台塑集团管理制度
台塑的管理制度与异常管理
台塑的管理制度与异常管理编者按：随着商业环境发生巨大变化，不少企业在经历了多年的高速发展后，都遭遇到前所未有的增长困境。
对于如何突破这一困境，喧嚣一时的多元化与专业化之争并没有触及到问题核心，我们不妨从那些成功突破困境的世界级优秀企业身上寻找答案。
台塑集团（以下简称台塑）是台湾最大的民营工业集团，也是世界最大的石化企业之一，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等。
从一家小塑胶厂起步，发展到今天，台塑成功的秘诀是什么？在台塑近60年的管理实践中，其创始人王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。
他甚至说，台塑95%的利润都是内部管理合理化的结果。
可以说，持之以恒地推行一套适合企业发展的管理模式，是台塑成功的秘决。
在王永庆的带领下，台塑的管理立足于中国传统文化，又较好地融合了西方的科学管理方法，依据其治理结构确定了责任明确、执行到位的运行模式，在管理方面实行严格有效的制度管理和异常管理，管理制度化、制度表单化、表单电脑化，走出了一条独具特色的管理创新之路。
循着台塑的发展轨迹，让我们来看一下，台塑的管理机制是如何在追求合理化的过程中不断成长和完善的。
从“乱”到“治”在1967年以前，台塑主要以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团的经营事务主要由领导人王永庆来主导监督与协调，没有正式的管理制度与组织。
到1968年，由于集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，迫切需要建立较正式的协商与管理制度。
于是，台塑开始在集团成立总管理处来对子公司进行监督和控制，并提供专业服务。
1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，再加上工厂管理极为混乱，造成连年亏损，于是公司开始从管理上进行整顿。
公司高层在对台化进行调研时发现：集团从原料到成品上下游工厂居多，但由于各厂都没有独立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人，造成亏损，而导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。
集团开始以会计成本核算为基石，着手为各单位建立“责任中心和利润中心”制度，核算各厂盈亏情况。
台塑集团的“合理化管理”模式
台塑集团的“合理化管理”模式【按】中央企业“四项改革”试点，核心是要试出新体制、新机制、新模式。
搞好改革试点与发展创新，学习与借鉴先进企业成功经验为应有之义。
台塑集团创建于上世纪50年代，在60多年的市场化、国际化发展过程中，逐步成功融合东西方优秀管理实践，形成独具特色的“合理化管理”模式。
近期对台塑集团的“合理化管理”模式进行了总结，全文如下，供大家参阅借鉴。
台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业）创办于1954年，早期以产销PVC粉为主营业务，而后业务领域不断拓展，经营规模不断扩大。
目前，台塑集团拥有台塑、南亚、台化、台塑河静钢铁等百余家关系企业。
台塑集团除起家的石化工业外，还涉足纺织原料、电子材料、机械、信息、钢铁、生物医药及生物技术等领域，并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的民营企业，资产遍布中国台湾、美国、中国大陆、越南、菲律宾及印尼等地。
截至2013年底，全集团资产总额约为6599亿人民币，当年营收总额约为4959.5亿人民币，税前利润总额约为440亿人民币，雇佣员工总数为108861人。
台塑创办人王永庆先生被企业界誉为“经营之神”。
他一生追求合理化，认为管理就要做到合理化，合理化就该落实到每一个细小的环节。
因此，台塑的一整套管理哲学、理念及方法，也被1 / 11称为“合理化管理”。
对于台塑的“合理化管理”，可以从中国传统文化的道、法、术、器四个层面去理解。
其中，道是指企业文化和价值观，法是管理体制和架构，术是管理方法和技巧，器是管理工具。
道以明向，法以立本，术以立策，器以成事，四者缺一不可。
一、台塑管理之道：经营理念和企业文化台塑集团将中华传统文化与现代企业经营管理相融合，形成深具台塑特色的经营理念和企业文化。
台塑将其企业文化归纳为“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”。
台塑的经营理念即以“勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化，并且以“止于至善”作为最终的努力目标。
台塑公司管理制度
第一章总则第一条为加强公司规范化管理，提高员工素质，确保公司各项业务高效、有序地进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于台塑公司全体员工，包括但不限于在职员工、实习生及临时工。
第三条本制度依据国家有关法律法规及公司章程制定，旨在维护公司利益，保障员工权益。
第二章员工行为规范第四条员工应遵守国家法律法规，自觉维护社会公共秩序，不得从事违法活动。
第五条员工应尊重公司规章制度，服从上级领导，积极参与公司各项工作。
第六条员工应树立良好的职业道德，诚实守信，保守公司商业秘密。
第七条员工应注重团队协作，相互尊重，团结友爱，共同维护公司形象。
第八条员工应遵守公司作息时间，按时上下班，不得迟到、早退。
第九条员工应爱护公司财产，合理使用办公设施，节约能源，减少浪费。
第三章聘任与离职管理第十条公司实行劳动合同制，员工与公司签订劳动合同，明确双方权利义务。
第十一条新员工入职前，需参加公司组织的入职培训，了解公司规章制度及企业文化。
第十二条员工因个人原因离职，需提前一个月向公司提出书面申请，并完成工作交接。
第十三条员工因公司原因解除劳动合同，公司应依法支付经济补偿。
第四章作息与考勤管理第十四条公司实行标准工作时间，每周工作五天，每天工作八小时。
第十五条员工需按时打卡，如实记录工作时间，不得虚报、冒领加班费。
第十六条公司设立法定节假日、带薪年假、病假等休假制度，员工需按照规定享受休假。
第五章绩效考核与奖惩第十七条公司设立绩效考核制度，定期对员工进行考核，考核结果作为晋升、调薪的依据。
第十八条对表现优秀的员工给予奖励，包括但不限于奖金、晋升、培训等。
第十九条对违反公司规章制度、损害公司利益的员工，给予相应处罚，包括但不限于警告、罚款、降职、解除劳动合同等。
第六章岗位管理制度第二十条公司根据岗位性质和职责，设立相应的岗位管理制度，明确岗位职责、工作标准及考核要求。
第二十一条员工需按照岗位要求，认真履行工作职责，确保工作质量。
第七章附则第二十二条本制度由公司人力资源部负责解释。
王永庆管理细则
王永庆台塑公司的制度介绍(2008-01-13 18:24:47) 转载标签：管理模式管理制度管理王永庆台塑财经分类：管理研究——点点滴滴王永庆台塑公司的制度介绍案例：台塑的管理科学化，有两大法宝：一是管理制度化，二是管理电脑化。
／／实行管理制度化，就是制定严格而有效的管理制度，以“白纸黑字”来约束人的行为。
管理电脑化，就是借助高科技的结晶——电脑，来代替人脑进行管理，从而避免人力难以控制的错误。
／／《红楼梦》中，宁府里被治丧的事弄得人仰马翻，混乱不堪，只好请“凤辣子”过去调理；那个善于理家的凤辣子，在办理秦可卿的丧事时，一进宁府，第一件事就是制定了严格的规章制度，把每一件事都落实到人，不仅都有规章可循，而且赏罚分明，毫不留情。
她本人也起早贪黑，严格监督，以身作则。
结果，诺大的宁府被她治理的井井有条，那么排场、浩大的丧事中间，竟然没有出现丝毫差错。
／／中国从２０００多年漫长的封建社会中走来，在管理上的一大特色，就是“人治”，即使有法律，也是由统治集团制定，用来约束劳动人民的。
一位历史学家指出：“清官是社会的不祥之兆。
”就是说，法制完善的社会中，人们求助于法律，而不是少数的清官。
／／随着企业向大型化发展，各方面的关系越来越复杂，这就使人力难以达到有效的管理了。
这时，就要依靠严格的制度和先进的电脑，来配合管理人员，共同完成管理工作。
案例：一般企业，在人数不多的时候，谈不上什么管理制度，可是员工人数一旦达到２０人以上时，就需要一套完善的管理制度，来明确规划企业的组织系统、各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明，等等，使全体员工分工合作，发挥最高潜能，以达成企业的目标。
／／企业经营者应该趁规模还不是太大，关系不是太复杂的时候，及早建立起制度化的管理，以后随着企业规模扩大，不断地加以修改、丰富和充实，只有这样，才能求生存，求发展。
／／我们在探究为什么美国、日本的企业那么发达的时候，总是只看到人家雄厚的资金和先进的技术，却没有对他们高度法治化的管理制度给予足够的重视！美国本身就是一个有着高度的法治和民主传统的国家，而且在企业管理方面起步早、发展快，积累了丰富的经验和雄厚的基础。
台塑采购管理制度
台塑采购管理制度台塑集团的采购管理制度主要包括采购政策、采购程序、供应商评价、合同管理等方面的内容。
其核心目标是实现采购活动的合理化、规范化和高效化，确保采购活动能够为企业的发展提供有力支持。
1. 采购政策台塑集团的采购政策旨在建立健全的采购体系，提高采购效率和质量，确保企业的正常运作。
采购政策包括采购原则、采购范围、采购方式等方面的内容。
首先，采购原则要求采购活动必须严格遵循法律法规，坚持公开透明、公平竞争的原则，维护台塑集团的声誉和利益。
其次，采购范围涵盖原材料、设备、服务等多个方面，要求采购品质高、价格合理、供货及时。
最后，采购方式包括招标采购、竞争性谈判等多种方式，确保采购活动合理、公正、公平。
2. 采购程序台塑集团的采购程序主要包括需求确认、供应商选择、合同签订、供货验收等流程。
首先，在需求确认阶段，需求部门向采购部门提交采购需求，采购部门评估需求并确定采购计划。
其次，在供应商选择阶段，采购部门根据供应商数据库、市场调研等信息，选择合适的供应商，并邀请供应商参与报价。
然后，在合同签订阶段，双方达成一致后进行合同签订，并明确合同条款和交付期限。
最后，在供货验收阶段，需求部门对供货情况进行验收，确认是否符合要求。
3. 供应商评价台塑集团的供应商评价主要通过供应商绩效评估、风险评估等方法，对供应商进行全面评价。
绩效评估主要包括供货质量、交付及时性、售后服务等方面的评价，以确保供应商的整体水平达到预期要求。
风险评估则主要是评估供应商的财务状况、技术实力、管理水平等方面，以规避供应商可能存在的风险。
4. 合同管理台塑集团的合同管理主要包括合同起草、签订、履行和监督等环节。
合同起草要求明确定价、数量、质量、交货期等关键条款，确保合同的明晰性和可执行性。
合同签订要求严格按照法律法规和公司规定进行，以保证合同的法律效力。
合同履行则要求双方按照合同约定履行义务，并妥善处理可能发生的纠纷。
二、采购管理制度的优势台塑集团的采购管理制度具有一系列优势，包括提高采购效率、规范采购行为、降低采购成本等方面的优势。
台塑公司管理制度
台塑公司管理制度第一部分：总则一、为进一步规范公司内部管理，提升公司运营效率，确保公司可持续发展，根据公司的发展情况和管理实际，制定本管理制度。
二、本管理制度适用于全体员工，凡进入公司工作的员工均应遵守本管理制度。
三、公司管理层有权根据实际情况对本制度进行适当调整和完善。
第二部分：岗位管理一、公司设有不同的岗位，各岗位具体职责和要求详见公司的岗位设置。
二、岗位成立与取消由公司管理层决定，员工担任岗位需经公司管理层批准。
三、员工应按照所在岗位的具体要求认真履行职责，确保工作任务完成。
四、各部门之间应积极合作，相互协调，共同完成公司的目标。
五、公司管理层对每个岗位定期进行考核评估，以确保员工在岗位上的表现和发展。
第三部分：薪酬福利一、公司将根据员工的工作表现和贡献给予相应的薪酬，薪酬标准由公司管理层根据市场情况和公司实际情况确定。
二、公司将为员工提供相应的福利待遇，包括但不限于社会保险、医疗保险、住房公积金等。
三、公司将定期对员工的薪酬福利进行调整，以适应市场变化和公司的发展需求。
第四部分：员工行为规范一、员工在工作中应严格遵守公司的规章制度，听从管理层的指挥，确保工作效率和品质。
二、员工不得利用公司资源从事违法行为，不得泄露公司的商业机密和客户信息。
三、员工应保护公司的财产和设备，勿擅自挪用和损坏公司的资产。
四、员工应保持良好的职业操守和团队意识，积极参与公司的各项活动和培训。
五、员工应保持良好的个人形象和形象，不得在公共场合干扰公司的形象。
第五部分：员工发展一、公司将为员工提供各类培训和发展机会，帮助员工提升专业技能和综合素质。
二、员工可根据自身的发展需求和兴趣选择参加各类培训和学习活动。
三、公司将不定期组织各类员工活动，促进员工之间的交流和合作。
四、员工应根据公司的发展需求和个人发展计划不断提升自身能力，为公司和个人的发展做出贡献。
以上为公司管理制度的主要内容，公司要求全体员工严格遵守，任何违背公司管理制度的行为都将受到相应的处罚。
台塑集团管理制度下载
台塑集团管理制度下载一、总则为了规范台塑集团的管理行为，加强企业内部管理，提高企业运作效率，确保企业的长期发展，特制定本管理制度。
二、组织结构1. 台塑集团设立总经理办公会议，由公司总经理担任主席，总经理办公室成员为议事人员，负责集团的决策和管理工作。
2. 台塑集团设立各部门，包括生产部、营销部、财务部、人力资源部等，各部门分工明确，协作配合，共同推动企业发展。
3. 台塑集团设立监督部门，负责对公司各个部门的运作进行监督和检查，确保各项管理规定的执行。
三、管理制度1. 台塑集团坚持以市场为导向，以客户为中心，不断完善产品和服务质量，提高市场竞争力。
2. 台塑集团坚持科学管理、精细管理，不断优化流程，降低成本，提高效率。
3. 台塑集团坚持人才培养和引进相结合，注重员工的技能培训和绩效考核，激励员工积极工作。
四、具体规定1. 台塑集团各部门负责人应当按照公司总经理办公会议的决定，制定相应的年度工作计划和目标，并对实施情况进行监督和检查。
2. 台塑集团各部门之间应当加强沟通和协作，共同解决问题，实现互利共赢。
3. 台塑集团对于员工的招聘、培训、绩效考核等工作应当严格执行公司的规章制度，保证员工的权益。
五、奖惩制度1. 台塑集团根据员工的工作表现、贡献和效果，对其进行奖励，包括薪酬、晋升、表彰等。
2. 台塑集团对于违反公司规章制度、影响公司利益、损害公司形象的员工，应当给予相应的处罚，包括警告、记过、记大过等。
3. 台塑集团对于实现卓越绩效的员工，将给予额外的奖励，鼓励员工不断提高业绩。
以上就是台塑集团的管理制度，希望通过这些规定和制度，能够使企业更加有序、高效地运作，实现企业的可持续发展。
台塑公司管理模式和管理经验介绍
台塑公司管理模式和管理经验介绍文化理念-—从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善"，再到和下游客户“共存共荣"、“回报社会、永续经营”.推进—-“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”.随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要.作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。
在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工,以学习和借鉴。
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察,台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。
其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导,以及部分企业领导参加,于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。
在第一期考察的基础上,结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排,集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10—18日赴台塑进一步深入考察学习。
现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况创立于 1954 年的台塑集团，从世界最小规模的 PVC 粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位. 2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元，占台湾 GDP 的 11.8％，是台湾最大的民营企业。
在了解了台塑集团的基本情况,让我们一起再看看,经营之神—王永庆先生的传奇一生.1916 年 1 月出生于台湾省台北市；15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店; 1954 年筹资创办台塑公司，1957 年建成投产；靠“坚持两权彻底分离"的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王; （下辖:台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等 9 家公司,在美国还经营着几家大公司；部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元,年营业额达 30 亿美元，占台湾国民生产毛额的 5.5%，在民间企业中首屈一指。
台塑公司管理制度
台塑公司管理制度第一条为了规范公司内部管理，提高工作效率，保护员工权益，维护公司利益，根据《公司法》、《劳动法》、《劳动合同法》等相关法律法规和国家政策，制定本管理制度。
第二条台塑公司管理制度适用于全体员工，包括公司董事、高级管理人员、中层管理人员和普通员工。
第三条公司管理层应当严格遵守法律法规，保护员工的合法权益，保证公司的正常运转和持续发展。
第四条公司管理层应当制定严格的管理制度和规范的管理流程，确保公司内部各项工作有序进行并达到预期目标。
第五条公司管理层应当建立健全的内部监督机制，加强对公司各项经营活动的监管，保证公司财务的安全和稳定。
第六条公司管理层应当积极推进企业文化建设，营造和谐的工作氛围，提高员工积极性和工作效率。
第七条公司管理层应当注重员工培训和能力提升，提升员工整体素质和专业水平。
第二章人事管理第八条公司管理层应当根据公司发展战略和业务需求，合理配置人力资源，制定合理的岗位设置和招聘计划。
第九条公司招聘应当严格按照招聘标准和程序进行，公平公正，择优录用。
第十条公司应当建立健全的员工入职程序，包括签订劳动合同、做好员工档案管理等。
第十一条公司应当建立健全的薪酬制度，确保员工的收入合理、公平。
第十二条公司应当建立健全的绩效考核制度，评估员工的工作表现和发展潜力，为员工提供晋升和晋级的机会。
第十三条公司应当建立健全的福利制度，确保员工的基本生活和工作条件。
第三章组织管理第十四条公司应当建立健全的组织结构，清晰划分各级部门和岗位职责，建立健全的管理层级。
第十五条公司应当建立健全的决策机制，确保决策合理、科学、有效。
第十六条公司应当建立健全的沟通机制，确保各级部门之间的信息畅通和协作顺畅。
第十七条公司应当建立健全的变革管理机制，及时调整组织结构和管理流程，适应市场变化和业务需求。
第四章经营管理第十八条公司应当建立健全的运营管理制度，包括生产管理、质量管理、供应链管理等。
第十九条公司应当建立健全的财务管理制度，包括资金管理、成本控制、投资规划等。
台塑管理--华人企业典范 台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读
3.严格有效的管理制度
3. 严格有效的管理制度
3.严格有效的管理制度
制度管理方面主要有三个特点：
一是制度统一管理，分级实施，台塑的所有制度有总管理处统一 制订规章制度，各企业是制度的执行者。
各类规章制度
总管处统 一制订
执行规章制度
各公司严 格执行
Байду номын сангаас
3.严格有效的管理制度
制度管理方面主要有三个特点：
在台湾的富豪中他雄居首席，在世界 化学工业界他居“50强”之列，是台 湾唯一进入“世界企业50强”的企业 王。
特点表现
1. 朴素务实的企业文化 2. 轨道式的管理控制 3. 严格有效的管理制度 4. 量化考评为主的人事管理 5. 统一、精细的财务管理
特点表现
6. 责任落实到位的安环卫管理 7. 运行有序的生产经营管理 8. 集中统一的物资采购 9. 全面信息化管理 10. 全面性经营改善活动
轨道式管理拥有三方面的特点：
二是实行轨道式的管理控制；台塑颁布实施的制度都有标准，都 有可控流程。
2.轨道式管理
轨道式管理拥有三方面的特点：
三是实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。
发现 异常
正常 反馈
跟催
稽核
改善
解决 异常
台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、 改善四个环节解决问题，异常问题都有界定的标准，凡是列入异常范围 的，都要提出改善措施，直到异常改善完成后才能结束。
7. 运行有序的生产经营管理
7.运行有序的生产经营管理
生产经营管理具有三个特点：
一是生产经营目标设定机制。其年度计划为指导性计划， 采取先自上而下，后自下而上，逐级审核批准的方式进行。而 月度计划是生产运行的执行计划，采用自下而上的方式制定。
台塑关系企业人事管理规则
台塑关系企业人事管理规则台塑集团是台湾的一家大型化工企业集团，拥有众多关联企业。
为了有效管理人力资源，台塑关系企业制定了一套严格的人事管理规则。
首先，台塑关系企业实行的人事管理原则是“公平、公正、公开”。
公司重视对员工的公平待遇，通过薪酬管理制度确保员工的工资公正，确保员工的薪资是根据其贡献和职位来确定的。
同时，台塑关系企业注重公开选拔和竞争原则，通过公平的选拔程序、公开的竞争环境，确保每个员工的晋升机会公平的开放给每个合适的人。
第二，台塑关系企业非常重视员工的培训和发展。
公司设立了台塑专业学院，为员工提供各种培训课程，包括技能培训、领导力培训等。
公司鼓励员工积极参加培训，并提供各种机会和资源支持员工的个人成长。
同时，公司设立了良好的晋升通道，让员工有机会根据自身的能力和表现获得晋升机会，实现职业发展。
第三，台塑关系企业注重员工的激励和奖励机制。
公司设立了丰厚的薪酬体系，通过基本工资、绩效奖金、福利待遇等方式激励员工。
公司还设立了员工荣誉制度，每年评选出优秀员工，并给予奖励和荣誉的肯定。
除此之外，公司还设立了员工关怀机制，为员工提供各种福利待遇，例如住房补贴、子女教育补助、医疗保险等，关心员工的生活和健康。
第四，台塑关系企业重视员工的团队合作和文化建设。
公司鼓励员工团队合作，注重建立良好的工作氛围和企业文化。
公司举办各种员工活动，例如团队建设训练、员工聚会等，提高员工的凝聚力和归属感。
同时，公司也注重员工的沟通渠道，设立了员工咨询和反馈机制，关心员工的声音和需求，及时解决问题。
最后，台塑关系企业重视员工的离职管理。
公司建立完善的员工离职制度，将离职流程和手续规范化，确保员工离职过程的合法性和公正性。
同时，公司也重视员工流失的分析和反思，通过了解员工的流失原因，改善管理机制，提高员工的离职率。
综上所述，台塑关系企业的人事管理规则注重公平和激励，重视员工的培训和发展，鼓励团队合作和文化建设，关心员工的生活和离职管理。
台塑集团的管理经验
台塑集团的管理经验台塑集团为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之福懋公司,旗下事业横跨塑胶、纺织、石化、电子、能源、运输、工务、生物科技、医疗、教育等领域,共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。
台塑的创办人为王永庆、王永在兄弟。
根据统计，自1980年代以来，台塑集团在资产总额、营收净值、员工数等方面均独占鳌头，为台湾民营企业之龙头，也为其主要创办者王永庆赢得“台湾经营之神”的美誉。
台塑企业缘起于台湾塑胶公司，从日产四吨PVC粉开始，是世界上唯一仅见的最小生产规模，历经五十年努力，突破种种困境，目前成为全球最大的PVC 粉生产厂之一，不但开启台湾石化工业的萌芽契机，更带动了塑胶加工业蓬勃发展。
台塑企业的多元化发展，由塑胶工业起步，逐渐跨足石化、纤维、纺织、电子、运输、重工、能源、汽车、生物科技等产业，同时拓展海外投资事业。
在企业发展过程中，本着“取之于社会，用之于社会”的宗旨，也着手开办医疗、教育等社会公益事业，回馈社会大众。
一、瘦鹅在危机中生长王永庆被誉为“台湾经营之神”，在他富有传奇色彩的一生中，至少经历过4次巨大的经济危机，分别为20世纪40年代的第二次世界大战、20世纪70年代的两次石油危机，以及1997年席卷亚洲的金融风暴。
经历了一次次狂风骤雨，王永庆和他的台塑集团不但没有倒下，反而日渐崛起，最终王永庆成为台湾首富，其中奥秘令所有人好奇。
王永庆1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县，他出生那年台湾正处于被日本占领时期，经济萧条。
王永庆的父亲王长庚以种茶为生，王永庆15岁小学毕业时，便辍学到茶园当杂工。
此后，王永庆又到小米店做学徒，由此积累了不少商业经验，如差异化竞争、从顾客出发等经营策略。
当学徒后的第二年，王永庆借来200元钱，开始自己创业，之后又办过砖瓦厂、木材厂，但都是在遵循日本经济管理方法的情况下负重前行的。
台塑集团薪酬管理制度
台塑集团薪酬管理制度一、引言薪酬管理是一家企业的重要管理制度之一，对于员工的激励、培养和留用至关重要。
在台塑集团，薪酬管理制度不仅是一种有效的管理工具，更是公司对员工付出的回报和激励，是促进企业稳定发展的关键之一。
本文将就台塑集团的薪酬管理制度进行详细的介绍和分析。
二、台塑集团概况台塑集团是台湾知名的石化企业集团，成立于1971年，总部位于台湾台中。
台塑集团主要从事石化、塑化、电子材料等领域的生产和销售，是台湾和亚洲地区最大的石化企业之一。
台塑集团在全球范围内有数十家子公司和分支机构，员工总数超过十万人。
三、薪酬管理制度1. 定薪机制台塑集团的薪酬管理制度以定薪机制为核心，通过建立科学的薪酬结构和薪酬水平，确保员工的薪酬公平、合理和透明。
台塑集团根据员工的工作性质、职级、工作经验等因素，制定相应的薪酬水平。
薪酬水平分为基本工资和绩效工资两部分，基本工资根据员工的工作岗位和职级确定，绩效工资则根据员工的工作表现和绩效评价确定。
2. 岗位评估在台塑集团，每个岗位都会进行详细的评估，确定该岗位的价值和工作内容。
岗位评估主要包括岗位描述和职责、任职资格和技能要求、工作环境和工作条件等方面。
通过岗位评估，可以确定员工在该岗位上应具备的技能和能力以及应获得的薪酬水平。
3. 绩效评价绩效评价是台塑集团薪酬管理制度中不可或缺的一环。
台塑集团设立了专门的绩效评价制度，通过定期的绩效评价，评估员工在工作中的表现和成绩，确定员工的绩效工资和晋升机会。
绩效评价主要包括员工目标设定、绩效考核、绩效反馈和奖惩措施等环节，确保员工的绩效评价公平、客观和公正。
4. 激励机制台塑集团通过激励机制，激励员工积极进取，提高工作效率和绩效水平。
台塑集团设立了多种激励机制，包括晋升机会、奖金奖励、优秀员工表彰、培训机会等。
员工在工作中表现突出和取得显著成绩时，可以获得相应的奖励和激励，激发员工的工作热情和创造力。
5. 福利待遇除了薪酬水平外，台塑集团还注重员工的福利待遇。
台塑集团管理经验分享
台塑集团管理经验分享——台塑集团「一日结算」公司管理上轨道重要指标「一日结算乃是一家公司管理制度是否上轨道的指标。
」台塑集团创办人王永庆一语道出企业管理的关键。
事实上，上轨道的管理制度与公司每个月底的财务结算速度成正相关，花费的时间越少表示管理制度越佳，而有效缩短结算时间即需透过管理计算机化来达成。
一直以来，台塑集团都将「一日结算」视为管理制度是否上轨道的指标，并且早在2001年5月前就已达到一日结算的目标；然而很多人以为「每天」可以完成「标准成本」结算就算已做到一日结算，其实不然，台塑所谓的一日结算是：「每月一日」完成「实际成本」结算。
唯有透过实际成本结算，才能真正找出问题所在并加以改善。
若将「一日结算」加以剖析，其实是采取了「就源输入」动作与「异常管理」重点的管理变革。
所谓的「就源输入」，就是在一开始发生成本的时点，经办人员就已实时将财务数据输入管理系统。
「这样做的目的有二：一是效率提升，二是防止数据重复输入。
」台塑网ERP处资深顾问曾治平说，这个管理变革让每个台塑员工都具备了简单的会计能力，也让会计部门的工作性质，从原来的报账与数据输入提升到财务查核，使效益大增。
落实PDCA做好异常管理在「异常管理」部分，无论是成本差异、质量异常、进度逾期等各项异常情况，也都透过ERP系统列表反应，提供相关作业人员可实时检讨原因，进而提报改善对策。
「这样一来，从制订年度目标(Plan)、实际执行(Do)，到实际与目标比较(Check)以及反应异常与解决改善(Action)，就能提供一个有比较基础的数字化管理系统。
」曾治平强调。
而ERP系统可依据各产品、各部门「实际成本、费用」数据，与原来所设定的目标值作比较，并编制成各种经营报表，也因此会计结算作业可于翌月一日完成。
如进一步深究其背后代表的重大意义，则是在翌月1日ERP即完成会计结算，可说是代表公司各项管理作业均可正常运作，各部门的管理也达于合理境界，会计结算编制的各种经营报表，也能忠实正确反应出公司经营状况。
台塑的管理实录
台塑的管理实录——学习《台塑的管理》之体会（四川北方红光化工有限公司谢世学）一、台塑的竞争力主要源于效率和成本管控。
二、台塑为什么能将制度落地？1、制度统一管理，分级实施；（1）、类别：台塑将制度分为：人事、财务、资材、工程、生产、安全环保、经营分析、营业、计算机、总务、共通、其他等12个管理类别；（2）、层次：将制度分为规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明6个层面。
（3）、台塑集团运行的制度有2175项，各企业可以根据制度制定实施细则和作业要点。
2、规范制度运行流程，实行电脑化管理。
台塑从制度设计、制度运行、制度监督到制度完善，整个流程都固化下来，实行电脑化管理。
统一制度编号，统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容都纳入表单，分类分级编号，通过计算机上线操作。
在制度颁布之前，台塑统一组织制度讲解，对相关业务人员进行培训，并对受训人员进行测验，纳入个人考核。
制度颁布后，由计算机自动开立交办单，跟催落实规章制度。
制度执行中出现问题要及时修订，未及时修订，自动管制系统开立交办单，相关部门进行检讨修订。
3、实行独立监控，强化制度稽核。
台塑的幕僚机构是台塑制度的监督者，主要才取3种方式进行制度运行督察：（1）、第一种是现场稽核。
主要抓自主检查和外部稽核，受检部门每月进行自主检查，并对异常问题立案结案。
（2）、第二种是计算机稽核，主要是针对管理中违背制度标准的异常现象进行计算机跟踪分析，发现问题，及时解决。
（3）、第三种是计算机控制，主要是针对制度规定的流程和设定的工作目标，进行提示和连续跟催，保证按时间落实各项制度。
三、台塑发现异常情况的处理：台塑发现异常情况的时候，要处分两个人：一是处分当事人；二是处分当事人的上一级主管。
四、“骨刺分析”式的管理制度源自于“管理会计”的理论。
管理会计在执行之前，要先预存并制定各类别的明细“单元成本”，而非“单位成本”，通过调整标准、改进制程、降低成本。
台塑集团制度的建立
台塑集团制度的建立企业需要建立完善的管理制度，以发挥企业的最高效能。
唯有具备良好的制度基础，才能促使企业的经营趋于稳健，不致因客观条件的变动而动摇根本，并进而巩固企业之经营基础及不断提升经营水平。
台塑非常重视管理制度。
王永庆说：“企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度，作为规范，—切人、事、财、物运用的准绳，据以彻底执行，其前途是非常危险的。
因为企业在小规模经营阶段，组织小、单位少、人少、事少，比较容易联系，容易做好经营管理、但是发展到某一程度，规模大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的，就必须靠制度规章的力量来管理，靠组织的力量来推动，以弥补人力的不足。
”台塑企业于1973年1月正式开始成立幕僚系统，并与行政系统分开，专门从事推动管理改善工作。
幕僚系统的建立对台塑集团的制度建设起到了决定性的作用。
台塑企业从1973年开始进行全面性的制度建设以来，几十年当中从未间断。
开始的前5年可以说是摸索阶段，遇到了不少问题。
台塑的管理制度经过总管理处一而再、再而三，继续不断地检讨、修改、执行后，已被台湾公认为管理制度最完善的企业。
谈到台塑管理制度的严密程度，曾任台塑总管理处总经理室主任杨兆麟曾比喻说：“在台塑想舞弊，恰如从十二楼上跳下去检一块金砖。
结果必定粉身碎骨。
”台塑集团是如何建立起自己的管理制度的呢？王永庆认为，企业的经营者必须参与事务工作，必须对管理所牵涉的繁杂事务逐一深入检讨，点点滴滴累积经验，管理制度才能一步一步建立起来。
其过程不但艰辛，而且漫长。
台塑集团建立制度的经验有以下几点：一、不照抄别人的制度对于一些尚未建立管理制度的中小企业，倘若有心建立制度，是否可以照抄别人的呢？王永庆认为规章制度照抄别人是没有用的，因为环境不同、思想观念不同、条件不同、基础也不同，强加套用的话，就好象是不管自己的脚有多大，硬要拿别人的鞋子来穿一样，即使穿上了鞋子，恐怕也没办法走路。
王永庆指出，先进国家的企业经过数十年的努力，其经营不但已累积相当经验，也具备了深厚的管理基础，可是其经验及基础之建立，也是经历过一番极为辛苦的追求而得来的。
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信息部
经理室
大陆计算机处 管理组
台北计算机处 管理组
应用处 管理组
华
华 运运运 运 海 网 系
应 应应应
南
北 转转转 转 外 管 统
用 用用用
运
运 四三二 一 专 组 组
四 三二一
转
转 组组组 组 案
组 组组组
组
组
组
18
信息部应用处组织机能表
应用四组
４３２理１其负
办以长、全工责
Lotus Notes
营业 管理
生产 管理
资材 管理
人事 管理
薪 资 费
产量 财务管理 (成本结算)
维 修 费
保养 管理
OA 流程管理
建造费 工 程 管理
环安卫 管理
WEB
图面 图文管里
PDA
记录 保养人员
6
WEB 请款 工程包商
CAD工料量 图面设计
报价
WEB
工程包商
PDA 进度 监工人员
HIS 健检值 长庚医院
PDA测量值 检测人员
大陆
海外
鞍宁广 山波州 、、、 东昆惠 营山州
越日美德菲 南本国国律
宾
11
如何将管理制度落实在 信息系统
➢建立合理化管理制度 ➢落实管理制度计算机化
12
建立合理化管理制度
专责制度规划部门 专责计算机信息规划部门 实际执行单位参与检讨 管理制度计算机化流程说明 管理制度规划原则
13
专责制度 规划部门
台塑集团管理制度 介绍-信息管理
1
AGENDA ➢信息化管理的范围和主要应用功能 ➢如何将管理制度落实在信息系统
2
信息化管理的范围 和主要应用功能
➢信息化管理的范围 ➢管理制度主要机能 ➢台塑集团E化版图
3
信息化管理 的范围
4
DCS系統
POS系統
网络
系统
客户端计
算机
资安系统
ERP系 统 廠門門禁
14
台塑集团组织表
创办人 行政中心 总(副)裁
总管理处 总经理室
…….
南台台台南台
亚 科
朔 重
塑 石
化 公
亚 公
塑 公
发采 财 营 信 环 进 法 海 包购 务 建 息 安 出 律 外
技 工 化 司 司 司 中部 部 部 部 卫 口 事 事
心及
中 心
事 务
务 室
业 管
组
理
部
15
专责制度规划部门 总管理处总经理室
8
环安卫管理：
1.工业安全 卫生管理 2.环境保护管理
管理制度主要机能(OA)
流程 控管
知识 管理
讯息讨论 与公布
个人 讯息管理
9
台塑集团 E化版图
10
… … …
… …
台湾
台彰高 北化雄 、、 桃云 园林 、、 宜嘉 兰义
服务地区
服务公司家数 计算机作业套数
170家 1030套
维护程序 数量
ERP 188,000支 OA 38,000支
机
应用二组
计诉２公１ 算管全司南 机理企生亚 作、业产、 业外缴及南 程包款营科 序承管业、 软揽理管南 件、、理电 开托应计、 发外收算台 与加帐机湾 维工款软小 护及管件松 。公理开及
用、发台 流授设塑 体信计汽 管管与车 理理维等 等、护系
客。列 19
应用一组
发２停营１ 与全车业台 维企费管化 护业管理、 。保理及台
系统监控
系統
维运 数据库 系统
电子邮件 系统 办公室自动 化系统
软硬件系统 平台
電子商務 系統
5
客户
订单 缴款
WEB
自动仓库 出货 DCS
门市人员 销售 POS
生产机台 产量 DCS 自动仓库 缴库 DCS
自动仓库 收发料 DCS 材料供货商 报价 WEB
应征人员 报名 WEB
DCS
入厂 出厂
门禁设备
总经理室各组主要机能
1. 2.推动管理制度执行及业务稽核 3.采购案、工程预算及发包、验收 案之审核 4.协助各经营事业单位经营管理之 改善 5.企业项目改善 6.规划办理企业共通性教育训练
主 (副) 任
特别助理
（
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机驻
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一
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幕工工资工 僚程程材安 组机营审检
电建核核 审审组组 核核 组组
16
财 工 资 保 产产 产 人 务 程 材 养 销销 销 事 管 管 管 管 管管 管 管 理 理 理 理 理理 理 理 组 组 组 组 三二 一 组
组组 组
专责计算机信 息规划部门
17
专责计算机信息规划部门 信息部应用处
公 庚警企作企
室 及务业内业
自 明管人容有
动 志理事包关
化 等及管括人
新 三门理：事
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OA
备能理计理 之 及算、 研 究 与 应 用 推应用作业。教务管理计算机作业。薪资管理、总 广机务 。作管
业
作 业 程 序 开 发 与 维 护 ，
OA
应用处
应用三组
财务管理：
1. 帐务管理 2. 成本管理 3. 出纳管理 4. 股务管理 5. 资金调度 6. 经营计划
工程管理：
1. 进度管制 2. 工料分析 3. 用料管理 4. 发包管理 5. 付款管理
资材管理：
1. 存量管制 2. 采购管理 3. 材料仓储管理
保养管理： 1. 预防保养 2. 定期保养 3. 故障修复 4. 设备改善
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析理出管 、及纳理 用仓及作 料储股业 管管务程 理理管序 、计理开 发算电发
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、
文 件
能
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总
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实际执行单位 参与检讨
20
实际执行单位参与检讨 总经理室、事业部经理室
董事长 总经理
台塑石化公司组织图
总经理室
码环国会 槽境外计 处安处处
全 卫 生 室
养计全塑 管算企、 理机业塑 、软佣化 工件金、 安开、台 环发营朔 保设业重 管计目工 理与标等 计维、系 算护出列 机。口公 作 事司 业 务生 程 、产 序及 开
管理组
７６５４３２１
一临计统跨应规
般时算筹组用章
事及机办工软制
务项付理作件度
工目款职协开推 作交安务调发动
作
处办全专。规执
理事性业 （项内教
管理制度 主要机能
7
管理制度主要机能(ERP)
生产管理：
1. 生产排程 2. 制程管理 3. 质量管理 4. 用料管理 5. 绩效管理
营业管理：
1. 营业目标管理 2. 授信管理 3. 受订管理 4. 成品仓储管理 5. 交运管理 6. 帐款管理
人事管理：
1. 人事管理 2. 考勤管理 3. 薪资管理 4. 文书管理 5. 总务管理 6. 警务管理