案例二中海油并购优尼科事件分析

案例二中海油并购优尼科事件分析
中海油并购优尼科事件在2005年度成为国内外关注的焦点。

2005 年底在由全国工商联并购公会发起的第五届“十大并购事件”评选活动中，“中海油要约收购优尼科”入选十件年度具有标志意义的并购事件榜。

中海油并购优尼科案例，是中国企业“走出去”战略的一个标志性事件，具有里程碑式的象征意义。

随着中国经济的发展，越来越多的企业将参与到全球化经济活动中，中国企业“走出去”将成为不可逆转的趋势。

从长远来看，中国企业最终将被国际市场接受，成为国际经济舞台上一支不可忽视的力量。

一、并购事件三方简介
(一) 中国海洋石油总公司
中国海洋石油总公司(简称中海油)是1982年成立的国家石油公司。

该公司以上游产业为核心，正在发展成为上下游一体化的综合型能源公司。

中海油现已形成石油勘探开发生产、专业技术服务、基地服务、化工化肥、天然气及发电、金融服务六大业务板块，呈现出各板块良性互动的良好发展态势。

2004年，中海油的产量持续增长，全年共实现销售收入70 912亿元人民币，利润24 212亿元人民币，分别比上年度增长32%和62%。

截至2004年底，公司总资产增至153 216亿元人民币，净资产达83 016亿元人民币，分别比年初增长28%和21%。

公司的利润总额居中央企业第5位，总资产列中央企业第12名。

中海油良好的发展业绩赢得了资本市场的充分肯定，国际权威资信评定机构标准普尔及穆迪分别给予公司BBB +和A2的评级，均等同于中国主权评级，这也是中国公司目前所获得的最高外部权威机构评级。

(二) 雪佛龙公司
雪佛龙公司(Chevron) ，美国第二大石油公司，世界第五大石油公司，业务遍及球180个国家和地区，业务范围包括油气勘探开发和生产，石油炼制、营销和运输，化学品制造和销售，发电。

2004年雪佛龙公司平均日产原油250桶，其中2 /3产自于海外20多个国家。

截至2004年底，该公司在全球拥有每天200万桶的石油炼制能力，并且用强大的营销网络为遍及全球90个国家的257 000座加油站提供支持。

(三) 优尼科公司
优尼科公司(Unocal) ，美国第九大石油公司，有100多年的历史。

2004年12月底公司的市场价值约为110亿美元，净负债2 618亿美元。

优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产。

作为一家小型企业，优尼科也不具有壳牌、BP 那样的品牌影响，因此早就被列为收购目标。

截至2003年底，优尼科石油和天然气总储量共计1 716 亿桶油当量(石油占到38%左右) ，其中50%位于远东。

产量方面，远东占到该公司2003年石油和天然气总量的46% ，海外其他地区占8%。

该公司还向泰国的发电提供天然气，并在印度尼西亚、菲律宾以及泰国拥有热电厂。

近两年其市值低于同类公司20%左右。

市值低的一个重要原因是它的主产品天然气市场开拓不够，大量的已探明储量无力开发。

而优尼科选在国际油气价格偏高的时候出售油气资产，不失为良机。

二、中海油并购优尼科动因
(一)中海油的国际化战略驱动
国际大石油公司几乎都是跨国经营的公司，其国际化程度一般都超过50% ，“成为具有较强国际竞争力的跨国公司”是中海油的战略目标之一。

有着115年历史的优尼科在全球石油市场版图上，规模并不算大，但国际业务已占到优尼科天然气和石油开采量的一半以上，而国际业务的大部分又集中在东南亚。

自上世纪70年代以来，优尼科逐渐将业务重心向这一区域转移，其在东南亚、墨西哥湾、里海等地区拥有大量优质油气储备。

在东南亚地区的泰国、缅甸和印尼拥有丰富的油气资源，其中缅甸沿海的油气田拥有的天然气储量超过1 400亿立方米，并且已经建设了油气运输的管道基础设施。

该公司还持有阿塞拜疆一个大型油田10%的股份，它在美国和加拿大的油气储量为5 157亿桶油当量。

通过收购优尼科，中海油可以将优尼科在11个国家的业务收入囊中，从而使得中海油的国际化程度大幅提升。

(二) 通过并购从战略角度取得战略性资源储量，并产生协同效应
中海油收购优尼科，更看中的是优尼科的天然气资源。

优尼科约一半的油气储备是位于东南亚的天然气田，而中海油在LNG(液化天然气)项目方面享有得天独厚的优势，能够很好地消化优尼科的资源。

中海油涉及的LNG项目有7个，公司全部签下广东、福建LNG项目的中下游商务合同，浙江和上海的LNG项目也步
入了正式实施阶段，公司还与辽宁、天津、河北、海南、江苏等地签署了LNG 项目的合作框架。

至此，公司已初步完成了长江以南的沿海天然气产业的战略布局。

凭借其在LNG上的优势，中海油收购优尼科后能够比较容易与下游市场进行整合。

同时，由于优尼科在泰国、缅甸、印尼、孟加拉国等亚洲国家拥有良好的油气区块资源，中海油收购优尼科后能够将其在亚洲的资源与中海油原先在印尼和澳大利亚的油田进行产业结构整合，两家公司合并后，勘探和资本投资项目的优化选择将会产生可观的协同效益，并由协同效应带来成本节约。

优尼科60%的储量是天然气(绝大部分位于亚洲) 。

中海油目前35%的储量是天然气；预计合并后公司的油、气储量将更为均衡，石油将约占53%，天然气将约占47%。

优化后的油气储量将降低由于商品价格周期波动所带来的风险。

(三) 通过并购能在较短时间内发挥规模效应
国际大石油公司几乎都是规模超大的公司，并且通过并购迅速扩大或优化其规模。

这主要体现在两个方面：一是企业的生产规模经济效应。

跨国公司可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使跨国公司有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个国家或地区工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。

二是企业的经营规模效应。

跨国公司通过并购可以针对全球不同的市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可以集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；此外，跨国公司规模的扩大使得其融资能力大大提高。

中海油公司的战略目标之一是“公司能源供应总量显著提升，公司经济规模显著扩大”。

作为中国第三大石油公司的中海油和作为美国第九大石油公司的优尼科，两家公司相结合预计将使中海油的产量增长一倍以上，并使其储量提高近80%。

(四) 通过并购加快培育中海油核心竞争力
中海油战略目标之一“整体竞争实力显著提高”就是要不断提升其核心竞争力。

中海油培育核心竞争力有两种途径：一是在中海油内部通过长期的自身知识积累和知识学习，逐步培育起来；二是从通过外部并购具有核心竞争力或具有相应资源的企业，经有效重组、整合而得。

与自我发展构建企业核心竞争力相比，
跨国并购具有时效快、可得性和低成本等特点。

尽管要完成从搜寻对象到实现并购、进行资源重组、构建企业的核心竞争力的过程需要一定的时间和费用，但这比通过自我发展构建核心竞争力还是要快得多；对于中海油需要的国际化经营的知识和资源，并购就成为中海油获得这种知识和资源的重要途径。

优尼科具有一支优秀的经营管理团队，中海油还可以从优尼科的深水钻井和生产技术中获益。

两家公司业务均以亚洲为主，两家公司合并后将成为全球增长最快地区之一的市场领导者。

三、中海油并购优尼科失利原因分析
(一)雪佛龙公司长期培养和积累的政治力量和公共关系使得雪佛龙占有优势
雪佛龙多年来以重金在美国各界培养的“人脉”在这个非常时刻发挥了关键的作用。

据英国《金融时报》披露，那些出言反对中海油收购优尼科的美国会议员自2002年以来收受了雪佛龙逾10万美元的政治献金，雪佛龙利用自己在华盛顿的政治影响，试图增加中海油高价竞购优尼科的不确定性。

来自加利福尼亚的共和党议员庞勃在过去3年里收受了雪佛龙1135万美元。

在中海油宣布正式竞购的几天前，庞勃就致信布什总统，对此交易表示担忧。

此后41名众院议员联名签署了一封类似信函，其中22名议员在过去三轮选举周期中曾接受过雪佛龙的捐助。

总体上看，雪佛龙成为了去年议会选举的第五大石油天然气行业捐助企业，共捐献约50万美元。

自1990年以来，雪佛龙已向美国联邦选举中的候选人提供了近900万美元捐款。

中海油在6月23日前后雇用了一家游说机构。

实际情况是这些游说公司真正开始运作之前，就已经有许多议员公开表示反对了，一旦这些议员立场公开化，即使游说，也不大可能改变他们的观点、态度。

因此这次中海油游说的被动程度比主动程度要高。

如果能够提前1～2个月就雇用游说公司去做工作的话，就有可能使国会议员在中海油收购事件上有不一样的表态。

(二) 宏观的政治经济环境增加了中海油收购的难度
大多数并购案都可以由价格来决定：出价最高的竞购者获胜，但从美国政界的强烈反应来看，优尼科并购案已经超出了这一经济规则。

过去一年里围绕人民币汇率、纺织品配额与关税问题等已经在美国政界和社会有过许多对中国不利的辩论。

在这些情绪化的辩论还没结束的时候又来个中海油收购优尼科这个百年历
史的美国老公司，美国社会的反应相当强烈。

再加上当时石油价格达到每桶60美元，能源储备日益升值，而美国也对自己的石油和天然气资源感到担心，而中海油收购事件正是在这个时候出现的。

与此同时，美国政府需要在贸易和货币问题上与中国进行竞争性合作，它对中国与日俱增的经济实力也感到越来越担心，在这种宏观的政治经济环境下，中海油增加了收购的难度。

(三)收购具体时机对中海油不利
2005年1月份已经有消息称中海油将收购优尼科，如果那个时候果断收购的话，美国的政客就可能没有时间和舆论环境把这桩收购炒作成政治事件。

但6、7、8月份是美国的暑假时间，多数家庭会选择驾车外出度假，美国民众最能直接感受到油价高低对他们生活的影响，并且这种影响的深刻程度远远超过了平时。

在大众对石油价格敏感度最高的时候，中海油恰好提出以185亿美元竞购优尼科，由此美国议员抓住机会向美国民众宣传石油安全、经济安全，反对中海油的收购，这是非常有效地获取政治资本的做法。

在《华尔街日报》( The Wall Street Journal) 和NBC News于7月8日至11日联合进行的一项民意调查中，反对和支持中海油这一收购交易的美国民众分别占73%和16%；另有11%的受访者表示他们拿不定主意。

因此从具体操作时间上来说，中海油错过了1月份的好时机。

当然选择在6月23日作出收购决定，其实也是中海油的无可奈何之举，是雪佛龙提高收购价逼迫的结果。

但我们应该记住的一个经验是，海外并购必须考虑到当地人的生活习惯、消费习惯以及文化、政治、经济等方面的周期性规律。

(四) 中海油的股权结构对收购也有一定的影响
美国政客阻止收购的借口是这次收购更像国家行为而非企业行为。

中海油一直强调这次收购只是一个商业交易，但美国许多国会议员和经济学家却正在进一步把这次收购事件政治化，跟美国的国家安全、经济安全尽量挂钩。

之所以出现这种情况，是因为美国的政客们抓住了两点：第一，在纽约上市的中海油71%的股份都是由中海油集团持有，也即国有股达到了71%；第二，收购资金中有工商银行60亿美元的贷款。

于是他们说，这次并购更像国家行为，而不是商业行为，中海油收购是一个威胁美国国家与经济安全的问题。

中海油的竞争对手雪佛龙曾公开发言：在60亿美元的银行贷款和70亿美元的母公司资金背后，他们看到的是中国政府的影子。

他们认为，在此收购战中，
他们的对手不是一家公司，而是中国政府。

雪佛龙的质疑在美国很容易被认同。

国有企业收购美国或者任何其他国家的能源和战略资源型公司时，人们会问这到底是一个国家行为，还是一个商业行为。

这种指责虽然站不住脚，但确实是一个问题。

中国的资源型国家控股公司到海外收购的时候都会碰到这个问题，当地的政府都可以“国家行为”来阻止收购的发生。

这就给中国国有公司特别是资源型国有公司国外收购提出了新的挑战。

四、中海油并购优尼科事件对中国企业国际并购的启示
(一) 要重视政治力量和公共关系的作用
利用政治力量和公共关系获得公司和国家的经济利益是国际商务的潜规则之一。

市场营销学之父科特勒认为，政治力量和公共关系是企业进入大市场的重要战略要素。

综观其他国家在国外石油资源市场取得成功的区块，在政治力量和公共关系方面都用足了力量。

例如，日本在美国有许多常设的公共关系公司，雇用超级律师、前政府高级官员、政府顾问、甚至前总统助理等进行有利于日本的游说活动。

他们依靠在美国的情报网、游说人、公共舆论网等进行有效的政治和公共关系活动，通过影响美国的经济贸易政策取得日本在美国各行各业的市场份额。

日本每年因为影响美国的贸易决策就获得上百亿美元的利益。

中国的公司或行业协会要从日常的管理上重视政治力量和公共关系，而不仅仅是“临时抱佛脚”。

(二) 海外并购要做足政治风险评估
中国企业进行海外并购，除了海外市场风险评估外，要做足政治风险评估。

中海油海外竞购之前也曾对可能面临的政治风险进行了评估，结论是“会引起注意，但不会有太强烈的反对声音。

因为美国是一个自由开放的国家，而且这是公司间正常的并购行为”。

但从事情的发展来看，这一判断是错误的。

中海油低估了美国政界对中国的反对力量以及该事件在美国被政治化的公众影响。

这恰恰忽视了一点：在西方投资者眼中，中国企业是来自社会主义国家；在美国政治家眼中，它与中东国家的大公司大相径庭，与英国石油公司更不能同日而语。

从决策分析来看，任何忽视政治风险的评估都是轻率的，尤其是对中国企业来说，政治风险和歧视将是决策时必须考虑的一个常量。

(三)必须选择最佳的跨国并购时机
跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动，因此需要采取灵活的策
略。

在并购目标公司时，可以采取渐进的方式，先以合资或合作的方式，树立起良好的企业形象，待该国政治风向偏松时，再考虑并购问题；也可以先不全资并购，而是控股性并购或接近于控股性并购，待条件成熟后再进一步并购；还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的代理，以避免东道国政府或当地政府干预。

(四)改善国有企业股权结构
中国正在进行的“国有股减持”就是为了改善国有股“一股独大”的股权结构，使国有企业更好地参与市场经济活动，保证中国市场经济更健康的发展。

在国际并购中，特别是西方发达市场经济国家，对来自社会主义中国的国有股“一股独大”非常敏感。

应该让有实力的企业以商业企业的身份去竞争，去参与全球化的运作，这是解决这个问题的最好办法。

但是，即使是加快国有企业的民营化，也需要一段时间。

而民营企业在经济实力上、在规模上都不如中海油、中石油这样大型的国有企业。

所以为了避免政治风险还可以有几种选择：第一，通过建立国家海外投资基金给民营企业贷款，让他们走出去。

在上世纪五六十年代，日本为了鼓励企业走出去、到海外去收购石油资源，设立了由国家出资的海外投资基金，为日本企业到海外收购提供资金，为收购其他国家的资源资产提供风险贷款，但他们的原则是由私有企业到海外并购，而不是由国家或国有企业去做。

民营企业到海外并购的政治风险、政治敏感度要低得多，因为它们可以更理直气壮地以一个商业企业的身份去做；第二，可以由中国的大型国有企业把钱直接投资到像The Carlyle Group、淡马锡等外国私募基金，变成这些基金的最大股东，中国也就实际上对这些私募基金有了控制权，然后再由这些外国基金公司直接在海外做资源型的并购，这样他们可以帮助中国实现对海外资源的收购控制，在政治上，就不会像中海油这样面临强大的政治障碍了。

（资料来源：《中国石油大学学报》(社会科学版)，2007年2月第23卷，第1期。

）
思考：
论述影响我国海外并购的因素
提示：
（一）企业外部因素
1.政治风险
政治风险一直是海外并购的一个敏感而复杂的问题，特别是对于经营资源等战略物资的资源型海外并购更是如此。

政治风险一般包括：目标国政治稳定性、政策风险、目标国与母国的政治关系、目标国的市场开放程度、相关利益集团干预、第三国的干预等。

2.竞争对手
资源型企业进行海外并购，必须得认真观察和考虑竞争对手一举一动。

竞争者可能来自东道国内的企业，也可能是国际竞争者，有较强的国际竞争力的企业。

（二）企业内部因素
1.企业能力
根据并购效率理论，并购方应该有自己的企业核心能力，这种优势可以包括经营能力、技术水平、渠道能力、营销能力等等。

2.人才储备
资源型企业要走向国际化，要进行海外并购，要融入经济全球化，人才是其极其重要的支柱。

（三）整合因素
整合是并购中最重要的环节之一，如果企业在并购后不能成功地整合。

企业有可能陷入亏损的困境，有甚者连整个企业都会因此颠覆。

企业并购后的整合包括管理层整合、文化整合、人力资源整合、财务整合等等。

（四）其他因素
1.进入方式
不经过了解并购目标的情况和进行大量的前期准备而贸然进行并购是非常危险的，其并购的失败的概率也会大大的提高。

一般来说，越是引进更多的利益集团，共同承担风险，并购活动越是容易成功。

2.信息经验
信息充分与否关系到决策的正确性，进行决定着整个并购事件的走向。