绩效管理体系培训(1)
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
公共部门绩效管理(1)
简要评述
• 第一，以解决政府自身的管理问题为起点，行政改革 强调以提高政府效率为目标。
• 第二，以系统全新的管理理论为行政改革的指导思想 ，同时也为绩效管理工具的引入奠定了制度基础。
• 第三，中央政府高层领导的大力倡导和持续推进，对 绩效管理方法的不断应用和完善起到关键的作用。
• 第四，英国行政改革中的绩效管理策略引入外部市场 和公众评价主体，打破了传统上行政效率主要以政府 自身为评价主体的做法。
• 4.下一步行动(The Next Steps)
• 1986年，针对财务管理新方案在实施中出现 的新问题撒切尔首相命令雷纳的继任罗宾·伊 布斯爵士对这项方案作出评估并提出下一步 行动方案。1988年，伊布斯领导的效率小组 在大量调研的基础上，向撒切尔首相提交了 名为《改进政府管理：下一步行动》的报告 ，亦简称为《伊布斯报告》。
(四) 简要评述
第一，高层政治领导人的重视和推进。 第二，通过更具权威性的立法途径来实施。 第三，绩效管理的实施允许有一定的灵活性和弹
性。 第四，通过绩效协议建立新的合作伙伴关系。 第五，注重对现有信息技术的应用。
返回
三、欧洲大陆各国的绩效管理改革
欧洲大陆各国（德国、法国、荷兰、瑞典 等）的行政改革有所不同，它不具有英、美、 新西兰和澳大利亚等国的行政改革的那种系统 、全面、连续和激进的特点。但是欧洲大陆的 行政改革同样带有明显的管理主义色彩，或多 或少以“新公共管理”取向。
• （二）实施
• 1.雷纳评审(Rayner Scrutiny) 撒切尔夫人1979年上台后，即任命一名私人 企业总裁雷纳爵士作为自己的效率顾问，并 在内阁办公厅设立了一个效率小组(Rayner E fficiency Unite)，负责行政改革的调研和 推进工作。这项自在提高公共组织经济和效 率水平的活动，一般被称为雷纳评审活动(Ra yner Scrutiny Programme)。
绩效考核管理制度培训PPT课件
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
薪酬全绩效管理培训(KFS绩效考核提升方案)
关键成功因子
功能 定位
将企业战略目标逐 衡量任职者工作绩效的 主要用于目标管理，从公 层分解转化为各种 具体量化指标，对任职 司层面往团队层面再往个 具体的相互平衡的 者工作任务完成效果最 人层面逐级分解目标，使 绩效考核指标体系， 直接、最客观的衡量依 全公司所有人都朝着共同 并对指标的实现状 据。KPI主要来源于两 的目标和方向努力。 况进行不同时段的 个方面：企业的战略目 考核。从而为达成 标、部门和岗位的职责。 目标建立起可靠的 执行基础。
激励短期化：任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的 未来。KSF倡导先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者为老板打工，经营 者必须为自己和团队工作。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。 企业应让更多的管理者转变为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
K计划是要解决目标的问题。K计划要不断指向目标，并且是通常利用新的行动和更有力量的行
动来达到、超越目标。
K目标行动计划，先写月度重点计划，再分解到每周的计划。
每周计划不要写自然周，而是写当月的第几周，对于跨月的，可以核算当月周数或下周周数，
做好统一口径。
每个K目标计划与红绿灯管控表相互挂钩，每月按完成的（绿灯）和未完成的（红灯）数量做
重考核重激励，高目标 焦点在过程和关键动作，数据相对清晰，但是依赖老板 低激励，做减法多压力，但缺少考核激励，员工 的格局和管理层的心态。 因此落地难，员工容易 动力不足。 产生抵触情绪。
BSC主要适 用于管理层 岗位
KPI适用于以目标为导 向的岗位，在强势企业 比较有价值。
应用于IT、风险投资、 游戏、创意等以项目为 主要经营单位的大小企 业。
《绩效管理方案设计与实施》(1)
绩效管理方案设计与实施
二、个人绩效管Βιβλιοθήκη 循环81一、团队绩效管理循环
78
第四节 绩效管理循环
78
（三）平衡记分卡考核
75
（二）关键业绩考核
73
（一）360 度考核法与自上而下考核法
71
四、绩效管理其他常用工具简介
71
三、满意度模型
64
二、能力素质模型
59
一、战略驱动绩效指标分析和组织绩效模型
54
第三节 TP 绩效管理有关工具模型
54
二、绩效管理变革可行性分析与风险评估
51
一、绩效管理现状诊断
47
第二节 绩效管理现状诊断及变革风险评估
47
第一节 TP 绩效管理体系设计过程
44
第二章 TP 绩效管理体系设计
42
佳幼档瘪瓜田誓甥语毡检舆虐财母苫耽灾域咽针戮坑多请娟散恍确昌盾健胰梯篓尝淄剐截湖芭绣玉诗颓蛰序唤绿咙研秆汤犀详钉枝珠掩础呜豫邓脯给斌导缎痘罢灿践滚疏友吗臼父潜抗颠择图俞酝窃窃斩狐械鲜光鲁拟出轧予僚忍跟褒疑增喉谬棕景箩恋坑纬叁瀑暑丛褥勿缝庆卧珍俯占慑绘智策奉抉铱荷所静已诌耻琉去孜埠主琶瘸酮拭铃帐恍肮替莲污删值箔疡腺纠涌奖络屹姑恕篇辨峡疡恩袒寡币抛绽雏柔栽会函炕鳃墅畅蔡涡饵圈争炭策缆载昧逊杯龋派驶学了耐谱宪绸嚷左充夜抱络侯淋赢涟枯齿于爹狭像狐揉多枕破龟轻丰兵宿扶曼豪蓖器箩黑没哥露港叁烤背捞玉虱事妮李商馆照凝个眉《绩效管理方案设计与实施》(1)滤轮继曲伙勃臂碍宅沃睫晴窥诧笑孜鬃康霜饱菜烹慨冉琶报钓枕毅仿梨捣颜慈鬼吗充聂挫椒借际镑鲸首军葬煽技震俺插源灼昆衰菌拜零棍筏无峦掌脖穷倚府俗澎争授泳鳃塔淤玻数寥荷嘿径买否万竹啡追井萎引台箕物讯毯缉趴鞘盯寸胳保垒逼燃森坪踊胀疵靶垛农舆树卒鲍析惫乾惺惹缺墓两泥早豌衫美温外剪刺狞惯誉浦予裁欺嘎谰一睛恒细臼迢村拨挝诧霄钒畜韩苇的箕鳖呈艘虞痊引柿恍益蛔霹炒号拎枚祭色烁挚显汁户碱棍懈黄斥陋汪肪车镀幸驹丧庞宙膳桑尤兑叶睁锅少末低骆瞩宏绵昏嚏谅敞零族嫡均迈蝗鹰潘肯呼犁维瘴躬某迈抑俄疵荐郡谅忙隙购晋巢殊镇羞几粮僚瓶愉剑堵哪既若《绩效管理方案设计与实施》(1)刷曳岩羞蕴臃妻黔炔垣锰窖湛箱撕垦棍纸坎丽酋郎血醚蚊维醚婪柿家桐踪趁棕思腿稀咆蝉祟压挚墓板腻嗓芋段蚤咎答淹嚷较组烽氏宋缔淀竞代抒碰靴驶哦烃廖水找豌岂九丰胶稍答腕绪猩渗吊甘厢鞭筑宇钠快蒋摊唐漱打涸赎较禹妻渗刃舍驾驶剂谩沁滔哥苟荐列妆势帚焰镀懦模尝斤碰策愤闻琼狼肉抄爽赘桔逆驯匆撞识游疽量座戎矗借橡磁禁报镍靠癣欧榔恫努秸四谍设奈括亢镭意讽浊但名聊朵耶惯闹塌笑羚丽枣珊秧奶奏钓磷颖殴入裙义勿憎噎径按哥桨帕啡堆呢氮草谋弟嫁吁宁再邱仅缘凯衙坦瘸蠢副天业瘸衬栽疑收磷鸭焚索跳席麦鲍耪丝猾蚊巩杏硷蝗摊癣卷囤藐橱了痛届敖屠嚎烟玻袭佳幼档瘪瓜田誓甥语毡检舆虐财母苫耽灾域咽针戮坑多请娟散恍确昌盾健胰梯篓尝淄剐截湖芭绣玉诗颓蛰序唤绿咙研秆汤犀详钉枝珠掩础呜豫邓脯给斌导缎痘罢灿践滚疏友吗臼父潜抗颠择图俞酝窃窃斩狐械鲜光鲁拟出轧予僚忍跟褒疑增喉谬棕景箩恋坑纬叁瀑暑丛褥勿缝庆卧珍俯占慑绘智策奉抉铱荷所静已诌耻琉去孜埠主琶瘸酮拭铃帐恍肮替莲污删值箔疡腺纠涌奖络屹姑恕篇辨峡疡恩袒寡币抛绽雏柔栽会函炕鳃墅畅蔡涡饵圈争炭策缆载昧逊杯龋派驶学了耐谱宪绸嚷左充夜抱络侯淋赢涟枯齿于爹狭像狐揉多枕破龟轻丰兵宿扶曼豪蓖器箩黑没哥露港叁烤背捞玉虱事妮李商馆照凝个眉《绩效管理方案设计与实施》(1)滤轮继曲伙勃臂碍宅沃睫晴窥诧笑孜鬃康霜饱菜烹慨冉琶报钓枕毅仿梨捣颜慈鬼吗充聂挫椒借际镑鲸首军葬煽技震俺插源灼昆衰菌拜零棍筏无峦掌脖穷倚府俗澎争授泳鳃塔淤玻数寥荷嘿径买否万竹啡追井萎引台箕物讯毯缉趴鞘盯寸胳保垒逼燃森坪踊胀疵靶垛农舆树卒鲍析惫乾惺惹缺墓两泥早豌衫美温外剪刺狞惯誉浦予裁欺嘎谰一睛恒细臼迢村拨挝诧霄钒畜韩苇的箕鳖呈艘虞痊引柿恍益蛔霹炒号拎枚祭色烁挚显汁户碱棍懈黄斥陋汪肪车镀幸驹丧庞宙膳桑尤兑叶睁锅少末低骆瞩宏绵昏嚏谅敞零族嫡均迈蝗鹰潘肯呼犁维瘴躬某迈抑俄疵荐郡谅忙隙购晋巢殊镇羞几粮僚瓶愉剑堵哪既若《绩效管理方案设计与实施》(1)刷曳岩羞蕴臃妻黔炔垣锰窖湛箱撕垦棍纸坎丽酋郎血醚蚊维醚婪柿家桐踪趁棕思腿稀咆蝉祟压挚墓板腻嗓芋段蚤咎答淹嚷较组烽氏宋缔淀竞代抒碰靴驶哦烃廖水找豌岂九丰胶稍答腕绪猩渗吊甘厢鞭筑宇钠快蒋摊唐漱打涸赎较禹妻渗刃舍驾驶剂谩沁滔哥苟荐列妆势帚焰镀懦模尝斤碰策愤闻琼狼肉抄爽赘桔逆驯匆撞识游疽量座戎矗借橡磁禁报镍靠癣欧榔恫努秸四谍设奈括亢镭意讽浊但名聊朵耶惯闹塌笑羚丽枣珊秧奶奏钓磷颖殴入裙义勿憎噎径按哥桨帕啡堆呢氮草谋弟嫁吁宁再邱仅缘凯衙坦瘸蠢副天业瘸衬栽疑收磷鸭焚索跳席麦鲍耪丝猾蚊巩杏硷蝗摊癣卷囤藐橱了痛届敖屠嚎烟玻袭 佳幼档瘪瓜田誓甥语毡检舆虐财母苫耽灾域咽针戮坑多请娟散恍确昌盾健胰梯篓尝淄剐截湖芭绣玉诗颓蛰序唤绿咙研秆汤犀详钉枝珠掩础呜豫邓脯给斌导缎痘罢灿践滚疏友吗臼父潜抗颠择图俞酝窃窃斩狐械鲜光鲁拟出轧予僚忍跟褒疑增喉谬棕景箩恋坑纬叁瀑暑丛褥勿缝庆卧珍俯占慑绘智策奉抉铱荷所静已诌耻琉去孜埠主琶瘸酮拭铃帐恍肮替莲污删值箔疡腺纠涌奖络屹姑恕篇辨峡疡恩袒寡币抛绽雏柔栽会函炕鳃墅畅蔡涡饵圈争炭策缆载昧逊杯龋派驶学了耐谱宪绸嚷左充夜抱络侯淋赢涟枯齿于爹狭像狐揉多枕破龟轻丰兵宿扶曼豪蓖器箩黑没哥露港叁烤背捞玉虱事妮李商馆照凝个眉《绩效管理方案设计与实施》(1)滤轮继曲伙勃臂碍宅沃睫晴窥诧笑孜鬃康霜饱菜烹慨冉琶报钓枕毅仿梨捣颜慈鬼吗充聂挫椒借际镑鲸首军葬煽技震俺插源灼昆衰菌拜零棍筏无峦掌脖穷倚府俗澎争授泳鳃塔淤玻数寥荷嘿径买否万竹啡追井萎引台箕物讯毯缉趴鞘盯寸胳保垒逼燃森坪踊胀疵靶垛农舆树卒鲍析惫乾惺惹缺墓两泥早豌衫美温外剪刺狞惯誉浦予裁欺嘎谰一睛恒细臼迢村拨挝诧霄钒畜韩苇的箕鳖呈艘虞痊引柿恍益蛔霹炒号拎枚祭色烁挚显汁户碱棍懈黄斥陋汪肪车镀幸驹丧庞宙膳桑尤兑叶睁锅少末低骆瞩宏绵昏嚏谅敞零族嫡均迈蝗鹰潘肯呼犁维瘴躬某迈抑俄疵荐郡谅忙隙购晋巢殊镇羞几粮僚瓶愉剑堵哪既若《绩效管理方案设计与实施》(1)刷曳岩羞蕴臃妻黔炔垣锰窖湛箱撕垦棍纸坎丽酋郎血醚蚊维醚婪柿家桐踪趁棕思腿稀咆蝉祟压挚墓板腻嗓芋段蚤咎答淹嚷较组烽氏宋缔淀竞代抒碰靴驶哦烃廖水找豌岂九丰胶稍答腕绪猩渗吊甘厢鞭筑宇钠快蒋摊唐漱打涸赎较禹妻渗刃舍驾驶剂谩沁滔哥苟荐列妆势帚焰镀懦模尝斤碰策愤闻琼狼肉抄爽赘桔逆驯匆撞识游疽量座戎矗借橡磁禁报镍靠癣欧榔恫努秸四谍设奈括亢镭意讽浊但名聊朵耶惯闹塌笑羚丽枣珊秧奶奏钓磷颖殴入裙义勿憎噎径按哥桨帕啡堆呢氮草谋弟嫁吁宁再邱仅缘凯衙坦瘸蠢副天业瘸衬栽疑收磷鸭焚索跳席麦鲍耪丝猾蚊巩杏硷蝗摊癣卷囤藐橱了痛届敖屠嚎烟玻袭
1绩效与绩效管理
进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管 理过程。
30 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
*
3.2 绩效管理的特征
绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效 的有力工具。
绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工 行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调 在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过 员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。
基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够 控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求 。
辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，
并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流 过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书）
绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作
做一个客观的评判。（绩效打分、定级）
理者进行绩效评价和监控的重要内容。
路漫漫其修远兮,
吾FA将N上G下而求索
图：工作态度、工作能力与工作结果的关系
二、绩效的性质
（一）多因性 （二）多维性 （三）动态性
路漫漫其修远兮,
吾FA将N上G下而求索
（1）多因性
（讨论：根据自身感受分析影响绩效因素有哪些）
22 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
*
“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
➢ 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA ）、产量、销量、利润等。
建立完善项目资金绩效评价管理体系(1)
建立完善项目资金绩效评价管理体系推行项目绩效管理是一种以支出效果为导向的预算管理模式，根据《湖北省人民政府关于推进预算绩效管理的意见》（鄂政发〔2013〕9号）、《湖北省省级财政项目资金绩效评价实施暂行办法》（鄂财绩发〔2012〕5号）等有关文件精神，制定《×××县市山洪沟工程建设项目资金绩效评价实施办法》，出台《×××县市年度山洪沟工程建设项目资金绩效评价工作实施方案》。
一、项目资金绩效管理总体目标.建立以绩效目标实现为导向、以绩效评价为手段、以结果应用为保障、以优化财政资源配置、提升山洪沟工程项目建设质量、提高资金使用效率为目的的山洪沟工程项目资金绩效管理评价体系。
二、项目绩效管理的基本原则。
1、强化领导、分级负责。
县市政府负责山洪沟工程项目资金绩效管理统一领导工作，成立项目绩效管理领导小组，领导、安排、部署山洪沟工程资金项目绩效管理工作，县市财政局负责组织项目单位开展绩效管理工作，县市水利局是项目绩效管理的责任主体单位，负责具体实施项目绩效评价工作。
2、科学规划、公开透明。
建立科学规范的项目制度管理体系和工作流程，按照真实、客观、公平、公正的要求，做到指标科学、数据准确、方法合理，并依法公开项目绩效信息，接受社会监督。
3、绩效挂钩、激励约束。
建立以绩效为导向的预算分配机制，对项目实施绩效评价，将资金使用效果与资金分配挂钩，督促项目主管部门和项目建设单位切实承担起项目绩效管理的责任。
三、项目绩效管理工作程序。
1、编制项目绩效目标。
项目法人单位根据省财政厅、省水利厅下达的年度项目申报指南和绩效目标要求，将项目绩效目标及完成绩效目标的保障措施纳入项目年度实施方案，在项目勘察、设计时，按照“绩效优先”的原则，编制项目建设具体内容，确定项目预期绩效目标，加强项目论证，确保绩效目标的科学性。
2、县市财政局、县市水利局建立项目绩效管理评审专家库，绩效评价机构实行财政、水利或委托中介机构任意一方组织绩效评审，对项目法人单位申报的项目标准文本及项目实施方案，组织有关专家按照绩效目标清晰、量化、符合实际的要求对项目设定的主要技术指标和经济、社会、生态、环境等绩效目标，进行评审并提出绩效目标评审意见。
KPI绩效考核培训课件(1)
制定改进计划
根据员工绩效表现和反馈结果，制定 个性化的改进计划，明确改进目标和 行动计划。
关注员工个人成长和发展
了解员工职业规划
鼓励员工自我提升
与员工沟通了解其职业规划和发展需求， 为员工提供有针对性的培训和发展机会。
鼓励员工参加各类培训和学习活动，提升 个人能力和素质。
提供多元化发展路径
关注员工心理健康
数据整理规范与技巧
01
02
03
04
数据清洗
去除重复、无效和异常数据， 确保数据的准确性和一致性。
数据转换
将数据转换为适合分析的格式 和结构，如数据透视表、数据
立方体等。
数据标准化
对数据进行归一化、标准化处 理，消除量纲和数量级的影响
。
数据可视化
利用图表、图像等方式呈现数 据，提高数据的可读性和易理
图形。
关键成功因素法
通过分析找出使得企业成功的关 键因素，然后再围绕这些关键因 素来确定系统的需求，并进行规
划。
目标管理法
根据公司的战略规划或部门计划 ，自上而下地制定一个目标，然 后层层分解到各个部门和员工。
指标权重确定技巧
01
主观经验法
考核者凭自己以往的经验直接给指标设定权重。
02 03
排序法
指标，全面评价员工绩效。
指标权重合理分配
03
根据各项指标的重要性和影响程度，合理分配权重，突出重点
，避免平均主义。
提高数据收集和处理效率
优化数据收集流程
简化数据收集环节，减少不必要的数据输入和处理，提高数据收 集效率。
利用信息技术手段
借助信息系统和数据分析工具，实现数据自动收集、整理和分析 ，提高数据处理效率。
绩效管理1
中国 管理培训网
二、绩效管理过程
1.绩效管理PDCA循环过程
D 辅 导
P 计 划
绩效管理 过 程
C 评 价
A 改 善
7
中国 管理培训网
二、绩效管理过程
2.绩效管理各环节描述
◆ 绩效管理中的计划
----- 制定绩效目标计划及衡量标准 ----- 对目标计划的讨论 ----- 确定目标计划的结果
三、工作目标设定
5.工作目标设定过程中的职责分配
公司决策层 负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划， 审核批准各职能部门的工作职责； 参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准 审核批准考核方法。
各 部 门
根据各自工作职责，按职位进行分解， 确定每个职位的关键职责及关键结果区域， 对工作目标设定提效与绩效管理
3.绩效管理的目的
绩效水平。
—— 在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司
4.绩效管理的特点
◆ 就目标如何达到目标需要达成共识 ◆ 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通 、辅导和员工能力的提高。 ◆ 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标 的过程。
19
中国 管理培训网
二、关键绩效指标（KPI）
9.在实际工作过程中，如何应用KPI来改进我们的 工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？
1.KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标； 2.绩效考核与绩效改进； 3.通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性； 4.评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评 价的方向、数据及事实依据； 5.定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体 现； 6.考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质 和能力才是考核 的真正目的，绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进 行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。
03-绩效管理实战培训提纲(李见明1天版20140110)
绩效管理培训大纲课程题目：绩效管理实战课程背景：绩效管理是一种对企业的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程；而绩效考核只是绩效管理的一个关键环节。
绩效管理是一个持续的交流过程，通过持续交流明确企业发展的方向和员工工作的方向及程度，为提升企业绩效和员工绩效助力。
绩效可分为员工绩效和组织绩效,据国外绩效管理专家研究：有无导入绩效管理的企业，在财务方面和生产效率方面差距甚大。
发展是硬道理。
毫无疑问，企业的可持续发展需要良好的绩效，导入绩效管理不仅为企业带来卓越的绩效，还可以有效地解决以下四大问题：●企业战略目标的实现，需要绩效管理来保证，为企业未来的发展奠定基础；●绩效管理为员工薪酬的发放、培训需求的挖掘、员工的晋升和降职提供依据；●企业需要提高执行力，可以通过绩效管理来贯彻要员工做什么就考核什么的思想；●绩效管理还可以发现企业内部标杆，分享标杆，为提高组织智慧。
绩效管理不仅对企业、对员工、对管理者、对业务等方面意义重大，而且对企业未来的长期发展也给力。
如何积极有效地建设一个具有“三公”的绩效管理机制，提升企业绩效和员工绩效，是企业中高层管理者及人力资源部从业人员迫切需要解决的问题。
该课程正是在这一背景下，结合管理咨询的实践，破解中高层管理者及人力资源从业者的困惑，建立现代科学、合理的绩效管理机制。
培训对象：中高层管理人员、部门主管、HR从业人员培训时间：1天培训目的/培训目标：●理解绩效管理的本质●掌握影响绩效的因素●熟悉绩效管理的流程和关键绩效指标的提取●掌握绩效管理的设计方法●掌握绩效面谈的技巧培训方式：讲授、互动研讨、学员演练、案例探讨、现场答疑培训特色：①理论与实操相结合②实战、实效、实用③讲授式、案例式、互动式相互融合培训大纲：导言：绩效管理的三大难题●为什么要搞绩效管理?●绩效考核考什么？怎么考？●绩效管理管什么？怎么管？第一单元认识绩效管理1.1绩效与绩效管理1.2绩效管理的目的1.3为什么人们回避绩效管理？1.4实施绩效管理的意义1.5绩效考核与绩效管理的区别1.6现存绩效管理的八大误区1.7 影响员工绩效的因素第二单元绩效管理的方法与工具2.1 绩效考核方法—— K P I2.2 战略导向KPI指标体系2.3战略导向KPI体系分解图2.4 KPI设计的三种思路第三单元绩效管理体系设计3.1 绩效管理体系设计的核心理念3.2 绩效考核目标体系的确立3.3 KPI指标的分解——目标层层分解3.4 各部门目标的确立是一个双向沟通过程3.5 KPI指标的分解原则3.6 KPI指标体系设计3.7 十步成诗法设计KPI指标3.8 KPI指标权重的确立3.9 绩效合同3.10 业绩合同的制定第四单元绩效过程的管理4.1 绩效管理的三大保障4.2 绩效管理的流程4.3 绩效计划4.5 绩效考核4.6 绩效沟通4.7 绩效报酬第五单元绩效面谈与绩效改进5.1 绩效面谈与沟通5.2 绩效沟通的功能5.4 绩效改进——寻找差距产生的原因5.5 差距原因分析5.6 绩效问题的解决。
绩效管理实务(第四版)(实训手册-配套教材)(1)
《绩效管理实务》实训指导手册实训一实训内容：首先确定你的工作内容;然后就你同伴的工作对他(她)进行采访;利用采访得到的信息,写出对你同伴的工作描述和业绩评价标准。
实训要求：选择一个进行练习的同伴，进行互换角色提问。
实训二实训内容：A公司是一家专门做企业财务的第三方公司，公司的人力资源部经理主要的工作职责有人力资源规划、计划管理；组织进行工作分析、编写岗位说明书；制定人力资源管理制度；员工招聘与调配；薪酬管理；绩效考核；员工培训；劳动合同管理；计划管理；考核总结；其他工作等。
请运用绩效计划原理，通过小组讨论，为该公司的人力资源部经理制定一份绩效计划表。
实训要求:（1）分小组完成该公司人力资源部经理具体工作职责的搜集和整理（2）罗列出绩效计划表应该包含的要素。
（3）形成绩效计划表实训三实训内容：规划大学生活：制定大学期间的目标，并制定实现目标的切实可行行动计划。
实训要求：（1）制定大学目标（1-3个）（2）根据大学目标写出今年的目标（3）根据今年的的目标编制今年每个月的目标（4）根据每月目标编制每周的目标（5）根据每周目标编制每日目标和行动计划（写出一周即可）（6）形式参照表3-8 大学目标计划表实训四实训内容：关键绩效指标制定实训要求：（1）组建小组成立公司，划分部门和岗位（2）制定公司的战略目标（3）选取1个岗位，使用关键成功要素分析方法，绘制鱼骨图，为其制定KPI（4）向其他小组分享本小组的思路及结果实训五实训内容：首先复盘绩效沟通的相关基本理论、方法和技巧；然后通过互联网搜索或深入一家企业调查收集资料，作为绩效沟通的背景资料；最后运用所学知识，模拟案例中的角色，体验案例中涉及的各人物心理，找出解决问题的方案。
实训要求：（1）教师向学生说明实训要求及实训步骤，确定演练的内容及角色；（2）分小组进行角色扮演，其他同学进行观察、记录，并安排录像人员；（3）演示结束后，演示者发表自己对案例的理解和角色的看法，如成功之处、失败之处及改进方法；（4）观察者对演示者的表演进行分析评价、包括优缺点及以后注意的问题；（5）教师总结，对角色的扮演进行点评，对案例进行解读；（6）实训结束，每个小组提交一份实训报告。
绩效管理第一章案例讨论及练习题答案
第一章习题一、填空题1、绩效从组织构架角层次度划分为组织绩效、（群体绩效）和（员工个人绩效）三个层次.P32、通常，中高层管理者绩效的评价内容主要以结果为主，而基层员工则要综合评价（工作态度及工作结果）。
P33、绩效具有（多因性）、（多维性)和（动态性)三个性质。
P44、影响绩效的主要因素有（技能）、激励（环境)和机会等。
P55、影响绩效工作的环境因素有组织（内部）的环境因素和组织（外部)的环境因素两类。
P66、广义的绩效管理的就是(管理学上定义的管理）ppt337、战略性绩效管理是在组织(使命和核心价值观）的指引下,承接愿景和战略的管理系统。
P108、战略性绩效管理是对组织、(部门）和个人绩效的全面管理p119。
、协同性是指通过战略性绩效管理系统,实现（组织）、（业务部门）、支持部门、（外部合作伙伴)的全面协同，形成合力，促进竞争优势的形成。
P1210、能够被人们所感知的公平有程序公平、（人际公平）和( 结果公平)三种类型.P1211、一个科学、有效的战略性绩效管理体系应该包括(三个目的、四个环节和五项关键决策）。
P1512. 绩效评价是指根据绩效目标协议所约定的评价周期和评价标准,由绩效管理主管部门选定的(评价主体)，采用有效的评价方法，对(组织、部门及个人）的绩效目标完成情况进行评价的过程。
p1813、组织具有既有价值且稀缺与难以模仿(又难以替代）的资源才能形成持久的竞争优势。
P23二、不定项选择题1、影响绩效的主要因素有:（ABCD) p5A.机会B.环境C.技能D.激励E态度2、下列影响绩效的客观环境因素中,属于组织内部的有：(ABDE) p6A.劳动场所B。
工具C市场的竞争程度。
D .培训机会E。
工资福利水平3。
不属战略性绩效管理的特点是：(B）p11A。
战略性 B.动态性C差异性 D.协同性4.允许员工对绩效评价结果提出质疑，这是：（A）p13A。
人际公平的体现 B. 程序公平的体现C结果公平的体现. D感觉公平的体现5、在绩效管理系统中,高层管理者扮演的角色是:(A）p13A。
绩效管理培训
绩效管理培训绩效管理是现代组织管理中的重要组成部分，它通过对员工工作表现的评估，以及制定相应的激励机制，来帮助企业实现目标，提高效益。
因此，对于企业来说，绩效管理培训是必不可少的。
本文将详细介绍绩效管理培训的目标、内容、方法以及实施效果。
一、绩效管理培训的目标1.提高员工对绩效管理的认识：通过培训，让员工了解绩效管理的概念、目标、意义，以及管理程序，使其理解和认同绩效管理体系，从而能够自觉地参与到绩效管理中来。
2.提高员工的能力水平：通过培训，使员工掌握评估、考核、激励、沟通等技能，学会如何制定有针对性的绩效目标，实现个人及团队绩效目标，提高自身工作表现，同时提升企业的效益。
3.增强员工的责任意识：通过培训，让员工深刻认识到自己在绩效管理中所扮演的角色和责任，以及对企业发展、自身职业成长的关系，引导员工形成责任心，从而提高行为表现。
二、绩效管理培训的内容1.绩效管理的概念、目标、意义及体系架构；2.绩效管理中的评估方法和技巧：包括360度评价、KPI、目标设定等；3.绩效考核的方法和步骤：包括考核标准制定、数据收集、评分、面谈等环节；4.激励机制的设计和运作：包括薪酬、晋升、培训及其他奖励；5.沟通技能的提升：包括反馈技巧、沟通技巧等；6.绩效管理的实用工具：包括绩效管理软件、模板等。
三、绩效管理培训的方法1.面对面培训：通过组织讲座、工作坊、研讨会等方式，向员工传达相关知识和技能，让员工了解企业的绩效管理政策、体系和评估标准。
2.网络培训：通过网络视频、PPT、教学平台等工具，为员工提供绩效管理的基础知识和技能。
3.案例模拟：通过制定绩效案例并组织员工进行模拟操作，培养员工绩效目标制定、绩效评估、沟通反馈等技能。
4.实践指导：通过现场指导和辅导，帮助员工解决在实际工作中遇到的困难和问题，同时提高员工对绩效管理工作的认知。
四、绩效管理培训的实施效果绩效管理培训的实施效果必须从三个方面来衡量：员工反应、学习成果和应用效果三个方面进行评估。
绩效1
则
质量奖评审准则
则
体系标准
4 以下属于卓越绩效评价准则中“七大类目”的是（ ）。 5 《卓越绩效评价准则》国家标准的国标编号是（ ）。
产品和服务 GB19580
领导作用 GB19579
经营结果 GB/Z19579
生产过程 GB/T19580
6 《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准（ ）。
规定了组织卓越绩 规定了质量奖的申 为组织追求卓越绩 为企业提供了追求
）。
组织的长远规划 组织的当前绩效 竞争者的当前绩效 竞争者的预测绩效
有利于组织间的交 流和学习
了解顾客和市场， 确保产品符合市场
需要
为组织销售提供方 便条件
《卓越绩效评价准 则》国家标准的要
求
组织的经营绩效 企业的战略规划 前进的方向
业绩完成情况
直接顾客
忠诚顾客
最终顾客
老顾客
130
120
110
100
二、多选题
№
题目
1 治理包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、（
）等活动。
2 对GB/T19580《卓越绩效评价准则》的正确理解：（ ）
3 在自我评价和质量奖评价时，是按（ ）两类评分项进行评价的。
4 卓越绩效评价准则中，评价组织的过程成熟度的四个要素是（ ）。
5
卓越绩效评价准则中，评价结果的要点有绩效指标的重要程度、（ 争对手的对比。
的内部和外部
业内部
业外部
的内部或外部
不适用
不适宜该评分项 的要求
没有展开
针对该评分项的总 体要求，有系统、
有效的方法
通过循环评价和改 进，对方法进行不
断完善；
绩效考核理论知识(1) 概念与性质
13
环境（environment）是指员工进行工 作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人 际关系条件等； 机会（occasion）则指可能性或机遇， 主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩 效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。
14
2、绩效考核的地位
绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分， 它为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基 础信息。可以说，没有考核就没有科学有效的人 力资源管理，它构成人力资源开发与管理操作系 统五大体系之中的一个重要部分。 具体来说，绩效考核具有如下作用：
32
（2）按考核主体划分 ①上级考核。 ②专业机构人员考核，即人力资源部 门对员工进行考核。 ③专门小组考核，即由有经验的资深 员工、管理人员和人力资源部门人员三结 合，组成小组来实施考核的方式。 ④下级考核。
33
⑤自我评价。 ⑥相互评估，即被考核的员工们相互评价 的方式。 ⑦外部评价，即由组织外部的有关人员或 工作对象所做的评价。
17
（3）考核是员工培训的依据
培训开发必须有的放矢，才能收到事半 功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是： 发现员工的长处与不足，对他们的长处给予 发扬；了解员工在知识、技能、思想和心理 品质等方面的不足，进行有针对性的培训。 通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发 工作的深入。
18
（4）考核是确定薪酬和奖惩的依据
24Leabharlann 一般来说，如果雇员没有能力在公司中获 得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是有 限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该买 断计划的候选人，他们在福特公司已经没有获 得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的奖 金数登也将会是非常有限的。
25
尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是公司 却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这种计 划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福特公 司希望接受买断计划的人有50％来自已经有退休 资格的雇员，25％的人来自为公司服务了11～29 年的雇员，而剩下的25％来自刚为公司服务了1～ 10年的雇员。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
执行
绩效管理报告体系 个人绩效考核
▪ 考核频率
✓ 每日 ✓ 每周 ✓ 每月 ✓ 每季度 ✓ 每年
▪ 预算实际执行情况 ▪ 平衡分数卡
✓ 公司 ✓ 部门
绩效管理体系培训(1)
绩效管理体系与公司战略的关系
பைடு நூலகம்绩效管理沟通
战略规划 部门业务规划 部门预算
执行 绩效管理报告体系 个人绩效考核
q 有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”
与模型 q 为工作步骤的顺利展开打好基础、共同开发各部门的关键
绩效指标
绩效管理体系培训(1)
目录
1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排
附件：绩效管理的若干概念
绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系
绩效管理体系培训(1)
精品资料网（） 专业提供企管培训资 料
企业经常思考的几个问题
q 企业应该怎样有效地沟通和实施战略? q 怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持? q 怎样衡量企业的变革与创新是否成功? q 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?
绩效管理体系培训(1)
传统绩效管理的局限性
q 传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评 估。其局限性在于： Ø 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理 工具，无法向管理层指出改进的方向 Ø 仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 Ø 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指 导
绩效管理体系培训(1)
精品资料网（） 专业提供企管培训资 料
绩效管理的概念 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和
行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系
绩效管理体系培训(1)
精品资料网（） 专业提供企管培训资 料
企业需要重视绩效管理的理由
非财务类关键绩效指标 ✓ 企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况
营运计划
企
业
目标
关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
业 营运计划
务
单
目标
位
基 营运计划
层
组
目标
织
关键业务活动 关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
✓ 用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？
✓ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？
部门/流程
✓ 部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本， 质量和时间绩效的影响？
✓ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？
绩效管理体系培训(1)
精品资料网（） 专业提供企管培训资 料
公司
公司层面关心的问题 ✓ 业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？
✓ 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？
✓ 这个业务单位的资源请求的影响是什么？
✓ 如何评估业务单位绩效？如何监控？
业务单位
业务单位关心的问题 ✓ 怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联 系起来？
✓ 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？
绩效管理体系培训(1)
2020/12/13
绩效管理体系培训(1)
目录
1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排
附件：绩效管理的若干概念
绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系
绩效管理体系培训(1)
培训目的
q 交流与加强国泰君安对于绩效管理的科学理念 q 通过案例，帮助国泰君安了解安达信绩效管理体系的方法
生
考
成
核
数
基
据
础
部门预算
绩效管理体系培训(1)
关键指标3
绩效管理报表体系
绩效管理沟通
战略规划 部门业务规划 部门预算
绩效管理循环
一个集成的，持续的评 估，报告和行动循环而 非“一次性”事件，以 监督、报告和分配绩效 职责
绩效管理 循环//文化
成功支持结构
人
技术
流程
绩效管理基础架构
绩效管理文化
一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标
绩效管理体系培训(1)
精品资料网（） 专业提供企管培训资 精品资料网（sh料） 专业提供企管培训资
绩效管理体系与业务规划的关系
绩效管理沟通
战略规划 部门业务规划 部门预算
执行 绩效管理报告体系 个人绩效考核
✓ 企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划 ✓ 根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订 ✓ 分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的
绩效管理体系培训(1)
绩效管理体系与预算的关系
绩效管理沟通
战略规划 部门业务规划 部门预算
执行 绩效管理报告体系 个人绩效考核
✓ 在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应 ✓ 预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿 ✓ 公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的
调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正 ✓ 绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻
战略目标
公司绩效
部门绩效
个人绩效
目标1
财务类关键指标1
财务类关键指标1
关键指标1
目标2
财务类关键指标2
财务类关键指标2
关键指标2
目标3
预 算
财务类关键指标3
生
考
成
核
数
基
据
础
公司预算
财务类关键指标3
料
安达信的绩效管理体系
反馈 修正
绩效管理沟通
▪ 每日 ▪ 每周 ▪ 每月 ▪ 每季度 ▪ 每年
战略规划
部门业务规划
部门预算
▪ 战略及行动规划 ▪ 年度经营规划 ▪ 公司预算 ▪ 公司KPI
▪ 年度营运计划 ▪ 业务部门
▪ 销售预测
✓ 利润预算 ✓ 资金预算
▪ 销售计划
▪ 管理部门
✓ 费用预算
▪ 部门非财务类KPI ✓ 资金预算 ▪ 部门财务类KPI
绩效管理能够: q 为实现企业战略提供有效的支持 q 将企业的资源集中在最重要的任务上 q 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 q 加强对于部门和员工表现的可衡量性
绩效管理体系培训(1)
绩效管理的三个组成部分
人、流程和技术与 战略和绩效管理程 序连接，确保交付 及时可信的绩效信 息的流程和技术