项目管理1.pptx
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
《项目管理讲义》PPT课件
14
组织为何需要实施项目
• 市场需要 • 商业需要 • 客户要求 • 技术进步需求 • 法律、法规需求
15
项目管理
• 项目管理就是在项目活动中运用知识、技 能、工具和技术，来策划、组织、指导和 控制资源，以满足或超越顾客的需求和期 望。
16
为什么需要项目管理
• 业务本身越来越复杂 • 竞争的环境动态多变 • 众多的活动需要有机地整合 • 沟通与问题的解决需要跨部门、跨文化 • 只有通过团队合作才得以实现目标
项目管理1Fra bibliotek国际项目管理组织
• 美国项目管理学会(Project Management Institute)
• 国际项目管理学会(International Project Management Association)
2
• • • • • •
•
• •
项目管理知识体系指南
项 项 理项 管项 项 项 项 项 项 目 目 目 理目 目 目 目 目 目 风沟 人 合成质时范整 险通 力 同本量间围体 管管 资 与管管管管管 理理 源 采理理理理理
▪ 行政收尾—产生、收集和发布阶段定型或 项目完成的信息。
11
项目风险管理 Project Risk Management
▪ 风险识别：确定哪些风险可能对项目造成 影响并且编制每一风险的特性文件。
▪ 风险量化：通过对风险及风险的相互作用 的评估来评
▪ 价项目结果的可能范围。 ▪ 风险应对措施开发：确定扩大机会的步骤
议书 ▪ 选择来源——选择潜在的卖方 • 合同管理——管理与卖方的关系
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项目人力资源管理 Project Human Resource Management
组织为何需要实施项目
• 市场需要 • 商业需要 • 客户要求 • 技术进步需求 • 法律、法规需求
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项目管理
• 项目管理就是在项目活动中运用知识、技 能、工具和技术，来策划、组织、指导和 控制资源，以满足或超越顾客的需求和期 望。
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为什么需要项目管理
• 业务本身越来越复杂 • 竞争的环境动态多变 • 众多的活动需要有机地整合 • 沟通与问题的解决需要跨部门、跨文化 • 只有通过团队合作才得以实现目标
项目管理1Fra bibliotek国际项目管理组织
• 美国项目管理学会(Project Management Institute)
• 国际项目管理学会(International Project Management Association)
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• •
项目管理知识体系指南
项 项 理项 管项 项 项 项 项 项 目 目 目 理目 目 目 目 目 目 风沟 人 合成质时范整 险通 力 同本量间围体 管管 资 与管管管管管 理理 源 采理理理理理
▪ 行政收尾—产生、收集和发布阶段定型或 项目完成的信息。
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项目风险管理 Project Risk Management
▪ 风险识别：确定哪些风险可能对项目造成 影响并且编制每一风险的特性文件。
▪ 风险量化：通过对风险及风险的相互作用 的评估来评
▪ 价项目结果的可能范围。 ▪ 风险应对措施开发：确定扩大机会的步骤
议书 ▪ 选择来源——选择潜在的卖方 • 合同管理——管理与卖方的关系
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项目人力资源管理 Project Human Resource Management
项目计划与管理.pptx
规模
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
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第13页/共32页
项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
3
第4页/共32页
项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
11
第12页/共32页
项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
1
第2页/共32页
项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
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项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
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项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
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项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
1
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项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
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项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
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项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
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项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
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项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
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项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
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项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
公司项目管理制度.pptx
学海无 涯
公司项目管理制度
1. 目的 1. 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 2. 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 3. 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 1. 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品 开发追求在市场上增加的销售额。 3. 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 1. 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：
在实际应用时可根据需要进行适当调整。 3. 项目评估会及立项
针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项 目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行 性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理 具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发 给项目编号，并跟进项目执行情况。 2.启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施 阶段。
4
学海无涯 束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成 果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。 6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技 能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与 交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够 组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。
估，确立项目实施的必要性。
1. 市场信息收集与分析
公司项目管理制度
1. 目的 1. 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 2. 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 3. 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 1. 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品 开发追求在市场上增加的销售额。 3. 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 1. 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：
在实际应用时可根据需要进行适当调整。 3. 项目评估会及立项
针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项 目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行 性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理 具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发 给项目编号，并跟进项目执行情况。 2.启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施 阶段。
4
学海无涯 束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成 果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。 6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技 能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与 交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够 组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。
估，确立项目实施的必要性。
1. 市场信息收集与分析
项目管理精讲第1章PPT培训课件
活动排序
根据活动之间的逻辑关系，确定活动 的先后顺序，形成项目流程。
活动资源估算与历时估算
活动资源估算
评估完成活动所需的人力、物资和资金等资源，确保资源的 合理配置。
历时估算
根据活动的复杂程度和工作量，估算完成活动所需的时间。
制定项目进度计划
进度计划
根据活动排序、资源需求和历时估算，制定项目的整体进度计划。
项目团队组建与建设
总结词
建立组建与建设的关键环节 之一。沟通是团队协作的基础，只有建立良好的沟通机 制，才能确保团队成员之间的信息传递畅通无阻，提高 团队协作效率。在项目管理中，可以采用多种沟通方式 ，如面对面会议、电话、电子邮件、即时通讯等，以确 保团队成员之间的沟通及时、准确、全面。
制定项目章程
项目章程是一个重要的文件，它定义了 项目的初步目标和范围，明确了项目的 合法地位和授权关系，是项目管理的起
点和基础。
在制定项目章程时，需要明确项目的初 步需求、目标、范围、可交付成果、初 步时间计划和预算等关键信息，以便为 后续的项目管理工作提供基础和指导。
项目章程的制定需要与项目利益相关者 进行充分沟通和协商，确保各方对项目 目标和范围达成共识，并明确各自的责
项目人力资源规划
总结词
预测人力资源需求与供给
详细描述
预测人力资源需求与供给是项目人力资源规划的重要内容之一。通过对项目人力资源需 求的预测，可以提前了解项目对人力资源的要求，从而制定相应的招聘、培训和调配计 划。同时，还需要对项目团队内部的人力资源供给进行预测，以便及时调整人员配置，
确保项目团队能够满足项目的需求。
项目管理对企业战略的支撑
通过项目管理实现企业战略目标，推动企业持续发展。
根据活动之间的逻辑关系，确定活动 的先后顺序，形成项目流程。
活动资源估算与历时估算
活动资源估算
评估完成活动所需的人力、物资和资金等资源，确保资源的 合理配置。
历时估算
根据活动的复杂程度和工作量，估算完成活动所需的时间。
制定项目进度计划
进度计划
根据活动排序、资源需求和历时估算，制定项目的整体进度计划。
项目团队组建与建设
总结词
建立组建与建设的关键环节 之一。沟通是团队协作的基础，只有建立良好的沟通机 制，才能确保团队成员之间的信息传递畅通无阻，提高 团队协作效率。在项目管理中，可以采用多种沟通方式 ，如面对面会议、电话、电子邮件、即时通讯等，以确 保团队成员之间的沟通及时、准确、全面。
制定项目章程
项目章程是一个重要的文件，它定义了 项目的初步目标和范围，明确了项目的 合法地位和授权关系，是项目管理的起
点和基础。
在制定项目章程时，需要明确项目的初 步需求、目标、范围、可交付成果、初 步时间计划和预算等关键信息，以便为 后续的项目管理工作提供基础和指导。
项目章程的制定需要与项目利益相关者 进行充分沟通和协商，确保各方对项目 目标和范围达成共识，并明确各自的责
项目人力资源规划
总结词
预测人力资源需求与供给
详细描述
预测人力资源需求与供给是项目人力资源规划的重要内容之一。通过对项目人力资源需 求的预测，可以提前了解项目对人力资源的要求，从而制定相应的招聘、培训和调配计 划。同时，还需要对项目团队内部的人力资源供给进行预测，以便及时调整人员配置，
确保项目团队能够满足项目的需求。
项目管理对企业战略的支撑
通过项目管理实现企业战略目标，推动企业持续发展。
项目管理(PPT 67页)
项目管理(PPT 67页)
如何评估WBS？
• 是否完整？
– WBS活动的总和是否完全定义了项目所有要完成的所有的工作任务？
• 是否可达到所有的需求？
– 具体的任务是否可达到需求？
• 是否有阶段性的里程碑和评审点？ • 分层结构是否适当？
– 从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？ – 有没有单一任务的活动？
G
H
开始-结束(SF)
项目管理(PPT 67页)
通常，一系列的任务中应有一些松驰时间， 如何安排呢？
松驰时间 松驰时间
松驰时间 松驰时间
尽快 尽可能迟
从头到尾(Throughout)
PPT文档演模板
项目管理(PPT 67页)
任务安排也有约束，比如确定日期的约束
• 一个任务的日期因为任务有一个不可改变的约束。这些约束包括：
目标
项目级 公司级
工作描述及说明
…… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
SPEC SOW WBS
网络计划安排
PERT/CPM
详细计划
GANTT
现状描述 ……
……. 盈利表
制定管理决策
PPT文档演模板
IT
报告
团队
时间/成本/绩效追踪
预算及资源分配
项目管理(PPT 67页)
1.0 XYZ产品开发
1.1 明确需求和概念
1.2 开发和检验
1.3 产品发布与安装
1.1.1
1.1.2
1.1.3 … 成本帐务包级
1.1.2.1
1.1.2.2
1.1.2.3 … 工作任务包级
WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须完整地将所有元素关联起来 并且每个元素要与整个产品相关联。
项目管理-PPT
绪论重点重点重点难点第一章绪论本章重难点分析1.重点2.重点3.重点4.第一节概述主要内容⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐一、什么叫项目？猜猜下图A、B、C属于传统的重大项目？小的项目？生活当中有没有随处可见的项目呢？一、什么叫项目？第一节概述一、什么叫项目？一、什么叫项目？1.项目一次性的、独立的努力一、什么叫项目？2.三个特点：1）临时性：一、什么叫项目？2.三个特点：2）独特的产品、服务和成果一、什么叫项目？2.三个特点：3）逐步完善一、什么叫项目？3.项目运作均衡二、什么叫项目管理二、什么叫项目管理1.•对象•组织特点•手段•目标二、什么叫项目管理2.••time •cost••目的/目标范围组织质量时间费用二、什么叫项目管理3.（1（2（3（4第一节概述三、项目管理的目标项目管理目标是项目管理工作的具体化指标。
每个项目任务本身就是一个目标。
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。
每个项目都有三个基本的管理（TQC）目标：时间目标、成本目标、质量目标。
项目管理目标必须协调一致，不能互相矛盾。
三、项目管理的目标例如四、项目管理学科与其他领域知识的关系第一节概述四、项目管理学科与其他领域知识的关系项目管理学科与其他领域知识的关系图：【J-经验知识、Y-一般知识、Z-专业知识】X（项目管理知识体系）习题）A.B.C.D.【答案】A谢谢第二节项目生命周期主要内容⭐⭐一、项目生命周期的阶段01.概念阶段提出项目、定义项目和做出项目决策等02.开发阶段对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定03.实施阶段将项目分解为一系列具体可实施的阶段，并为项目工期、成本、质量等不同的做好管理控制。
04.收尾阶段项目的业主/用户最终接受项目的整个工作和工作结果（项目产出物），标志性活动为验收移交。
例题二、项目生命周期的基本模式1.S型（凹模式，慢-快-慢）二、项目生命周期的基本模式2.J型（凸模式，慢-中-快）习题）。
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
项目管理PPT课件第一章项目管理概念
04
项目组织结构与团队建设
常见项目组织结构类型
职能型组织
按职能划分部门，如工程部、市 场部等，项目成员归属各自职能
部门，项目经理负责协调。
项目型组织
项目成员全职为项目工作，项目经 理对项目拥有完全的控制权，项目 结束后团队解散。
矩阵型组织
兼具职能型和项目型特点，项目成 员同时属于职能部门和项目组，项 目经理与职能部门经理共同管理。
获取干系人支持并达成共识
识别干系人
在项目启动阶段，识别项目的干系人，包括项目发起人、团队成 员、客户、供应商和其他利益相关者等。
沟通并获取支持
与干系人进行有效沟通，解释项目目标和计划，获取他们的支持和 承诺，确保项目的顺利进行。
达成共识
通过与干系人的沟通和协商，达成共识，明确各自的责任和期望， 建立互信和合作关系，为项目的成功实施奠定基础。
资源使用效率。
提升团队协作效率
项目管理强调团队协作和沟通 ，可以提升团队协作效率，减
少沟通成本。
增强组织竞争力
通过成功的项目管理，可以增 强组织的竞争力，提高市场地
位。
02
项目管理知识体系
PMBOK核心内容
项目管理框架
PMBOK提供了全面的项目管理框架，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶 段。
项目管理过程组
规划过程组
制定项目管理计划、明确项目 资源需求、进行风险识别和分 析等。
监控过程组
监控项目进度、成本和质量， 识别并应对风险，进行变更管 理等。
启动过程组
确定项目目标、明确项目范围、 制定项目章程等。
执行过程组
组织资源、开展项目工作、管 理项目团队等。
收尾过程组
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式，了 解自己在项目管理中的不足之处，并积极改 进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术，不断更新自己的知识和技能，提升项目 管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
1 2
项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
在此添加您的文本16字
有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化，提 高产品质量和服务水平，从而增强竞争优势。
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实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
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项目管理是组织实现战略目标的重要工具，能够帮助组织 将战略转化为具体的项目，并确保项目的实施能够推动战 略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到 古代的建筑工程，而现代项 目管理则是在20世纪中叶开 始发展的，随着信息技术和 全球化的发展，项目管理得 到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的 发展，国际项目管理协会（ IPMA）和美国项目管理协 会（PMI）等机构制定了项 目管理知识体系，包括项目 整体管理、项目范围管理、 项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理等方面的 知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理，企业能够更好地实现战略目标，推 动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作，有助于打破企 业内部部门壁垒，提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施，企业能够更好地跟踪和控制项目进 度，确保项目按计划推进，提高企业的执行力。
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milestones of human historical develቤተ መጻሕፍቲ ባይዱpment. 项目是国力 的象征，项目是人类历史发展的里程碑。
What is project?
项目渗透到每一个角落。如在企业生产、日常生活、社会、政治、经济活动中随 处可见。
传统的项目：
新厂创建、造船、建筑桥梁、人造卫星、宇宙飞船、航天飞机、高速公路建设工程、三 峡大坝建设等等，这些工程需要投入大量的人力和物力，需要比较长的周期，而且要有 各类专业组织的合作才能完成
What is project?
可以定义项目为具有开始和结束的某些事情
而有些项目没有明确的开始时间； 有些项目有开始和结束的生产活动，但由于它是日复一日的重复进行，
也不能算作是一个项目
从几个方面来考虑what is project?
从投资角度提出定义： 联合国工业发展组织对项目的定义：“一 个项目是对一项投资的一个提案，用来创建、 扩建或发展某些工厂企业，以便在一定周期 时间内增加货物的生产或社会的服务”。 世界银行认为：“所谓项目一般指同一性 质的投资，或同一部门内一系列有关或相同 的投资，或不同部门内的一系列投资”
第一节 项目概述
一． 二． 三．
项目的定义 项目的基本特征 项目与作业的区别
一、项目的定义
What is project? All activities are projects and all activities will be
projects.一切活动都是项目，一切活动也都将成为项目； Projects stand for national strength and are the
或者说是
通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的 产品、服务或结果。
A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.
What is project?
项目是在一定时间、成本、人力资源、环境等 约束条件下，为了达到特定的目标所从事的一 次性任务。
1、项目的一次性
项目的一次性特征：项目有明确的起止时间，项 目在此之前从未发生过，将来也不会在同样的条 件下再度发生
项目的一次性与项目的持续时间长短无关，不管 项目持续多长时间，项目都有始有终 例如，装修一套房屋的持续时间较短，建 造一幢大楼的持续时间较长，但无论怎样， 着两个项目都有其起止时间
从几个方面来考虑what is project?
从建设角度提出定义： 所谓建设项目就是按照一个总体设计进行施工 的基本建设工程。
如我国建筑业对“建设项目”的定义是： 在批准的总体设计范围内进行施工，经纪商 实行统一核算，行政上有独立组织形式，实 行统一管理的建设单位
从几个方面来考虑what is project?
2、项目的独特性
项目的独特性以为着每一个项目都将创造某一项特殊的、 有别于其他项目的产品或服务。
虽然项目的可交付成果可能会呈现某些重复性特征，但这 并不会改变项目所具有的独特性。独特性是项目可交付成 果（如产品、服务或成果）的一种重要特征
例，对于各种各样的办公楼建设而言，它们可能是由 统一施工团队采用相同或相似的材料建造的，但是每 一栋办公楼的建设却有其独特性，即不同的业主、不 同的设计、不同的地点、不同的承建人等
3、项目的目标明确性
课程安排及考核
课程安排 周日 第IV大节 教201
考核 平常成绩和期末成绩，分别占40%和60% 期末课堂闭卷考试
第一章 项目与项目管理 Project & Project Management
主要内容
第一节 项目概述 第二节 管理的系统方法 第三节 项目观点与传统管理 第四节 项目管理的演变 第五节 工业环境中的项目管理
小型项目：
设备改造、锅炉维修、一个培训项目或一个小型晚会等。这类项目通常所需时间不长
社会生活中的某项改革、政治活动中的某种竞选活动、经济生活中的经济指标普 查（人口普查等）
可见，从非常大到非常小的活动，都可以称作项目
对企业来说，项目是企业跳跃式发展的载体，企业的一切活动都将成为项目，以 项目管理的方式来管理企业将成为企业管理的一种趋势。
上述定义共同点
① 项目是通过人们复杂而努力的劳动产生的变革。 ② 有多项综合目标要通过项目实现，特别有关质
量、费用和时间的目标； ③ 所涉及的人员往往使超越（突破）现有的组织
体系约束的； ④ 项目具有唯一性
What is project?
根据上述定义，可以认为，项目是通过人们一次 性的、独立的努力来完成某些过去从来没有做过 的事情。
三个层面加深理解项目的含义：
① 项目是一项有待完成的任务，具有特定的 环境要求；
② 项目是在一定的组织机构内，利用有限的 资源（人力、物力、财力等），在规定的 时间内所要完成的任务；
③ 项目所要完成的任务应满足特定的性能、 质量、数量和技术指标等要求
二、项目的基本特征
1. 一次性 2. 独特性 3. 目标明确性 4. 组织的临时性和开放性 5. 风险性 6. 资源制约性
从综合角度出发提出定义：
有学者认为：“项目是在一定时间内为了达到特定目标而调集到一起的 资源组合，是为了取得特定的成功开展的一系列相关活动”，并归纳为 “项目是特定目标下的一组任务或活动。”现代项目是指那些作为管理 对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。
也有学者认为：项目是“为创立一种专门性的产品或服务而做出的一种 短期努力”；“项目是要在一定时间里、在预算范围内，需达到预定质 量水平的一项一次性任务。”
项目管理 Project Management
2014,2,23~ 2014,4,27
教材及参考书
教材： 项目管理，周跃进等编 机械工业出版社，2006年 10月出版 2012.1重印
参考书： 项目管理教程 骆珣主编，第二版，机械工业出版社出 版 2010.7 项目管理 Jeffrey K. Pinto著，鲁耀斌等译，机械工 业出版社出版 2010.6
What is project?
项目渗透到每一个角落。如在企业生产、日常生活、社会、政治、经济活动中随 处可见。
传统的项目：
新厂创建、造船、建筑桥梁、人造卫星、宇宙飞船、航天飞机、高速公路建设工程、三 峡大坝建设等等，这些工程需要投入大量的人力和物力，需要比较长的周期，而且要有 各类专业组织的合作才能完成
What is project?
可以定义项目为具有开始和结束的某些事情
而有些项目没有明确的开始时间； 有些项目有开始和结束的生产活动，但由于它是日复一日的重复进行，
也不能算作是一个项目
从几个方面来考虑what is project?
从投资角度提出定义： 联合国工业发展组织对项目的定义：“一 个项目是对一项投资的一个提案，用来创建、 扩建或发展某些工厂企业，以便在一定周期 时间内增加货物的生产或社会的服务”。 世界银行认为：“所谓项目一般指同一性 质的投资，或同一部门内一系列有关或相同 的投资，或不同部门内的一系列投资”
第一节 项目概述
一． 二． 三．
项目的定义 项目的基本特征 项目与作业的区别
一、项目的定义
What is project? All activities are projects and all activities will be
projects.一切活动都是项目，一切活动也都将成为项目； Projects stand for national strength and are the
或者说是
通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的 产品、服务或结果。
A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.
What is project?
项目是在一定时间、成本、人力资源、环境等 约束条件下，为了达到特定的目标所从事的一 次性任务。
1、项目的一次性
项目的一次性特征：项目有明确的起止时间，项 目在此之前从未发生过，将来也不会在同样的条 件下再度发生
项目的一次性与项目的持续时间长短无关，不管 项目持续多长时间，项目都有始有终 例如，装修一套房屋的持续时间较短，建 造一幢大楼的持续时间较长，但无论怎样， 着两个项目都有其起止时间
从几个方面来考虑what is project?
从建设角度提出定义： 所谓建设项目就是按照一个总体设计进行施工 的基本建设工程。
如我国建筑业对“建设项目”的定义是： 在批准的总体设计范围内进行施工，经纪商 实行统一核算，行政上有独立组织形式，实 行统一管理的建设单位
从几个方面来考虑what is project?
2、项目的独特性
项目的独特性以为着每一个项目都将创造某一项特殊的、 有别于其他项目的产品或服务。
虽然项目的可交付成果可能会呈现某些重复性特征，但这 并不会改变项目所具有的独特性。独特性是项目可交付成 果（如产品、服务或成果）的一种重要特征
例，对于各种各样的办公楼建设而言，它们可能是由 统一施工团队采用相同或相似的材料建造的，但是每 一栋办公楼的建设却有其独特性，即不同的业主、不 同的设计、不同的地点、不同的承建人等
3、项目的目标明确性
课程安排及考核
课程安排 周日 第IV大节 教201
考核 平常成绩和期末成绩，分别占40%和60% 期末课堂闭卷考试
第一章 项目与项目管理 Project & Project Management
主要内容
第一节 项目概述 第二节 管理的系统方法 第三节 项目观点与传统管理 第四节 项目管理的演变 第五节 工业环境中的项目管理
小型项目：
设备改造、锅炉维修、一个培训项目或一个小型晚会等。这类项目通常所需时间不长
社会生活中的某项改革、政治活动中的某种竞选活动、经济生活中的经济指标普 查（人口普查等）
可见，从非常大到非常小的活动，都可以称作项目
对企业来说，项目是企业跳跃式发展的载体，企业的一切活动都将成为项目，以 项目管理的方式来管理企业将成为企业管理的一种趋势。
上述定义共同点
① 项目是通过人们复杂而努力的劳动产生的变革。 ② 有多项综合目标要通过项目实现，特别有关质
量、费用和时间的目标； ③ 所涉及的人员往往使超越（突破）现有的组织
体系约束的； ④ 项目具有唯一性
What is project?
根据上述定义，可以认为，项目是通过人们一次 性的、独立的努力来完成某些过去从来没有做过 的事情。
三个层面加深理解项目的含义：
① 项目是一项有待完成的任务，具有特定的 环境要求；
② 项目是在一定的组织机构内，利用有限的 资源（人力、物力、财力等），在规定的 时间内所要完成的任务；
③ 项目所要完成的任务应满足特定的性能、 质量、数量和技术指标等要求
二、项目的基本特征
1. 一次性 2. 独特性 3. 目标明确性 4. 组织的临时性和开放性 5. 风险性 6. 资源制约性
从综合角度出发提出定义：
有学者认为：“项目是在一定时间内为了达到特定目标而调集到一起的 资源组合，是为了取得特定的成功开展的一系列相关活动”，并归纳为 “项目是特定目标下的一组任务或活动。”现代项目是指那些作为管理 对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。
也有学者认为：项目是“为创立一种专门性的产品或服务而做出的一种 短期努力”；“项目是要在一定时间里、在预算范围内，需达到预定质 量水平的一项一次性任务。”
项目管理 Project Management
2014,2,23~ 2014,4,27
教材及参考书
教材： 项目管理，周跃进等编 机械工业出版社，2006年 10月出版 2012.1重印
参考书： 项目管理教程 骆珣主编，第二版，机械工业出版社出 版 2010.7 项目管理 Jeffrey K. Pinto著，鲁耀斌等译，机械工 业出版社出版 2010.6