且资本结构稳健。
若中海油增加60亿美元的一年期银行贷款，假设其他条件保
持不变，流动比率变成1.42，速动比率变成1.38，资产负债率将变成37.28%。
其短期偿债能力仍然较强，资本结构依然合理，足以应对一年期借款的财务压力。
（三）最大限度发挥协同效应
协同效应指并购后企业净现金流量超过并购前两家公
司的预期净现金流之和，即能够达到“1+1>2”的效果。
首先，从资源角度看，并购使得中海油的储量和产量显著增长；公司首次战略性进入英国北海地区，同时在加拿大和尼日利亚等地的业务得以加强。
其次，从财务角度看，并购能够节约成本。
并购后，尼克森可通过新的母公司――中海油的高等级信用评级来获取低成本资金，极大降低了尼克森原本的财务费用。
最后，从整合角度看，两家企业能否真正达到融合是此次并购成功与否的关键。
最佳状态是中海油对尼克森保持有效管控的同时，又保持其应有的独立性。
首先，中海油应制定出清晰的经营策略，调整和优化重合业务；同时，中海油可派出业务骨干熟悉并了解尼克森特有业务，对尼克森先进的技术和管理进行吸收并合理运用，实现优势互补。
其次，双方应互相尊重对方的管理理念和文化，在此基础上建立一致的价值体系值盒公司愿景，营造互信、和谐的关系，增强企业整体凝聚力。
（作者单位：1.上海大学：2.上海市采埃孚转向系统有限公司）。