跨国公司失败案例
跨国公司文化冲突的经典案例
以下是一些具体案例，展示了跨国公司在不同文化环境下遇到的冲突：1. Walmart在德国的失败：Walmart是一家美国零售巨头，试图进入德国市场。
然而，他们的管理风格与德国员工的期望存在冲突。
德国员工普遍享受高福利和工会保护，而Walmart采用了美国式的低薪、灵活工时和强调效率的经营模式。
这导致了员工不满、罢工和声誉受损，最终Walmart在德国市场失败撤退。
2. HSBC收购汇丰银行案例：HSBC是一家英国跨国银行，收购了汇丰银行，使其成为亚洲最大的银行之一。
然而，这次收购带来了文化冲突。
汇丰银行注重亚洲文化价值观、尊重长辈和高度谨慎，而HSBC则更注重效率、规范和快速决策。
这导致了管理层和员工之间的矛盾，需要时间来适应和融合两种文化。
3. Google在中国的争议：Google是一家美国科技巨头，试图进入中国市场。
然而，Google与中国政府在言论自由和信息审查等方面存在冲突。
中国政府要求Google过滤搜索结果，以符合其审查要求，但这与Google强调的开放和信息自由原则相悖。
最终，Google选择退出中国市场，因为他们无法妥协这种文化冲突。
4. McDonald's在印度的适应性挑战：McDonald's是一家美国快餐连锁企业，进入印度市场时面临了饮食习惯和文化差异的挑战。
印度人普遍信奉印度教，其中有许多人是素食者，而McDonald's主打的是含有牛肉成分的汉堡包。
为了适应印度文化，McDonald's在印度推出了纯素餐单，并针对当地口味和食材进行了调整。
5. Coca-Cola与可口可乐之争：Coca-Cola是一家美国饮料公司，进入中国市场时面临与本土品牌可口可乐的竞争。
尽管Coca-Cola在全球范围内很成功，但在中国，本土品牌可口可乐更符合中国消费者的口味和文化偏好。
这个案例突出了在本土市场中，跨国公司需要了解并适应当地文化和消费者需求的重要性。
斐乐跨国公司案例分析
斐乐跨国公司案例分析缺乏对海外品牌生存的环境认识、缺乏对海外品牌管理经验和能力、急于财务并表以提振公司股价，特别是将被并购的亏损性海外品牌资产“孤悬”于外，不对其积弊进行改革，导致了*ST拉夏与森马服饰国际化战略最终折戟。
中国服装企业是否还要继续国际化？国际化模式有很多选择路线和参考模式，从当下的国际经济环境、自身的能力来看，“输入型国际化”还是相对适合中国的服装企业，也就是，不寻求对海外品牌的全盘买断，而选择购买代理权，或者仅买断海外品牌在亚洲、中国市场的经营和使用权。
这种模式有成功的先例。
比如杉杉之于日本伊藤忠社、安踏之于意大利的斐乐（FILA），特别是后者更值得学习和模仿。
“安踏-斐乐”的“输入型国际化”为什么在国内服装行业的品牌建设中，已经做大、做强的*ST拉夏和森马服饰，通过并购海外时装品牌，试图形成自己的国际化品牌矩阵，会如此失败？到底应该如何反思中国服装企业的国际化呢?过去20多年来，与中国的家电、重工、互联网等行业的相关企业实现国际化相比，作为传统中国服装业，特别是成衣时装公司，几乎没有一家实现真正的国际化。
实现国际化的标准是什么？就是品牌全球化。
很遗憾，至今没有一例。
这种情况和我国纺织品服装贸易额完全不成对等。
以2019年的公开数据为例，去年我国纺织品服装贸易额为2965.5亿美元，其中，出口额为2718.9亿美元、进口额为246.6亿美元，尽管受全球贸易印象，出现了双降，但仍为全球第一。
不过，客观看，我们在成衣出口的价格溢价方面，不见增长，原因就是国产时装品牌没有国际竞争力。
从ST拉夏和森马服饰两家上市公司的市场经营数据可见一斑。
按去年表现来看，*ST拉夏海外市场收入为9.97亿，仅为公司所有市场收入的13%，而森马服饰海外市场收入为30.29亿，也仅占公司所有市场收入的15.67%。
为了提升公司海外市场占比，两家上市公司均采取了直接对海外时装品牌的收购行动，但结果均没有达到预期，结果是，*ST拉夏卖掉海外品牌，重新回到原点，而森马服饰尽管将海外品牌继续留在了公司体系内，但却从上市公司中剥离。
跨国公司在华经营失败案例分析
SUCCESS
THANK YOU
2020/2/3
part3：败因分析
(4) 奶源优势失去控制
大部分的跨国乳业公司进入中国后，把精力和 资本都投放在奶品加工、奶品市场销售这两个环节上， 对奶源往往掌握不了主动权，缺失奶源优势正是他们的 硬伤。而这弱势的直接结果，就是导致它的产品终端成 本过重，并最终丧失市场的主动权。他们的一些市场经 营手法和做法，并不符合中国人的消费取向。如帕玛拉 特曾采用捆绑式的方法来推销自己的产品，但始终未能 凑效。
part4：撤退只是短暂行为
菲仕兰菲仕兰、卡夫、达能、帕玛拉特這些跨国企业虽然結束了在 中国的业务经营，但是他们并沒有彻底退出中国市场，他们的品牌也并未 真正从中国市场上消失，他们的资本更是在撤退之前留了一个“尾 巴”。
如荷兰菲仕兰在将自己控股的合资公司经营权转让給中方之 后，又与中方组建了一家新的公司，并继续生产、行销菲仕兰的产品，只 是产品线有所收缩，股份也不再是控股，而是很小一部分比例，经营管理 方面也完全交给中方。目的就是为了将来在合适的时机重返中国市场。 2000年达能退出中国市场的時侯則是将自己的酸奶品牌“达能”无偿交給 “光明”经营到2011年，而現在达能也已经在光明乳业占据了7%左右的股 份。同样，卡夫和帕玛拉特的转让和收购也与此类似，他们的品牌和资本 並沒有完全在中国的乳品市场上消失，他们的品牌运作和资本运营也都在 随时变化着。
part3：败因分析
(3) 运作理念水土不服
中国的乳品市场发育还不成熟，市场秩序 较为混乱尚未完全理顺。无序而多发的价格战、造假等， 使他们感到无可适从。中国奶业，目前正处在整合和调 整时期，许多的市场规则尚待完善。再者，跨国乳业公 司在实际运作中，有意无意地较多地把国外的经营理念 移植到中国来，“水土不服”也就在所难免。
跨国公司在华十大公关危机案例
2005年度跨国公司在华十大公关危机案例2005年，跨国公司在中国市场集体遭遇危机：广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等，被神化了的跨国公司优秀治理水平大概在顷刻间化为乌有。
跨国公司如何会如此，毕竟是什么因素使然？卓跃咨询认为，变化的不是这些跨国公司，变化的是中国当前的市场环境和中国消费适应，以及媒体整体的理性并担当起“第三方公信力〞的角色，成为跨国公司和中国企业研究的命题。
依据卓跃咨询的判定，因为危机事件，跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。
套用一句话，幸福的企业瞧起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸。
危机事件处理优秀的公司基本上类似的，那确实是基本遵从了“5P〞原那么，而假如缺失其中的一个“P〞或者几“P〞，那么企业就有可能遭遇危机和不幸。
借鉴是一种聪明。
这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的，也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。
在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型〞，以对这些危机事件做出评估：1、端正态度〔Perception〕：态度决定一切。
2、防范发生〔Prevention〕：优秀的危机治理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。
3、时刻预备〔Preparation〕：面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况，有方案有步骤地做出各种预备策略。
4、积极参与〔Participation〕：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处理危机事件，而不是躲避责任或者推委。
5、危中寻机〔Progression〕：危机处理的最高境地是能把“危〞变成“机〞，从中获利或者得以提升。
案例一：索尼“咨询题相机〞危机品牌：索尼危机性质：产品质量危机指数：6案例描述：12月上旬，浙江方面抽检发觉，索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不行、液晶屏亮度不够、自动曝光不正确等咨询题，被定性为“不合格〞。
当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时，对方“感到惊奇〞，并间接质疑浙江方面的评测结果：“这些相机基本上在市场销售了一段时刻的产品了，此前也通过媒体屡次评测。
(完整版)案例分析：诺基亚的成功与失败
诺基亚的成功与失败前言：诺基亚（Nokia Corporation）是芬兰手机品牌，总部位于芬兰埃斯波，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。
诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。
面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。
2011年2月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。
2013年7月11日23时，拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。
2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。
诺基亚将业务重心转向Here地图服务。
萌芽时代诺基亚的历史始于1865年。
1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。
1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。
1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。
直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。
19世纪末艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。
于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。
直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
03
CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
THANKS
感谢观看
诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
跨国公司之典型案例沃尔玛
跨国公司之典型案例——沃尔玛沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
公司宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
成功之道三大信仰：1.尊重个人 2.服务顾客 3.追求卓越经营法则1．控制成本。
2．利润分享计划。
3．激励你的同事。
4．可以向任何人学习。
5．感激同事对公司的贡献。
6．允许失败。
7．聆听公司内每一个人的意见。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。
9．控制成本低于竞争对手。
10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念价格便宜沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。
惠而浦中国失败案例
花了12年时间，这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场“在过去这些年里，我们是走了些弯路。
”惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦（Ian Lee）坦率地承认。
惠而浦——中国市场“打过盹”的老虎惠而浦在20世纪90年代带着全球家电老大的自负和急躁进入中国市场，但市场占有率极低（如1998年惠而浦冰箱市场占有率只有0¸33%），于是1997年惠而浦关闭了它的两家合资子公司，退出了中国冰箱、空调市场，这被认为是壮士断腕之举。
国内多数人把惠而浦看成是中国市场上的失败者，欢呼是“国产品牌对洋品牌的胜利”。
但惠而浦中国地区总裁施德承坚持：惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。
他对记者说：当时惠而浦刚进入中国，却在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定的盲目性。
何况，当时冰箱、空调市场价格战使生产已无利可图，惠而浦没有必要陷在里面。
“今天回头来看，当初的调整是成功的”。
实际上，惠而浦撤退调整的代价确实小于硬拼下去的代价。
惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。
然而，从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却实实在在的尝试了几次折戟沉沙的阵痛的经历。
从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波；从95年到99年，惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传；以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
合资初期，惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备，惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。
于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产，累计亏损8986万元。
07~08跨国公司十大社会责任缺失案例
07~08跨国公司十大社会责任缺失案例经过5个月的调研、公众投票和专家评定，“07/08跨国公司十大社会责任缺失案例”今天出炉。
这次评选始终以开放、理性、客观为基本原则，为搞好评选，做了认真和严肃的筹备工作。
首先于4月11日公布了跨国公司社会责任缺失“LCL5+1评价体系”。
该评价体系参考了联合国全球契约组织、美国《BusinessEthics》、加拿大《CorporateKnights》以及评级机构Repu-Tex关于企业社会责任的研究成果，从非法用工及侵犯员工合法权益、产品质量、违规经营、诚信缺失、重特大安全生产或环境污染事故、恶劣影响力六个方面，来认定相关企业社会责任的缺失。
其中，在打分操作时，某企业只要有1至5项中任一违反企业社会责任的案例发生，就可认定该企业已责任缺失。
然后再拿该项与第6项结合，综合考评其责任缺失程度。
4月22日，17名当前在我国研究企业社会责任方面权威的专家学者组成了“《中国企业报》跨国公司履行社会责任研究专家委员会”，该委员会专家此次参考公众投票情况，对20个初选案例进行了投票，最终产生了十大社会责任缺失案例。
我报再次强调，“07/08跨国公司十大社会责任缺失案例”推选不是想跟哪个企业过不去。
我们始终本着惩前毖后、治病救人的态度，建设性的研究这些社会责任缺失案例本身及其责任缺失的根源，为该企业和其他企业的进步、为我国经济建设的和谐发展做出积极的贡献。
01、三洋：产品执行“双重标准”事件回放：去年底，因被曝出含有可能致癌的重金属物质后，三洋微波炉成为公众关注焦点。
2007年11月20日，《北京商报》记者在与三洋售后部门取得联系后得知，该公司将有条件地对问题微波炉进行召回。
“我们的产品在质量上没有任何问题，被曝光的一款微波炉仅仅是标识存在问题”，三洋售后部相关负责人对记者表示，“根据国家规定，2007年3月1日以后生产的产品，必须在产品及包装上对铅、汞、镉、六价铬、多溴联苯（PBB）、多溴二苯醚（PBDE）六种有毒有害物质的含量进行标识，三洋此次被查处的微波炉EM-2010EB1型号属于未按要求标识情况。
跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑1雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。
然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。
从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。
企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。
20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%勺份额；扩大产品了范围。
1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。
背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。
失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。
就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。
”失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。
2、尼桑尼桑于1933年创立。
二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。
20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。
1961年，公司建立了第一家海外企业。
20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。
20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。
1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。
与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。
到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%整个日产公司濒临破产。
（二）联盟的形成与结果1、联盟的形成1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。
1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。
跨国公司十大在华危机事件
跨国公司十大在华危机事件跨国公司在中国开展业务是非常常见的现象，然而，他们在中国所面临的危机事件也是非常多的。
在过去的几十年里，许多跨国公司在中国遭遇了各种各样的危机事件，这对于他们的声誉和业务发展都带来了巨大的冲击。
下面将介绍一些跨国公司在华危机事件的十大案例。
1. 美国百事可乐公司的污染事件2004年，百事可乐公司曾被曝光在中国市场出售含有农药成分的产品。
这一事件引起了广泛的关注和抵制，对百事可乐公司的品牌声誉造成了严重的损害。
2. 韩国三星电子公司的手机爆炸事件2016年，三星电子公司的部分手机在中国市场出现了爆炸的情况，引起了广泛的关注和恐慌。
这一事件严重损害了三星电子在中国市场的销售和声誉。
3. 德国大众汽车公司的排放门事件2015年，大众汽车公司被曝光在中国市场销售的柴油车辆存在排放造假问题，这一事件引发了广泛的关注和抵制。
大众汽车在中国市场的销售和声誉受到了严重的打击。
4. 英国荣誉出版集团的敏感书籍事件2009年，荣誉出版集团出版了一本敏感的书籍，引发了中国政府的愤怒和抵制。
该事件导致荣誉出版集团的图书在中国市场无法销售，对其业务发展造成了严重的影响。
5. 美国苹果公司的劳工问题近年来，苹果公司在中国的劳工条件和待遇问题一直备受争议。
有报道称，苹果公司的供应链中存在着违法劳工条件的问题，这对于苹果公司的声誉和品牌形象造成了负面影响。
6. 日本东芝公司的财务丑闻2015年，东芝公司被曝光存在财务造假问题，这一事件对于东芝在中国市场的声誉造成了严重的损害。
东芝在中国市场的销售额大幅下滑，公司的业务发展受到了重创。
7. 法国路易威登公司的价格歧视2015年，路易威登公司在中国市场被曝光存在价格歧视问题，对于同样的产品在中国市场和其他市场的定价不同。
这一事件引发了中国消费者的抵制和抨击，对于路易威登公司的品牌形象造成了负面影响。
8. 德国西门子公司的贿赂事件2008年，西门子公司被曝光在中国市场存在贿赂问题。
战略管理失败案例柯达ppt
目录
• 柯达公司背景 • 柯达战略管理失败案例分析 • 柯达战略转型的必要性 • 柯达战略转型的可行性 • 柯达战略转型的未来展望 • 结论
01
柯达公司背景
柯达公司介绍
• 柯达公司是一家创立于1881年的美国跨国公司， 总部位于美国纽约州的罗切斯特市。作为一家全球 领先的影像和印刷解决方案提供商，柯达公司在摄 影、电影、印刷和医疗等多个领域拥有广泛的产品 线和解决方案。
竞争环境的压力
竞争对手不断涌现，且技术创新能力不断提升。 柯达公司缺乏竞争优势，市场份额不断缩小。
公司生存和发展的需要
需要寻求新的业务增长点，以确保公司的长期发展。 数码时代带来的机遇，使得柯达公司转型成为必然。
重振公司品牌形象
将柯达公司从一家传统胶卷厂商转型为数字影像领导者。
通过技术创新和市场开拓，重振柯达品牌形象。
柯达在行业中的地位
• 柯达公司在影像和印刷行业有着举足轻重的地位。作为一 家百年企业，柯达公司在过去的几十年里一直是全球影像 行业的领军企业。然而，随着数码技术的快速发展和市场 竞争的加剧，柯达公司在某些领域开始失去竞争优势。此 外，柯达公司在医疗影像和印刷领域也有着较高的市场份 额，但这些领域的竞争同样激烈。
02
柯达战略管理失败案例分析
没有跟上数字时代的步伐
柯达公司作为曾经的胶卷大王，在数字时代来临之际，未能 及时跟进并转型，错失了发展数字摄影技术的黄金时期。
在数字相机逐渐普及的背景下，柯达公司未能积极应对市场 变化，继续在胶卷业务上投入大量资源，导致市场份额逐渐 被竞争对手侵蚀。
没有充分利用自己的品牌优势
柯达的失败经验对其他 企业来说具有重要的启 示和借鉴意义。
跨国公司十大社会责任缺失案例
2008跨国公司十大社会责任缺失案例1. IBM：劳动用工因歧视而违法2008年6月18日，上海市浦东新区劳动争议仲裁委员会就IBM公司歧视抑郁症员工一案作出裁决：IBM（中国）公司与抑郁症员工继续履行劳动合同，并赔偿4个月工资及奖金共计57332元。
本案申诉人袁元（化名）26岁，两年前正式签约IBM，成为其上海分公司的一名软件工程师。
因为工作压力巨大，袁元2007年6月被确诊为双向性情感障碍，袁元向公司请求辞职，随后经IBM公司主动提议，转成了病假。
而2008年2月27日，IBM上海分公司突然向袁元出具解除劳动合同通知书，理由是，袁元多次违反公司纪律，严重影响公司正常工作秩序，且屡教不改。
袁元遂于2008年3月7日，将IBM（中国）公司诉至上海市浦东新区劳动争议仲裁委员会。
袁元的代理律师认为，袁元递交的辞职报告是单方解除劳动合同的行为，已与经理协商撤销，双方之间的劳动合同关系仍然存在。
IBM 在知晓袁元患病的情况下，违法解除劳动合同，应当按照《劳动合同法》以及相关法律规定承担法律责任。
北京益仁平就业歧视法律援助事务所负责人于方强认为，作为一个国际著名企业，IBM不但违反了其签署的EICC《电子行业行为准则》中“不歧视”条款，还违反了我国《就业促进法》的规定。
2. 奔驰汽车：质量问题致人死企业最大的社会责任是生产出合格优质的产品，这也是企业存在的根本。
而2008年底世界著名汽车生产商奔驰公司生产的一款汽车出现的重大质量事故，却与其品牌极不相称。
2008年11月5日，黑龙江车主刘某驾驶帕杰罗越野车时操作失当迎面撞上大树，驾驶员位置安全气囊没有弹出，刘某经抢救无效死亡。
法院判决该车生产商北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒汽车公司与销售商共同赔偿65万元。
报道称，2006年7月，刘某驾驶帕杰罗小型越野车由哈尔滨市去往逊克县，途中遇急转弯，车辆与一棵大树相撞。
副驾驶位置安全气囊弹出，坐在该位置的孙某幸免于难，但驾驶员位置的安全气囊未弹出，刘某经抢救无效死亡。
跨国公司失败案例
中国公司跨国经营失败案例1、中航油：投资期货，折戟沉沙2004年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过5.5亿美元的亏损，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。
点评：中航油“折戟沉沙”的惨痛教训：第一，跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。
第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。
第三，要正确认识道德风险。
2、中投公司：投资黑石，资产缩水2007年3月才开始筹备的中投公司，在5月就斥资30亿美元外汇储备以29.605美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团10%的IPO。
这项交易成立的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路，结果却不尽如人意。
黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。
截至美国时间2008年2月12日，中投公司在黑石投资中的亏损额达12.18亿美元。
点评：这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力，在国际资本市场上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。
3、中国平安：参股富通，被迫减值2007年11月27日,中国保险巨头之一平安保险集团斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团9501万股股份,一跃成为富通集团第一大单一股东。
2008年6月,平安保险集团最终将持股比例锁定在4.99%，总投资额达238亿元人民币。
之后，富通集团成为受金融危机波及的第一批金融企业，截至2008年9月底富通集团的股价下跌幅度超过了70%，直接导致2008年第三季度平安保险集团季度报出78.1亿元人民币净亏。
点评：在实体企业家们努力用质量和技术在国际市场上为中国制造争得名分时，金融投资家们走出去时需要多一分谨慎，多一些灵活性，把风险控制放在第一位。
4、上汽集团：并购双龙，整合不利2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
跨国公司社会责任缺失案例
0 一、米其林：环保违规被点名批评事件回放：全世界最大轮胎企业―――米其林公司在华投资的米其林回力股分有限公司因环保违规， 2022 年 1 月 10 日被国家环保总局点名批评。
被点名的米其林轮胎项目涉及的问题有：未按环评要求完成对 3 台链条炉进行脱硫除尘改造；轮胎厂无组织排放恶臭超标；未落实锅炉在线监测装置和厂界噪声超标严重。
作为世界上率先的轮胎创造企业，无论是在技术仍是财力上，米其林应该都有能力解决这四大问题，杜绝这些仅仅在中国工厂才发生的问题。
被查出了问题才去整改，不免让人对公司的形象打了折扣。
点评：这究竟是全世界最大轮胎企业米其林仍是一个小作坊？这些问题为何仅仅在中国浮现？中国在米其林的全世界战略中应该不单单是排污地这么简单吧。
■0 二、爱普生：双重标准拷问企业责任事件回放： 2022 年 1 月 13 日，广东消费者状告爱普生残墨过量，经交由广州市产品质量监督查验所进行检测，显示“墨已用尽”的该爱普生墨盒，黑色墨盒中剩余的墨水占到总量的%，而彩色墨盒的剩余量最高达到了%。
《每日经济新闻》调查发现，虽然这些公司在国际上已经开始用极大的竭力进行环保回收，但在中国市场却大体上是让这些带有大量有毒物质的墨盒放任自流进入中国的江河大地，造成水源污染。
爱普生对环境保护的双重标准让中国公众对该公司的社会责任提出强烈质疑。
点评：以爱普生产品的普及程度，用“流毒天下”这个成语来形容爱普生或者并非为过。
这些流出的污染也抹黑了爱普生自己的脸面。
■03、宝洁：船到江心才补漏事件回放：在 2022 年 4 月份牙防组被肯定其关于牙膏等口腔护理类产品的认证属于无授权、不合法以后，宝洁万万捐赠的事件刹时成为热点话题。
“城门失火，殃及池鱼”，宝洁在风口浪尖的危机处置能力显然令人不敢恭惟。
宝洁对外回应始终仅仅是在强调“捐赠对象是中国牙防基金会，而非全国牙防组”。
但这两个组织穿同一条裤子的暧昧关系很快就被公之于众，这也彻底掀开了宝洁对捐赠事件的“遮羞布”，暴露出宝洁在该危机公关中前瞻性和预判能力的不足。
谈判失败的案例
谈判失败的案例在商业和个人生活中，谈判是一种非常常见的沟通方式。
无论是在商业合作中还是在日常生活中，谈判都扮演着至关重要的角色。
然而，有时谈判可能会以失败告终，双方无法达成一致意见，导致谈判破裂。
在本文中，我们将探讨一些谈判失败的案例，并分析其原因和教训。
第一个案例是一家跨国公司与其供应商之间的谈判失败。
这家公司希望与供应商重新谈判价格和交货时间，以降低成本并提高效率。
然而，在谈判过程中，双方始终无法就价格和交货时间达成一致意见。
最终，谈判以失败告终，双方不得不寻找其他解决方案。
谈判失败的原因之一是双方在谈判前未能充分准备。
公司未能对市场行情进行充分调研，也未能了解供应商的实际成本和利润情况。
另外，双方在谈判中也未能充分沟通，导致误解和不满意的情况出现。
最终，双方因为无法达成一致意见而选择放弃谈判，这给双方都带来了损失。
第二个案例是一对夫妻在离婚谈判中的失败。
夫妻双方希望通过谈判就财产分割、子女抚养权和财产继承等问题达成一致意见，然而在谈判过程中，双方始终无法就这些问题达成一致意见。
最终，双方选择了法律诉讼解决这些问题。
谈判失败的原因之一是双方情绪无法得到有效控制。
在离婚谈判中，双方情绪往往会处于高度紧张状态，这会影响双方的理性思考和决策。
另外，双方在谈判中也未能充分沟通，导致双方对对方的诉求和意见不了解。
最终，双方因为无法达成一致意见而选择了法律诉讼，这不仅增加了双方的成本，也给双方的关系带来了更多的伤害。
第三个案例是一家公司与其员工工会之间的谈判失败。
公司希望通过谈判就员工工资待遇、工作时间和福利等问题达成一致意见，然而在谈判过程中，双方始终无法就这些问题达成一致意见。
最终，双方不得不通过罢工和法律诉讼解决这些问题。
谈判失败的原因之一是双方在谈判中的立场过于固执。
公司和工会双方都未能在谈判中做出妥协和让步，导致谈判陷入僵局。
另外，双方在谈判中也未能充分倾听对方的诉求和意见，导致双方无法建立起有效的沟通和合作关系。
蓝田审计失败案例分析
蓝田审计失败案例分析引言蓝田审计公司是一家国际知名的审计公司，拥有许多知名客户，然而，近期却发生了一起审计失败的案例。
这起案件引起了广泛关注并对蓝田审计公司的声誉产生了负面影响。
本文将对这起蓝田审计失败案例进行分析，并探讨导致失败的原因。
案例背景蓝田审计公司被一家大型跨国公司委托进行审计工作。
根据合同，蓝田审计公司需要对该公司的财务报表进行审计，并评估其合规性和风险。
然而，在审计过程中，蓝田审计公司发现了一系列问题，导致审计工作无法完成。
失败原因分析以下是导致蓝田审计失败的几个重要原因：1. 不充分的准备工作在接受审计任务之前，蓝田审计公司没有进行充分的准备工作。
他们没有深入了解被审计公司的商业模式、行业特点以及可能涉及到的风险。
这导致在实际审计过程中无法应对各种挑战和问题。
2. 缺乏专业知识和经验蓝田审计公司派遣的审计团队成员缺乏相关行业的专业知识和经验。
他们对被审计公司的业务流程和财务报表理解不够深入，无法发现可能存在的风险和问题。
这导致审计结果的准确性和可靠性受到了质疑。
3. 不合理的时间管理在审计过程中，蓝田审计公司没有合理规划和管理时间。
他们过于依赖现场工作，没有足够的时间进行分析和核对。
这导致审计结果的完整性和可靠性受到了影响。
4. 缺乏沟通和协调在审计过程中，蓝田审计公司与被审计公司的内部团队之间缺乏有效的沟通和协调。
他们没有及时解决问题并共享信息，导致工作效率降低和误解增加。
5. 未能发现重大违规行为最重要的一点是，蓝田审计公司未能发现被审计公司的重大违规行为。
这使得他们无法提供准确的审计报告，并且错过了发现潜在风险和问题的机会。
教训和经验教训基于以上案例分析，我们可以总结以下几点教训和经验教训：•准备充分，了解被审计公司的业务模式和行业特点，以及可能存在的风险和问题。
•派遣具备相关专业知识和经验的团队成员进行审计工作。
•合理规划和管理审计时间，确保有足够的时间进行分析和核对。
•加强沟通和协调，确保与被审计公司的内部团队密切合作，及时解决问题。
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跨国公司失败案例
国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度
安然公司的倒闭震惊世界。
因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。
它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。
前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。
”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。
一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。
在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
这是安然公司的“赢者获得一切”这种赌博文化的缩影。
1）、“只能成功，不能失败”的制度使得员工铤而走险。
在安然公司，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月内相继离开的董事长肯尼思.莱。
这是安然公司的“赢者通盘吃”这种文化的缩影。
该公司保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面去冒更大风险。
他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了那个一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说-“一座用纸牌搭成的房子”2）、“只重结果，不重过程”缺乏人文关怀。
巴克斯特永远不能就安然公司倒台前发生的情况和他所担心的事情作证了，因为就在25日巴克斯特走进了他的奔驰汽车，举起手枪对准头部，扣动了扳机。
当局宣布，这名43岁的百万富翁已经死亡。
警方认为他是自杀。
前安然公司雇员萨莉.艾森说:“今天你受到了青睐，明天就可能失宠。
你知道谁得势，谁失势。
你希望继续与这个组织联系在一起。
为此，你肯去做你所能做的一切。
”全球变化同仁公司的彼得.富萨罗说，直到去年秋天，安然公司还在吹嘘它的“压力锅”文化。
去年8月份，该公司发表了一项对安然公司的深入分析。
富萨罗的报告说：“安然公司如果不再需要什么人，这些人就会被取代。
”报告引用了该公司的一项年度报告中的一句话一一“我们只重结果.”安然公司的一些前高级负责人说，对高级管理人员来说，他们的升迁往往取决于争夺对公司的战略及将励之控制权的高层斗争的结果。
国内跨国公司失败案例
中国海洋石油有限公司退出对优尼科公司的并购与企业文化失误的关联度
2005年6月23号，中国海洋石油有限公司提出将以185亿美元的现金，对美国第九大石涉及金额最大的一次跨国并购行动。
就在大家的期待当中油公司优尼科公司进行收购。
这也是中国企业拓展海外市场过程当中，8月3号中海油提出退出对优尼科公司的并购。
中国海洋石油总公司总经理傅成玉先生认为：网上说我们是用计划经济的体制和市场经济体制去打仗。
比如说我们不懂国际商业运作准则，而用中国的国企的准则去跟人家去打，所以输了。
比如说又一个败家子，冤大头。
中海油整个公司的这个价值是220亿美元，现在我们要是拿出，185亿美元去收购一家公司。
大部分人都会怀疑，当我们公布我们收购以后，我们把我们的融资结构一公开，他们就认为不是这个情况。
不过有两点，中石油没想到，也准备不足，第一个就是雪佛龙能够用政治手段来引入到一个纯商业竞争。
第二个就是我们对美国国会，这样能够把它已经执行了20多年的一个法律程序，它认为可能伤害到它的利益的时候，它可以随时改变。
一些评论是说：全球收购2/3是失败的，失败的原因是企业文化不同，是整合不好，整合不好的原因是文化不同。
中石油的这次对于优尼科公司的并购和海外扩张失利，固然原因繁杂，至少该公司的高级主管和文化战略部门犯下了许多低级错误。
其一，他们不太了解美国国会的保守派是如何
强大、如何害怕中国的日益强大，中国威胁论在国会多么甚嚣尘上。
其二，他们不太了解西方商业与市场经济也是在所谓的国家利益和国家安全之确保的前提下运作的。
于是，收购预备阶段和实质运作阶段的高调舆论张扬和院外游说更加刺激了国会山鹰派遗老们，他们不惜搬出杀手锏抵制中石油的这次对于优尼科公司的并购：先是叫嚣能源是战略物资，能源企业无论如何不能落入西方世界的盟友之外；然后在进行宪法修正案投票。
竞购过程中最重要、最值钱的是商业秘密。
美国东部时间2004年12月25日，只身赴美的中海油董事长兼首席执行官傅成玉,在洛杉矶某饭店与美国加州联合石油公司董事长威廉姆斯进行秘密会晤。
谈话围绕中海油并购优尼科的内容展开。
这本来是绝密的密谋，2005年1月7日的英国《金融时报》却将其抢先曝光。
报道甚至提到，中海油计划出价130亿美元现金，购买优尼科后出售其在美国的资产。
这个爆炸性消息一出，优尼科的股价随即高幅上涨50%,而中海油的股价则有所下跌，中海油的收购难度也增大。