国信集团建设项目管理办法
集团公司项目建设管理办法
XX(集团)有限公司项目建设管理暂行办法(征求意见稿)第一章总则第一条为进一步规范项目建设的管理,完善科学、民主的投资项目决策和实施程序,理顺XX(集团)有限公司(以下简称“集团”)与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理, 规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量,控制工程造价,优化投资结构,提高投资效益。
根据《公司法》和集团公司相关规定要求, 结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。
第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。
所称的项目,是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。
项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止,是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体(项目实施单位),通过项目策划和项目控制,使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现,并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。
第三条项目建设投资必须坚持以下原则:(一)投资项目的总规模应当与可用财力相适应,遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则;(二)坚持民主化和科学化的决策制度,实行集体决策;(三)严格执行基本建设管理程序;(四)必须坚持估算控制概算,概算控制预算,预算控制决算的原则;(五)加强监管,控制投资,力求资金安全、高效;(六)严格执行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。
第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程 (建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下:安全生产管理办法;工程质量管理办法;计划进度管理办法;计量支付及投资控制管理办法;文明施工管理办法;招投标管理办法;工程合同、信息管理办法;前期报建工作管理办法;工程变更、签证管理办法;工程档案资料管理办法;项日竣工、验收、移交管理办法;结决算管理办法;应急救援预案等;其他各类子公司则根据各自实际情况参照制定),并报集团备案,集团将根据本办法及各子公司制定的相应制度文件,在各子公司开展相应的检查、督促和考核工作。
公司集团项目建设执行管理办法
公司集团项目建设执行管理办法一、背景和目的本办法旨在规范公司集团项目建设的执行管理,确保项目按照计划顺利进行,并达到预期目标。
通过统一管理和规范流程,提高项目的执行效率和质量,降低项目风险。
二、适用范围本办法适用于公司集团内所有项目的建设执行管理,包括新建项目、扩建项目、改造项目等。
三、项目建设执行流程1. 项目启动阶段:- 确定项目目标和范围;- 编制项目执行计划,包括时间、成本、质量等方面的要求;- 成立项目执行团队,明确各成员的职责和权限。
2. 项目实施阶段:- 按照项目执行计划,组织资源、协调各方合作,推进项目进展;- 定期召开项目执行会议,评估项目进展情况,及时调整计划;- 监督项目过程中的质量控制和安全管理,确保项目按照要求进行。
3. 项目验收阶段:- 完成项目建设工作后,进行内部验收,确保项目达到预期目标;- 进行相关部门或第三方的外部验收,确认项目符合相关标准和法规;- 形成项目验收报告,记录项目成果和经验教训。
4. 项目总结阶段:- 对项目执行过程进行评估和总结,提炼经验教训;- 形成项目总结报告,为后续类似项目提供参考;- 学习和推广优秀的项目管理经验和方法。
四、项目执行管理要求1. 项目执行团队应具备相关专业知识和经验,能够有效组织和推进项目进展;2. 项目执行过程中,应严格遵守相关法律法规和公司集团的规章制度;3. 项目执行团队应保持高效沟通和协作,及时解决项目中出现的问题;4. 项目执行过程中,应及时记录项目进展情况、问题和决策,形成项目档案;5. 项目执行过程中,应定期评估项目进展和风险,及时调整计划;6. 项目执行团队应定期向上级主管部门和公司集团汇报项目进展情况。
五、附则1. 本办法由公司集团项目管理部门负责解释和修订;2. 本办法自颁布之日起生效,废止以前的相关规定;3. 本办法未尽事宜,可根据实际情况进行补充和调整。
以上为《公司集团项目建设执行管理办法》的内容。
集团公司建设工程项目管理办法
中国*产业集团有限公司建设工程项目管理办法第一章总则第一条为加强对中国*产业集团有限公司(以下简称集团公司)建设工程项目的管理,规范投资建设程序,加强过程控制,依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定,制定本办法。
第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的科研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目,以下简称项目。
军工类项目,按照国防科工局有关规定办理。
第二章管理机构及职责第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。
集团公司其他部门,根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。
生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案(包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发包模式等内容),以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。
规划部门主要负责产业类建设项目(项目用于科研生产,含产业园区)的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。
法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。
纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。
审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。
第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位,并承担监管责任。
建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体,通称业主方或甲方。
第五条建设单位应设立项目建设管理机构,实行规范化管理。
项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度,明确岗位职责和工作流程。
第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员,具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称,且不少于6人的,可自行组建项目管理机构,对工程建设项目实行自主管理。
集团公司项目建设管理办法
集团公司项目建设管理办法XX(集团)有限公司项目建设管理暂行办法(征求意见稿)第一章总则第一条为进一步规范项目建设的管理,完善科学、民主的投资项目决策和实施程序,理顺XX(集团)有限公司(以下简称“集团”)与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理,规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量,控制工程造价,优化投资结构,提高投资效益。
根据《公司法》和集团公司相关规定要求,结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。
第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。
所称的项目,是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。
项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止,是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体(项目实施单位),通过项目策划和项1目控制,使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现,并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。
第三条项目建设投资必须坚持以下准绳:(一)投资项目的总规模应当与可用财力相适应,遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则;(二)坚持民主化和科学化的决策制度,实行集体决策;(三)严厉履行根本建设管理程序;(四)必须坚持预算控制概算,概算控制预算,预算控制决算的准绳;(五)加强监管,控制投资,力求资金安全、高效;(六)严厉履行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。
第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程(建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下:安全生产管理办法;工程质量管理办法;计划进度管理办法;计量支付及投资控制管理办法;文明施工管理办法;招投标管理办法;工程合同、息管理办法;前期报建工作管理办法;工程变2更、签证管理办法;工程档案资料管理办法;项日竣工、验收、移交管理办法;结决算管理办法;应急救援预案等;其他各类子公司则根据各自实践情况参照制定),并报集团备案,集团将根据本办法及各子公司制定的相应制度文件,在各子公司开展相应的检查、催促和考核工作。
集团公司基本建设项目管理办法
集团公司基本建设项目管理办法第一章总则第一条为规范**集团公司基本建设项目建设管理,适应集团公司管控架构调整要求,保障工程质量安全,提高投资效益,防范投资风险,特制定本办法。
第二条本办法适用于**集团公司基本建设项目管理工作,各单位应在落实本办法要求的前提下,结合实际,制定用于承接本办法的制度并实施。
第三条本办法所称建设工程是指新建、改建、扩建的市政、房建、码头、航道、防波堤、仓储、铁路等基本建设项目(以下简称基本建设项目)。
第四条本办法所称“集团公司”指集团公司本部,所称“**集团”指集团公司及所属各级全资公司、控股公司、经费单位,所称“**股份”指股份公司及所属公司(包括受集团公司委托管理企业)。
第五条本办法所称统筹实施是指为满足集团公司改革发展战略要求,**集团所属全资、控股企业,在依法合规的前提下,将业务委托给**集团所属另一全资、控股企业实施。
第六条本办法所称工程建设的项目单位为基本建设项目投资主体单位或项目法人单位(以下简称项目单位)。
-1-第七条本办法所称代建单位是指从事基本建设项目代建活动的项目管理单位(以下简称代建单位)。
第八条**集团基本建设项目建设管理以目标管理和过程控制为重点,坚持估算控制概算、概算控制预决算的基本原则。
第二章管理职责第九条**集团基本建设项目遵循科学化、规范化、专业化、集约化的管理原则。
在依法合规的条件下,委托代建单位管理原则上应遵循统筹实施原则,即投资规模400万元及以上基本建设项目的项目单位在完成相关决策程序后,可统筹实施的项目,项目单位应委托专业化的代建单位管理;投资规模400万以下基本建设项目可由项目单位自行决定是否委托代建单位管理。
代建单位应严格执行国家、地方有关法律法规及**集团相关管理制度,依法合规组织基本建设项目建设。
集团公司实行总体指导和必要管控。
第十条科信设施部的管理职责:1.负责贯彻落实国家、行业、地方有关基本建设项目建设方面的法律、法规、政策、标准及有关规定。
集团公司项目建设实施管理规定
集团公司项目建设实施管理规定1. 引言本规定旨在规范集团公司项目建设实施管理,确保项目顺利进行,达到预期效果。
所有相关部门和个人都应遵守本规定的要求。
2. 项目建设实施管理流程2.1 项目立项- 项目发起人应向集团公司提交项目建议书,包括项目背景、目标、范围、预算等内容。
- 集团公司项目评估小组对项目建议书进行评估,决定是否批准项目立项。
- 批准立项的项目应编制项目计划书,明确项目目标、工作内容、时间计划等。
2.2 项目组建- 项目经理应根据项目计划书确定项目组成员,并进行组建。
- 项目组成员应具备相应的专业技能和经验,能够胜任所分配的工作。
- 项目组成员应签署保密协议,确保项目信息的保密性。
2.3 项目实施- 项目经理应按照项目计划书的要求,组织和指导项目实施。
- 项目组成员应按时完成自己的任务,并及时向项目经理汇报工作进展情况。
- 项目经理应定期召开项目进展会议,及时解决项目中的问题和障碍。
2.4 项目验收- 项目实施完成后,项目经理应组织项目验收。
- 验收标准应根据项目计划书和合同约定确定。
- 验收合格的项目应进行结算,并完成相关手续。
3. 项目管理要求3.1 项目计划管理- 项目计划应具体、可行,并有明确的时间计划。
- 项目计划应根据实际情况进行动态调整,并及时通知相关人员。
3.2 项目风险管理- 项目经理应对项目可能面临的风险进行评估,并制定相应的风险应对措施。
- 风险管理应包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等环节。
3.3 项目质量管理- 项目经理应确保项目的质量达到预期要求。
- 项目质量管理应包括质量计划、质量控制和质量评估等内容。
3.4 项目沟通管理- 项目经理应与项目组成员和相关部门保持良好的沟通。
- 重要信息应及时传达给相关人员,并确保信息的准确性和完整性。
3.5 项目变更管理- 项目变更应经过正式的变更申请和评审程序。
- 批准的项目变更应及时调整项目计划和资源分配。
4. 附则本规定自发布之日起生效,并适用于集团公司所有项目建设实施管理工作。
公司集团项目工程建设管理办法
公司集团项目工程建设管理办法1. 引言本文档旨在制定公司集团项目工程建设的管理办法,以确保项目能够按时、按质完成,并保证项目的顺利运营。
2. 项目管理组织2.1 项目管理团队公司集团将成立专门的项目管理团队,负责统筹协调各个项目的建设工作。
项目管理团队由项目经理、质量控制专员、进度管理专员等组成。
2.2 项目管理委员会公司集团将设立项目管理委员会,由高层管理人员组成,负责对项目进行审批和决策。
项目管理委员会将定期召开会议,对项目的进展和问题进行评估和解决。
3. 项目立项与评估3.1 项目立项程序项目管理团队将负责项目的立项程序,包括项目可行性研究、项目计划编制、项目预算评估等。
项目立项需要经过项目管理委员会的审批才能正式启动。
3.2 项目评估标准项目管理团队将制定项目评估标准,包括项目成本、项目进度、项目质量等方面的评估指标,以确保项目的可行性和可控性。
4. 工程建设过程管理4.1 施工合同管理项目管理团队将负责与承包商签订施工合同,并对合同履行情况进行监督和管理。
合同管理包括合同的签订、变更管理、付款管理等。
4.2 施工进度管理项目管理团队将制定施工进度计划,并对施工进度进行监控和管理。
如有延期情况,需要及时采取措施进行调整和补救。
4.3 质量控制项目管理团队将制定质量控制计划,并对工程质量进行监督和检查。
质量控制包括质量验收、质量整改等工作,以确保工程质量符合要求。
5. 项目验收与运营5.1 项目验收程序项目管理团队将负责项目的验收程序,包括验收标准的制定、验收过程的组织等。
项目验收需要经过项目管理委员会的审批才能正式结束。
5.2 项目运营管理项目管理团队将与相关部门合作,确保项目的顺利运营。
项目运营管理包括设备的维护保养、运营数据的监测分析等工作。
6. 建设管理制度公司集团将建立健全的建设管理制度,包括项目管理制度、施工安全管理制度、质量管理制度等,以规范和指导项目的建设工作。
7. 结束语本文档为公司集团项目工程建设的管理办法,旨在提高项目的管理水平和工作效率。
国有企业工程建设项目管理制度
国有企业工程建设项目管理制度一、总则为规范国有企业工程建设项目的管理,提高项目的质量和效率,保护企业利益,提升国有企业的竞争力,制定本管理制度。
二、项目立项与批准1. 国有企业工程建设项目必须按照国家有关法律、法规和政策的规定,经过立项程序的批准后,方可实施。
2. 在项目立项阶段,需编制项目建议书,包括项目的背景、目标、实施方案、可行性研究结果等,由相关部门进行评估审核,并报批上级主管部门。
3. 立项批准后,项目经理组建项目团队,明确项目目标和任务,并制定详细的项目计划。
三、项目组织与管理1. 项目组织结构由项目经理领导,包括各专业部门的成员组成,负责项目实施的各项管理工作。
2. 项目团队需制定项目管理计划,包括项目目标、任务分工、项目进度计划、资源调配等,并定期进行复核和更新。
3. 项目经理应负责组织、协调、指导项目团队的工作,确保项目按计划进行,并及时解决项目中出现的问题和风险。
4. 项目团队应建立有效的沟通渠道,保持良好的团队协作,及时进行项目情况汇报和沟通。
四、项目实施与监控1. 项目实施阶段需按照项目计划,分阶段、分任务进行,确保工程质量和进度。
2. 项目建设过程中,应加强对设计、施工单位的管理和监督,确保施工方遵守相关规定和标准,保证工程质量。
3. 项目实施过程中,应对项目进度和经济进行监控,及时采取调整措施,确保项目按计划完成,并合理控制成本。
4. 针对项目实施中可能出现的风险和问题,项目团队应及时进行预警和处置,以免影响项目进度和质量。
五、项目验收与总结1. 项目完成后,应按照规定进行验收,确保项目达到预期效果和质量要求。
2. 验收完成后,项目团队应及时进行项目总结,总结项目运作中的经验教训,并提出改进建议,以便今后项目管理的改进。
3. 项目总结报告应及时上报到企业上级主管部门,并进行归档保存,以备查阅和借鉴。
六、附则1. 本管理制度自颁布之日起执行,相关事项的修改和补充以文件形式发布。
国有企业工程建设项目管理制度
国有企业工程建设项目管理制度第一章总则第一条为了规范国有企业工程建设项目的管理,加强项目投资控制,保证项目建设的质量与效益,提高国有企业的竞争力和经济效益,根据国家相关法律法规,制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于国有企业的各类工程建设项目,包括但不限于新建、扩建、改建、重建等项目。
第三条国有企业工程建设项目管理原则上应遵循公开、公平、公正、透明的原则,确保项目投资的合理性、经济性和社会效益。
第二章项目管理机构第四条国有企业应设立专门的项目管理机构,在项目启动阶段组织编制项目建设方案、施工组织设计等文件,并协调承担相关的准备工作。
第五条项目管理机构应具备相应的管理能力和资源,负责项目的进度控制、质量控制、安全控制等工作,并定期报告项目的进展情况。
第六条项目管理机构应定期对项目进行评估,及时发现和解决项目中存在的问题,并提出改进措施。
第三章项目立项与审批第七条国有企业工程建设项目须经过严格的立项程序,包括项目可行性研究、项目申报、项目评审等环节,并上报企业领导层审批。
第八条项目立项需提交项目可行性研究报告,包括项目的市场分析、技术可行性分析、经济效益分析等内容。
第九条项目可行性研究报告须经公司内相关部门的评审,并汇总形成立项报告,报企业领导层审批。
第十条项目立项需要经过国家有关部门的审批,依照相关法律法规的规定进行。
第四章项目投资控制第十一条国有企业工程建设项目的投资控制应严格按照项目可行性研究报告的估算值进行,不得超出预算。
第十二条项目投资控制应根据工程建设进度和质量的进展状况进行动态调整,确保项目的投资控制在合理的范围内。
第十三条项目投资控制应建立相应的监控制度,监督项目资金的使用情况,及时发现并解决资金浪费和滥用问题。
第五章项目进度管理第十四条项目进度应按照项目建设方案的要求进行,确保项目按时完成。
第十五条项目进度应进行合理安排,逐步推进,及时妥善处理项目中遇到的问题,确保项目进度的稳定性和可控性。
国有集团有限公司信息化建设项目管理办法(试行) 模版
集团有限公司信息化建设项目管理办法(试行)第一章总则第一条为全面加强xxxx集团有限公司(以下简称集团公司)信息化建设项目管理工作,明确项目管理组织与职责分工,规范项目建设决策和实施程序,及项目管理活动,实施项目进度、质量、成本控制,特制定本办法。
第二条信息化建设项目是指利用计算机、数据库、网络通信、信息安全及其他信息技术手段建立的信息采集、传输、存储、处理及应用的信息网络、应用系统等新建、改建和扩建(升级)的项目。
第三条本办法涉及的项目管理主要包括从项目启动到项目验收的整个实施过程。
其中项目变更和配置管理、项目验收管理分别遵照《xxxx集团有限公司信息化项目变更、配置、发布管理办法》和《xxxx集团有限公司信息化项目验收管理办法》执行。
第四条本办法适用于集团总部。
第五条涉及国家或商业秘密的信息化建设项目的设计和施工,应当符合保密管理的有关规定。
第二章组织机构和管理职责第六条集团公司信息化建设项目按照归口管理、分工负责、统一领导的原则进行管理。
第七条集团公司信息化建设项目实行“决策-执行”两层次结构的管理模式。
第八条集团公司信息化建设项目的战略性决策,审定年度信息化项目计划(或预算),监督、检查重大信息化项目建设进度和应用效果等相关工作由集团公司信息化领导小组总体负责、首席信息官(或集团分管领导)具体实施。
第九条办公室信息中心具体执行信息化建设项目管理工作,主要包括制定信息化项目实施计划,提出技术解决方案,组织项目实施和推广,控制项目建设质量、进度和成本。
办公室信息中心就相关事项向归口管理部门负责。
财务管理系统的项目管理工作由资金财务部负责。
第十条信息化建设项目实行项目经理(项目负责人)责任制。
所有项目必须指定项目负责人,信息化建设项目负责人由信息中心项目管理人员担任。
项目负责人就相关事项向归口管理部门负责。
财务管理系统的项目负责人由资金财务部指定。
第十一条项目负责人具体负责项目过程的启动与招投标管理、合同与实施管理、计划与会议管理、问题与风险管理、变更与配置管理等项目管理工作。
集团新建项目管理制度
集团新建项目管理制度第一章总则第一条为规范和规范集团新建项目的管理,提高项目管理工作效率和质量,符合国家法律法规、集团公司各项制度、规章和相关标准,根据国家有关管理制度和经济管理的要求,制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司内所有新建项目的管理,包括项目前期调研、立项、设计、施工、验收、收尾、项目总结等全过程。
同时也适用于公司内部各类具体行业管理的新建项目。
第三条为了构建以核心价值观为指导,以规范化、制度化和科学管理为手段,以实现集团公司战略目标与职能部门职责为宗旨的管理体系。
第四条所有项目参与人员都应当严格遵守本制度,严格规范项目管理活动行为,确保项目安全、顺利、高质量完成。
第五条本制度建立的主要工作原则是:科学合理、规范严谨、依法依规、诚信守约、安全第一、质量第一、效益优先、持续改进。
第二章项目立项阶段第六条在项目立项阶段,项目申报单位应当向集团公司提交项目建议书,明确项目的背景、目的、内容、计划、预算等相关信息,并通过必要的审批程序获得项目立项的批准。
第七条项目建议书的内容应当具体明确,符合实际情况,合理规划工程项目的投资、进度、质量以及安全保障措施,并提供可行性研究报告和风险评估报告。
第八条项目立项的审批程序应当符合集团公司内部相关管理制度的要求,必要时需经过集团公司相关领导和决策机构的审批。
第九条项目立项阶段需明确项目负责人和项目组成员,制定项目组成员的职责分工及工作任务,并建立相应的协调沟通机制。
第十条项目立项后,项目组应当及时启动项目,落实项目执行计划,明确项目目标、任务、时间节点等,并对项目实施过程进行动态跟踪和控制。
第三章项目设计阶段第十一条项目设计阶段应当制定详细的设计方案,明确项目的具体施工内容,保障项目全面、有序的进行。
第十二条项目设计应当符合国家有关技术标准和规定,遵循工程建设的行业规范和技术标准。
第十三条项目设计应当做到科学规划、合理布局,注重节能环保、安全可靠,并提出合理的后期运营及维护方案。
集团项目建设管理实施细则
集团项目建设管理实施细则第一章总则第一条目的为了规范集团项目建设管理,提高项目建设效率和质量,确保项目按期完成并达到预期目标,特制定本实施细则。
第二条适用范围本实施细则适用于集团所有新建、扩建、改建和购置的固定资产投资项目。
第三条管理原则1. 科学规划,合理布局;2. 严格审批,强化监管;3. 高效执行,确保质量;4. 持续改进,提高效益。
第二章组织架构与职责第四条组织架构集团成立项目建设管理委员会,负责集团项目的决策和管理工作。
项目建设管理委员会下设办公室,负责日常事务和协调工作。
第五条职责分配1. 项目建设管理委员会:负责项目审批、监督和评价工作;2. 项目建设管理委员会办公室:负责项目申报、协调、指导和考核工作;3. 各部门和子公司:负责项目实施、进度控制和质量管理工作。
第三章项目申报与审批第六条项目申报项目申报单位应按照集团规定的要求,编制项目建议书、可行性研究报告等文件,并提交至项目建设管理委员会办公室。
第七条项目审批1. 项目建设管理委员会办公室对申报材料进行初审,并提出初审意见;2. 项目建设管理委员会召开会议,对项目进行评审和决策;3. 项目审批结果由项目建设管理委员会办公室通知申报单位。
第四章项目实施与监管第八条项目实施项目申报单位应按照审批意见,组织项目实施,确保项目进度、质量和安全。
第九条项目监管1. 项目建设管理委员会办公室对项目实施情况进行定期检查和评价;2. 发现问题应及时整改,并报告整改情况;3. 项目实施过程中的重大问题,应及时报告项目建设管理委员会。
第五章项目验收与评价第十条项目验收项目完成后,项目申报单位应组织自检,并向项目建设管理委员会提交验收申请。
项目建设管理委员会办公室组织验收组进行验收。
第十一条项目评价1. 项目建设管理委员会办公室对项目进行综合评价;2. 评价结果作为对项目申报单位绩效考核的依据;3. 项目评价报告提交项目建设管理委员会。
第六章奖惩措施第十二条奖励对在项目建设中做出突出贡献的单位和个人,给予表彰和奖励。
国信集团建设项目管理办法
青岛国信发展(集团)有限责任公司建设项目管理办法(暂行)2010年12月目录第一章总则··1第二章管理体系及职责··1第三章设计管理··2第四章安全生产管理··4第五章质量管理··4第六章进度管理··5第七章投资管理··6第八章竣工验收··7第九章档案管理··8第十章信息管理··9第十一章附则··10第一章总则第一条为加强集团建设项目管理,健全集团建设项目管理机制,提升对建设项目的管控能力,促进建设项目管理的科学化、制度化、规范化,根据《中华人民共和国建筑法》、《建设项目管理规范》等国家、省、市有关法律法规的要求,结合实际情况,制定本办法。
第二条本办法所称建设项目是指需经政府批复或已由集团批准实施的新建、改建、扩建工程,适用于集团及全资和控股子公司(以下简称“项目法人”)。
对于地铁项目建设,应根据政府与集团的职责界定或有关约定执行本办法的相关条款。
第三条集团项目建设实行项目法人负责制,由集团与项目法人签订项目建设责任书。
第二章管理体系及职责第四条集团成立建设项目管理领导小组(以下简称“领导小组"),由集团总经理任组长,集团相关领导为成员.领导小组的职责是:(一)对集团建设项目进行宏观领导和管理;(二)负责批准建设项目管理团队组建方案;(三)负责批准建设项目总控计划书;(四)负责项目年度投资计划、年度资金使用计划、年度进度计划、重大设计变更、概算调整及其他重大事项的审核、研究,按政府或集团的规定经相关会议决定后组织实施。
第五条领导小组下设建设项目管理办公室(以下简称“建管办"),设在实业发展部.由集团分管领导和实业发展部、规划发展部、预算财务部、法律审计部、项目法人等部门或单位的负责人组成,主任由集团分管领导担任,副主任由实业发展部负责人担任。
国有集团有限公司信息化建设项目管理办法(试行)
国有集团有限公司信息化建设项目管理办法(试行)一、总则为了加强国有集团有限公司信息化建设项目管理,提升管理水平和信息化技术应用能力,特制定本管理办法。
二、适用范围本管理办法适用于国有集团有限公司信息化建设项目的管理工作。
三、项目管理机构国有集团有限公司应设立信息管理部门或委任信息管理负责人,统一领导、协调、指导信息化建设项目管理工作。
四、项目管理职责1、信息管理部门或信息管理负责人应定期召开项目管理会议,对项目进行全面、深入的管理和评估,协调项目相关各方面的职责和任务,保障项目顺利实施。
2、信息管理部门或信息管理负责人应建立完善的项目管理体系,包括项目咨询、需求分析、方案设计、实施管理、维护和升级等各个环节。
3、信息管理部门或信息管理负责人应按照国家和公司的有关规定,组织进行安全性评估和风险评估,确保项目安全与信息安全。
4、信息管理部门或信息管理负责人应及时进行项目监督和检查,发现问题及时解决,确保项目按期、按质量、按预算完成。
五、项目管理规范1、项目管理应遵守国家、地区和公司相关法律、法规、规章和标准,确保项目合法、合规、合理。
2、项目管理应遵循信息交流、互信互利、相互尊重、优势互补的原则,真正实现信息化的协同效应。
3、项目管理应根据项目的实际情况和需求,合理安排项目进度、预算和资源,确保项目的高效实施和良好运营。
4、项目管理应注重风险管理和应急措施,建立健全的安全保障机制,确保项目实施过程中不发生安全事故和信息泄露等问题。
六、项目管理流程1、咨询阶段:根据公司的信息化战略和业务发展的需要,对项目进行需求评估和可行性研究。
2、方案设计阶段:根据项目的实际情况,确定方案设计的各个环节,并进行方案评估和流程优化。
3、实施管理阶段:按照方案设计的要求,进行实施管理、资源调配和执行计划。
4、维护和升级阶段:进行项目的定期维护和升级改进,以保证项目的长期稳定运行和不断完善。
七、项目管理成果评估1、项目管理成果要定期进行评估,包括项目的安全性、经济效益、应用效果等方面。
大型国有集团公司基本建设项目储备及计划管理实施细则
大型国有集团公司基本建设项目储备及计划管理实施细则第一章总则第一条为规范**(集团)有限公司(以下简称“集团公司”)基本建设项目(以下简称“项目”)投资前期管理工作,结合《**(集团)有限公司基本建设项目管理办法(试行)》相关要求,特制定本细则。
第二条本细则所指项目投资前期管理阶段包括编制项目建议书、建立项目储备库、编制年度投资计划等环节。
第三条业主单位是基本建设项目前期决策阶段的全过程管理主体。
第四条本细则适用于集团公司及所属各级全资、控股、实际控制公司、经费单位,参股公司可参照执行。
第二章项目投资前期管理流程第一节项目建议书管理第五条项目建议书由业主单位组织编制。
拟开展项目建议书编制工作的项目应符合港口总体规划和政府政策支持方向,同时应满足集团公司发展战略、产业发展规划的要求。
第六条项目建议书主要从投资的角度对项目建设的必要性、紧迫性、可行性、主要建设内容、估算投资、资金来源、效- 1 -益测算、建设工期等方面进行初步论证。
编制项目建议书必须坚持真实、科学、规范的原则,以投资效益为中心,多方案比选,量入为出、严控风险,客观全面地反映项目的预期效果。
第七条所有项目都应自项目建议书阶段进行投资论证工作,应提前开展相关市场调研、成本和效益预测、运营方案比选、投资风险评估、保障措施研究等工作,初步论证项目建设的必要性和紧迫性,形成经济效益(或社会效益)专篇,为后续投资决策提供基础依据。
第八条除上述主要内容外,根据项目实际情况,项目建议书还应包括项目平面位置图、效果图、投资估算表以及相关支持性文件(会议纪要或决议、投资意向书、合资合作合同或协议、有关部门或单位出具的审查意见)等。
第九条业主单位在组织编制完成项目建议书后应履行内部决策程序,**股份有限公司、**发展控股有限公司、**经济技术合作有限公司对所属单位的项目进行审核汇总后报集团公司纳入项目储备库。
第二节储备管理第十条项目储备采用储备库方式,建立集团公司和基层单位两级项目储备库,集团公司储备项目在基层单位项目储备库中遴选产生。
国企工程项目部管理制度
第一章总则第一条为了规范和加强国有企业建设工程管理工作,提高施工项目管理水平,确保工程质量,保障工程安全,促进工程项目管理的科学化、规范化和法制化,根据国家有关法律法规和公司实际情况,特制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目部,包括新建、改建、扩建等工程项目的施工项目管理。
第三条工程项目部应建立健全各项管理制度,确保工程项目的顺利进行,实现公司发展战略目标。
第二章组织机构与职责第四条工程项目部设立项目经理部,负责工程项目的全面管理工作。
第五条项目经理部设项目经理一名,负责项目管理、协调、监督和决策工作。
第六条项目经理部下设以下部门:1. 技术部:负责工程图纸审核、技术交底、施工组织设计编制、技术指导等工作。
2. 质量安全部:负责工程质量、安全生产管理,监督施工过程,确保工程质量安全。
3. 财务部:负责工程项目的财务预算、资金管理、成本控制等工作。
4. 物资部:负责工程物资的采购、供应、保管和使用等工作。
5. 合同部:负责工程合同的签订、履行、变更和解除等工作。
第三章工程项目管理第七条工程项目部应根据国家相关法律法规、行业标准和企业内部规定,制定详细的施工组织设计。
第八条工程项目部应严格按照施工组织设计进行施工,确保工程进度、质量和安全。
第九条工程项目部应定期召开工程例会,分析工程进度、质量、安全等方面的问题,及时调整施工方案。
第十条工程项目部应建立健全质量管理体系,加强质量监督,确保工程质量符合国家标准。
第十一条工程项目部应严格执行安全生产法规,加强安全生产管理,确保施工安全。
第十二条工程项目部应加强合同管理,确保合同履行顺利。
第四章财务与成本管理第十三条工程项目部应建立健全财务管理制度,加强财务监督,确保资金使用合理。
第十四条工程项目部应加强成本控制,降低工程成本,提高经济效益。
第十五条工程项目部应定期进行财务分析,对成本管理中存在的问题进行整改。
第五章人员管理与培训第十六条工程项目部应加强人员管理,确保人员素质和业务能力。
集团公司项目建设管理办法-项目建设管理办法
集团公司项目建设管理办法-项目建设管理办法集团公司项目建设管理办法-项目建设管理办法(1)第一章目的及适用范围1. 本办法旨在明确各部门在基建项目预算、立项、实施过程中的职责,加强对基建项目建设的规范管理,提高项目质量和工作效率,特制定本办法。
2. 本办法适用于公司内所有地区的各级单位。
第二章定义3. 基本建设项目包括房屋建筑,房屋防水、供热、供冷、装修、电气管线、给排水管道的安装维修等。
第三章原则4. 在制订基建项目计划时,要进行充分论证,本着节约的原则,尽可能地减少基建项目数量和预算额度。
5. 在遇到水电气等紧急维修时,要快速高效地进行项目实施,以满足日常运营正常开展的需要。
6. 在进行基建项目评标时,应兼顾成本和质量的要求,中标的施工单位者应是技术实力强、信誉好的公司。
第四章部门职责和权限7. 分公司7.1 作为基建项目的需求单位7.1.1 分公司行政管理部负责在分公司年度预算中,提交关于分公司的基建项目计划7.1.2 分公司行政管理部负责提交分公司基建项目立项申请7.1.3 分公司行政管理部参与基建项目的验收7.2 作为属地基建项目的管理单位7.2.1 分公司行政管理部负责对属地事业部基建项目计划进行初审7.2.2 分公司行政管理部参与对属地事业部基建项目的评标7.2.3 负责签署属地基建项目合同7.2.4 分公司行政管理部参与对属地事业部基建项目的验收8. 事业部8.1 作为基建项目的需求单位8.1.1 事业部行政管理部门负责在事业部年度预算中,提交关于事业部的基建项目计划8.1.2 事业部行政管理部门负责提交事业部基建项目立项申请8.1.3 事业部行政管理部门参与基建项目的验收8.2 综合事业部作为基建的实施单位8.2.1 负责组织基建项目的招标、评标、监督实施、组织验收等。
9. 职能部门9.1 行政管理部作为总部机关基建项目的需求单位9.1.1 负责在总部机关的年度预算中,提交基建项目计划9.1.2 负责提交总部机关的基建项目立项申请9.1.3 参与总部机关基建项目的验收9.2 行政管理部作为燕郊地区基建项目的管理单位9.2.1 负责对事业部燕郊地区基建项目计划进行初审9.2.2 参与燕郊地区基建项目的评标9.2.3 参与燕郊地区基建项目的验收9.3 物资装备部作为燕郊地区基建项目合同的管理单位9.3.1 参与燕郊地区基建项目的评标9.3.2 负责签署燕郊地区基建项目合同9.3.3 参与燕郊地区基建项目的验收第五章工作流程10. 正常情况下,一个基建项目需在年初的年度预算中得到批准,实施前获得立项通过后,方可交由综合事业部开始实施。
公司建设项目管理办法
公司建设项目管理办法第一章总则第一条为加强对公司新、改、扩建项目、工程维护、设备设施维护维修等方面的统一管理,实现上述工作管理过程的规范化、科学化,充分整合公司的人、财、物等资源,降低运营成本,高效开展工作,特制订本管理办法。
第二条本管理办法所指项目范围包括:(一)新、改、扩建项目:指公司为提升经济效益、提高生产处置能力、促进工艺改进、降低生产成本、节约物耗能耗、加强资源综合利用和三废治理、劳保安全等目的,采用先进的、适用的技术工艺、设备材料等进行的新建、扩建、改建项目。
(二)工程维护项目:指公司各类建筑设施的维护工程施工及建设(土木工程、建筑工程及安装工程等)项目。
(三)设备设施维护维修项目:指公司为促使设备设施处于质量良好状态、确保生产安全,由公司统一组织安排对各项设备、设施进行检查、维护、修理、保养而实施的项目。
上述项目按照建设规模、重要性、紧迫性及投资额分为重大项目(投资额大于300万元人民币)、大型项目(投资额大于100万元人民币且小于300万元人民币)、中型项目(投资额大于20万元人民币且小于100万元人民币)及小型项目(投资额小于20万元人民币)。
因公司安全环保应急、抢险救灾需要进行的工作事项实行特事特办,不在本管理办法范围内。
第三条公司项目管理原则(一)严格执行项目管理相关规定,遵守合作各方协议约定。
(二)遵守合理开支、专款专用原则,确保项目实施任务顺利完成。
(三)统筹协调,联合管理,充分发挥各部门作用,实行整体协调、资源整合、平等协作、联合推进机制,带动人才培养和企业发展。
第二章项目管理组织机构第四条公司项目管理依照部门职责及权利,实行发展与法规部、项目实施部门双重管理体制的项目负责人制。
第五条发展与法规部每年根据公司及各部门工作计划组织编制公司年度发展计划,统筹任务安排,并负责组织符合公司发展计划的各类投资项目的调研、可行性分析、投资评估,参与项目的谈判,跟踪并推进项目各项工作的开展。
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青岛国信发展(集团)有限责任公司建设项目管理办法(暂行)2010年12月目录第一章总则··1第二章管理体系及职责··1第三章设计管理··2第四章安全生产管理··4第五章质量管理··4第六章进度管理··5第七章投资管理··6第八章竣工验收··7第九章档案管理··8第十章信息管理··9第十一章附则··10第一章总则第一条为加强集团建设项目管理,健全集团建设项目管理机制,提升对建设项目的管控能力,促进建设项目管理的科学化、制度化、规范化,根据《中华人民共和国建筑法》、《建设项目管理规范》等国家、省、市有关法律法规的要求,结合实际情况,制定本办法。
第二条本办法所称建设项目是指需经政府批复或已由集团批准实施的新建、改建、扩建工程,适用于集团及全资和控股子公司(以下简称“项目法人”)。
对于地铁项目建设,应根据政府与集团的职责界定或有关约定执行本办法的相关条款。
第三条集团项目建设实行项目法人负责制,由集团与项目法人签订项目建设责任书。
第二章管理体系及职责第四条集团成立建设项目管理领导小组(以下简称“领导小组”),由集团总经理任组长,集团相关领导为成员。
领导小组的职责是:(一)对集团建设项目进行宏观领导和管理;(二)负责批准建设项目管理团队组建方案;(三)负责批准建设项目总控计划书;(四)负责项目年度投资计划、年度资金使用计划、年度进度计划、重大设计变更、概算调整及其他重大事项的审核、研究,按政府或集团的规定经相关会议决定后组织实施。
第五条领导小组下设建设项目管理办公室(以下简称“建管办”),设在实业发展部。
由集团分管领导和实业发展部、规划发展部、预算财务部、法律审计部、项目法人等部门或单位的负责人组成,主任由集团分管领导担任,副主任由实业发展部负责人担任。
建管办的职责是:(一)执行领导小组的决议,负责日常协调管理工作;(二)审查建设项目总控计划书,上报领导小组批准并监督实施;(三)审查建设项目年度投资计划、年度资金使用计划、年度进度计划、重大设计变更、概算调整及其他重大事项,上报领导小组审议;(四)参与建设项目相关手续、程序及政府有关方面的协调工作;(五)依照批准的总控计划书,根据项目建设过程实施和竣工决算等情况,对项目建设进行评价。
第六条实业发展部的相关职责:(一)监督建设项目的实施过程,负责对投资、进度、质量、安全等情况进行督查,协助解决建设过程中的问题;(二)负责建设项目信息统计和报送工作;(三)参与建设项目竣工验收。
第七条法律审计部的相关职责:(一)审核监督招投标工作执行情况,配合项目法人参与招投标工作;(二)审查合同的签订情况,协助项目法人处理合同执行过程中出现的问题,并应项目法人要求提供法律服务;(三)负责审查工程决算,参与工程建设中的各项审计工作。
第八条预算财务部的相关职责:(一)指导审核项目融资方案,申领财政项目资本金,组织建设项目融资;(二)审核建设项目月度资金计划,统一协调安排资金;(三)指导项目法人财务部门参与合同联签,做好税收筹划;(四)拨付建设项目资金并监督执行。
第九条项目法人的职责:(一)对建设项目的报批报建、资金使用、工程建设直至交付使用全过程负责,并承担相应的风险责任;(二)负责提出项目管理团队组建方案,并上报领导小组批准;(三)负责办理建设用地规划许可证、消防、安全评价、环境评价、能源评价、地震评价、立项、建设工程规划许可证、施工许可证等各项相关手续,以及建设项目实施、竣工验收等全部工作;(四)负责按要求组织招标,选定符合法律及规定条件的工程总承包、建设监理、勘察测绘、咨询、设计、供应、施工等单位,并签订合同执行;(五)负责组织编制建设项目总控计划书。
总控计划书将作为集团对项目法人单位进行监督、考核的主要依据,非特殊情况不得随意调整。
如因外部客观因素确需调整,需由项目法人单位提出申请,报领导小组批准后调整实施;(六)负责建设场地的“三通一平”,落实外部协作和配套条件;(七)负责编制年度投资和资金使用计划,报领导小组和集团相关会议审批后执行;(八)负责勘察、咨询、设计、采购、施工、调试、验收全过程的管理,制定和贯彻实施“四大控制”的组织和技术措施,及时解决建设过程中出现的技术、质量、合同执行等问题,确保实现控制目标;(九)在项目建设中严格执行国家、地方、行业、集团的各项规章制度和标准规范,落实安全生产“三同时”;(十)负责组织专业验收、中间验收、竣工验收;(十一)会同集团财务部门制定项目融资方案,具体实施项目融资;(十二)组织编制竣工决算和竣工验收报告;(十三)按照政府有关部门及集团的要求,及时准确报送建设项目信息;(十四)负责处理项目建设中与政府、相关部门的协调工作和配合事项;(十五)按照合同要求组织对参建单位进行考核、奖惩。
第三章设计管理第十条项目法人是建设项目设计管理的责任主体,应建立项目设计管理体系,制订相应的设计管理程序,对建设项目设计过程进行有效配合与管理,确保项目设计满足规定的要求。
根据建设项目的不同情况,由领导小组或建管办参加设计方案与设计文件的审查工作。
第十一条项目法人应依据政府相关部门的批复意见以及相关设计标准进行设计管理。
在批准的估算和概算控制范围内,以及施工周期可行的前提下,对设计阶段、交底阶段、优化阶段等全过程进行管理与控制。
第十二条项目法人在设计实施过程中,应制定工作计划,确定责任人、进度控制点、质量控制点、审核人员等内容,确保设计进度及质量控制。
并通过设计深化与优化,对项目费用实施有效控制。
第十三条项目法人应对所有设计输入进行控制和评审,确保设计输入充分性与合理性。
设计输出时,必须对所有的设计基础数据和资料进行检查和验证。
第十四条设计变更管理应本着尽量减少、严格控制以及经济核算的原则进行。
除重大设计变更以外的一般设计变更,由项目法人审批。
第十五条重大设计变更是指变更初步设计原则、变更系统方案和主要结构布置,影响到工程质量、安全、环保和其他公众利益,涉及到国家强制性标准的设计变更以及单项工程造价增加50万元人民币以上的设计变更。
重大设计变更应报建管办审核并按程序上报领导小组、市政府有关部门审批。
第四章安全生产管理第十六条集团与各项目法人签订《年度安全生产目标责任书》,由实业发展部按照集团《安全生产管理规定(暂行)》,对项目法人安全生产工作进行督查考核。
第十七条项目法人是建设项目安全管理的责任主体,应依法依规落实安全生产责任制,建立和完善各项安全生产管理制度,分解责任目标,并组织落实。
第十八条项目法人应依法依规进行全员安全教育培训(含外来务工人员),确保做到持证上岗。
第十九条项目法人应定期组织并负责督促监理、施工等单位进行安全生产检查,做好记录并备案。
第二十条项目法人要严格审查施工单位资质,并与之单独签订安全生产协议,明确双方责任,对其安全生产工作进行考核。
第二十一条工程建设中发生安全生产事故后,项目法人要按照国家、行业、地方和集团的各项规定,及时报告,配合调查并负责善后相关事宜处理。
第五章质量管理第二十二条项目法人是建设项目质量管理的责任主体,应建立完整的质量管理体系,强化各项质量管理制度的执行和落实。
实业发展部负责组织审查和监管工作。
第二十三条项目法人应根据项目建设责任书设定的项目建设质量指标和要求,制定质量指标控制计划或方案,明确关键控制点(关键部位、关键工序),采取有效措施加以实施。
第二十四条项目法人在质量管理方面的主要任务:(一)应坚持“质量第一,预防为主”的方针,按照计划、执行、检查、处理的循环工作方法,加强事前预控、事中监控、事后验控,持续改进质量管理工作;(二)必须严格执行国家、行业的质量法律法规、质量验收规程规范以及集团相关文件的要求;(三)组织或督促参建单位按照国家、行业等有关规定进行质量过程控制、报检、验收,对工程质量评审结果进行核查确认;(四)组织质量检查,监督落实整改情况,并将检查及整改情况进行备案。
第二十五条一旦发生质量事故,项目法人应严格按照国家、行业、地方及集团的有关规定进行处理。
第六章进度管理第二十六条项目法人是建设项目进度管理的责任主体,对项目全过程的进度计划与进度控制进行管理。
建管办及集团相关部门负责进行审查和监管工作。
第二十七条项目法人应建立完善的进度控制体系,力争做到工期科学合理、计划协调统一、施工调度得力、进度均衡理想,认真组织好工程建设。
第二十八条项目法人应及时、科学、合理地编制项目进度总控计划和年度进度计划,一次性统筹安排,分年、分步实施。
进度计划应附有横道图和网络图,说明详细的形象进度和关键节点。
计划经建管办审查并报领导小组审核后,作为依据进行绩效考核。
计划一经批准,除特殊情况外,原则上不予调整。
第二十九条项目法人应以批准的进度计划和阶段目标计划作为进度控制的核心,通过与工程进度有关的外部条件的协调和控制,确保各项工作有序进行,并评估进度计划实施与控制的效果。
当各级进度计划出现偏差时,应及时报告并按程序调整进度计划。
第三十条项目法人应加强工程进度管理,及时向建管办反馈工程进度信息。
若重大工程形象进度和关键节点进度计划未能按期完成,应及时将原因及解决的措施书面上报建管办。
第三十一条项目法人应定期对各施工单位的进度计划进行检查与考评,及时发现进度管理中的问题,提出限期整改措施并负责监督实施。
第七章投资管理第三十二条项目法人是建设项目投资控制的责任主体,对项目可行性研究、初步设计、工程招投标、设备材料的采购、工程建设、试运营等项目实施阶段进行投资控制。
建管办及集团相关部门负责进行审查和监管。
第三十三条项目法人组织编制投资估算,报经领导小组、政府主管部门进行审核或批准。
经批准确定的投资估算,原则上是项目投资的最高限额。
第三十四条项目法人应以批复的投资估算为依据编制初步设计概算,报领导小组、政府主管部门进行审核或批准。
初步设计概算一经批准,即作为项目投资控制的主要依据,须认真执行与实施。
第三十五条项目法人按照批复的初步设计概算,组织编制施工图预算(或招标控制价)。
施工图预算(或招标控制价)应严格控制在初步设计概算之内。
第三十六条在项目开工准备阶段,项目法人应编制项目总投资计划与年度投资计划,报领导小组审核和集团相关会议批准后实施。
第三十七条对初步设计概算的调整,由项目法人提出书面申请,上报领导小组、政府主管部门审核或批准后方可进行,并作为编制工程决算的依据。
第三十八条项目法人应加强工程进度款和竣工结算的管理工作,严格执行有关的规章制度。