[管理学]管理学第六章

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11 《管理学》第六章领导职能(一二节)

第六章领导职能
两种不同的领导方式
案例导入
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如，在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。
★ 3 提高领导者影响力的途径（重点）
1、提高非权力性影响力是关键
（1）领导者要注重自己的品格修养
（2）提升工作业绩和能力
（3）名誉实例，善于对各种复杂问题做出正确判断和选择
（4）与下属建立良好的情感关系，真诚待人，尊重下属的人格、意见、特征、劳动
2、合理使用权力性影响力（1）用权慎重和理智（2）善于授权（3）善于具体指导（4）自觉接受下属监督，虚心听
作为领导者应具备哪些基本素质？
领导者应如何对待自己的权力？
领导者的威信是领导本质的正确反映，是实现有效领导的重要条件。领导者可以从哪些方面提升自身影响力？
第二节领导理论
一、领导者的特质理论
领导者的特质
智力水平
自信心
诚实与正直决心
社会社交能力
二、领导行为理论
1
四分图理论
2
管理方格理论
3
领导行为连续一体理论
ely 7）持续、清晰、简明地沟通 • 8) Give Clear Direction 8）给出清晰的方向 • 9) Aggressively Evolve 9）进攻性地进化 • 10) Have a Sense of Humor 10）有幽默感

管理学第六章决策解析

盈亏平衡点----是指企业利润为零的点，也就是企业销售收入总额与成本总额相等的点。盈亏平衡点计算公式盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单位售价—单位变动成本）

推导收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展，取得如此显赫的成绩，是建立在负债发展的基础之上。日本银行对和田一夫大举扩张持批评态度，1992年，日本银团纷纷停止放款。和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。

1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一，世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽车，日客流500万人次

定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变量变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供决策者参考使用。定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度（1）、确定型决策是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的直接比较。例：投资方案中存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%

管理学第六章计划与计划工作

政策。 5、政策。政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。政策要规定范围和界限。政策要规定范围和界限。，政策必须保持一贯性和完整性。性和完整性。承认台湾高等学历
6、程序。程序规定了如何处理那些重复发
生的例行问题的标准，程序就是办事手续。规则。规则是对具体场合和具体情况下， 7、规则。规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。许或不允许采取某种特定行动的规定。规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权，规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序，规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序，可以把程序看成是一系列规则的总和。规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 8．规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、用的资源以及其他要素的复合体。用的资源以及其他要素的复合体。预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 9．预算。是以数字表示预期结果的一种报告书，可称之为“数字化”的计划。可称之为“数字化”的计划。
管理学
第六章计划与计划工作
第六章计划与计划工作
第一节第二节第三节第四节计划工作概述计划工作的特征与类型计划工作的程序计划的方法
第一节计划工作概述
一、计划与计划工作的涵义计划（计划（名）是指用文字和指标等形式所表述的、组织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划（动）是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划工作( 广义) 计划工作 ( 广义 ) :是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。计划工狭义) 计划工作 ( 狭义 ) :即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。

《管理学》第6章组织设计

个人权限与委员会权限。职权与权力的不同。职权由其纵向职位决定，
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构职能型组织结构分部型组织结构矩阵型组织结构网络型组织结构

组织设计
1．组织战略。 2．组织规模。 3．相关技术。 4．外部环境。

组织设计
五、组织内的管理分工
1．部门设计
职能部门化
地区部门化
组织设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2．权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授内容
组织组织设计的内容组织设计的基本原则组织设计的影响因素组织内的管理分工组织结构的主要类型

学习目的
了解组织的含义以及影响组织设计的因素掌握组织设计的基本原则，并应用这些原则进行实际操作清楚组织设计的内容，以及组织结构不同类型的特点及其适用性。

组织设计的实质管理幅度组织设计的基本原则组织结构的主要类型

教学重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种权责结构。（1）职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。（2）职责：某些职位应该完成某项任务的责任。（3）负责：上下级之间的一种关系。（4）组织结构图：反映组织内各机构、岗位、上下左右相互关系的一种图表。
组织设计
二、组织设计的内容
1．组织设计的实质

组织设计

组织设计的实质是对管理人员的管理工作进行横向和纵向的分工。管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。管理层次是指组织中从最高主管到具体工作人员之间的责任和权力的层次。 2．组织结构的基本形态扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的金字塔形的组织结构形态。

管理学第六章--计划

为什么要做计划（三）

功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法

作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）

通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率和幸福指数；借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现，自我实现。

在人力、物力、财力等基本条件有保证的前提下，满足最短工期要求——向关键工序要时间，向非关键工序要资源.
【案例分析】为什么会陷入困境？
20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微乎其微。请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润指标上判断失误，而且差距如此之大？

《管理学》第六章-组织设计

02
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。

罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策—管理者工作的实质

第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9.阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一．识别问题1.问题【problem】：现状与期望状态之间的差异2.问题识别是主观的。

3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效），他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等），也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二．确定决策标准决策标准【decision criteria】定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。

三．给每个标准分配权量一个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四．拟定方案五．分析方案六．选择方案七．实施方案实施【implementation】：将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八．评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是（理性【rational】：描述满足约束条件并使价值最大化的选择）的一．理性假设1.一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。

他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。

而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。

2.对理性假设的概括1）问题清楚：决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整的信息，问题是清楚的、无歧义的。

2）目标导向：决策者有唯一的、明确的、试图实现的目标3）已知的选择：假设决策者是富于创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并列出所有可能的方案以及意识到每一个方案的所有可能的结果。

管理学第六章

第六章管理的组织职能
管理幅度与管理层次部门的划分
直线与参谋关系
集权与分权
组织结构形式组织结构设计创新
• 一、有关组织结构与组织设计的几个基本概念
• ⒈职务设计
• 根据实现组织目标的要求，确定组织内部的工作分工，并对各个工作岗位的工作内容进行规定和设计
• ⒉职能设计
• 根据组织目标实现的要求，对实现组织目标的各项工作任务进行业务归类。它是部门化的基础。组织可以划分成两个职能：直线职能和参谋职能
– 高型结构的利弊分析：
– 优点：有利于提高每个部门的管理效率；
– 缺点：管理费用支出增加；
–
信息沟通的有效性比较差；
–
高层对基层的控制比较困难。
• 影响管理幅度的因素分析： • 影响管理幅度大小的因素有三大方面： • 第一，上级管理者的时间、能力和精力 • 第二，上下级之间关系的复杂程度 • 第三，上下级之间沟通与联系的方式与
• ⒊管理幅度
• 一个上级管理者能直接有效管辖的下级人员数。
• ⒋管理层次
• 组织中所形成的不中断的等级链的环节数。
计划部经理
总经理制造部经理
人事部经理
A产品分部经理 B产品分部经理 C产品分部经理
A另件部经理 B另件部经理
装配厂经理
工人α 工人β 工人γ 工人δ 工人ε 工人ζ
• 二．管理幅度与管理层次
• ㈠二者之间的关系
• 在组织规模一定的条件下，管理幅度大，
管理层次少，扁平结构；管理幅度小，管理层次多，高型结构。
• ㈡扁平结构或高型结构的利弊分析
• 扁平结构的利弊分析：
效；

管理学-第六章-计划与计划工作

战略性计划：指应用于整体组织的，为组
织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划：指规定总体目标如何实现的
细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案
22

具体性计划与指导性计划
具体性计划：具有明确的目标。制定了明确的
二、计划与决策
区别：两项工作需要解决的问题不同

决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订过程。

一个有效的BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、奇特、大胆的目标）具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。 1907年，43岁的亨利· 福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
• 若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体的满意程度。
第二节计划的类型
20
计划的类型（续）

长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）

管理学第6章预测与决策

6.1预测
6.1.1预测的含义与分类
1.预测的含义
预测（Forecasting）是根据过去和现在的已知因素，对研究对象的未来状态，运用知识、经验和科学方法，进行估计和推测，即由过去和现在推测未来，由已知推测未知。这一概念包括两方面的含义：一是根据过去已有的相关历史资料和现在的实际情况，运用科学的理论和方法去分析、推测未来可能出现的情况；二是对已知事件的未来趋势做出估计。这一估计是以对过去的观察和对这种观察可能做出的理论解释以及这一解释在将来继续生效的假设为根据的。预测反映的是主观对客观的认识，是为计划、决策服务的。预测是计划、决策的基础，预测质量直接影响计划、决策的科学性。
一般来说时间范围的长短要能保证预测质量即在表61预测内容与预测用途的比较预测种类预测内容预测用途经济预测宏观经济预测最终产品的社会需要量非生产性的社会需求在生产的社会条件财政税收信贷储蓄等的变动国民生产总值国民收入社会总需求劳动力的需求与供给等等为制定国民经济规划经济计划和经济政策提供依据与参考微观经济预测产品销售市场物资供给市场人力资源市场同行业竞争趋势企业核心竞争力产品市场寿命周期等等为企业制定计划决策服务技术预测经济发展趋势替代技术发展趋势技术市场寿命周期技术创新速度产品换代速度等等为企业制定计划服务社会和政治预测生态环境变化环境保护及环境污染状况人口增长家庭结构变化生活消费结构变化个人理财变化趋势教育需求宗教信仰价值观道德观变化等等为政府企业计划决策服务计划时间点上所预测的事件能够影响优化行为选择或者换句话说预测要能够在计划这一时间点上对行为选择的排列顺序产生影响
20世纪70年代，健康运动市场蓬勃兴起，其中成长最快的细分市场是慢跑。据统计，到1980年有2500万～3000万美国人加入慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的传统地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

管理学第六章组织职能概述

管理学第六章组织职能概述组织职能是管理学的一个重要概念，涉及到企业内部各部门和人员之间的协调与合作。

它是企业管理中的一项重要任务，通过有效的组织职能可以提高企业的效率和竞争力，实现组织的目标。

组织职能是管理学中的一个重要内容，它涉及到企业内部各个职能部门之间的协调和配合，以及人员之间的协作和沟通。

在组织职能中，管理者需要通过合理的组织结构和分工来明确每个人的职责和工作内容，以及相互之间的协作关系。

同时，还需要制定明确的规章制度和流程，确保各职能部门之间的协调和配合，实现组织目标的统一在组织职能中，管理者需要根据组织的规模和目标，设计合理的组织结构。

组织结构是一个企业内部各职能部门之间的关系和责任划分，可以分为垂直结构和水平结构。

垂直结构是指企业各级层次之间的关系和职责划分，比如高层管理者负责决策和战略制定，中层管理者负责具体的实施和管理，底层员工负责具体的操作和执行。

水平结构是指各个职能部门之间的关系和协作，比如生产部门和销售部门之间的协调和合作。

除了组织结构，管理者还需要进行合理的分工。

分工是将工作任务按照不同的要素和特点进行划分，使每个人可以专注于自己擅长的工作，提高工作效率和质量。

分工可以根据不同的要素进行划分，比如按照工作性质、工作内容、工作流程等进行划分。

通过合理的分工，可以提高工作效率，减少冗余和重复劳动。

在组织职能中，管理者还需要建立明确的规章制度和流程。

规章制度是指企业内部各种行为规范，比如考勤制度、会议制度、纪律规定等。

通过建立规章制度，可以使组织运行更加有序，减少混乱和纷争。

流程是指工作过程中的各个环节和步骤，比如产品开发流程、销售流程、购买流程等。

通过明确流程，可以使工作按照固定的步骤进行，避免错误和疏漏。

在组织职能中，管理者还需要进行有效的协调和沟通。

协调是指各职能部门和人员之间的协作和配合，以实现组织的整体目标。

协调可以通过协商、调度和分工等方式进行。

沟通是指信息和意见的传递和交流，是协调和合作的基础。

管理学第六章决策与决策方法 PPT

❖ 三、确定型决策、风险型决策和非确定型决策
确定型决策——是一种理想化决策，指的是各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题，环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知执行后果，就能做出精确估计的决策。
风险型决策——是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态都是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的可供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观概率。
第二节决策的分类（选择题、名词解释）
一、战略决策、战术决策和业务决策二、程序化决策和非程序化决策三、确定型决策、风险型决策和非确定型决策四、集体决策和个人决策
第二节决策的分类
❖ 一、战略决策、战术决策和业务决策（选择题、名词解释）
指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。
❖ 一、决策的定义
二、决策的原则
三、决策的依据
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
（一）古典决策理论
全面掌握
充分了解
建立合理的
目的是使组织获取
信息情报
备选方案
层级结构
最大的经济利益
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
1. 人是有限理性的 2. 决策者易受知觉偏差影响 3. 决策者选择的理性是相对的 4. 决策者对待风险的态度非常重要 5. 决策者只求满意结果
真题
决策主体的因素一般包括________。（多选）
A.个人对待风险的态度
B.个人能力
C.个人价值观
D.决策群体的关系融洽程度

《管理学》第六章计划与计划工作

《管理学》第六章计划与计划工作第六章计划与计划工作1．简述计划的概念及其性质。

答： (1)计划的概念计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。

从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。

我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。

因此，计划工作是对决策所确定的任务和目标并对选好的目标提供一种合理的实现方法。

(2)计划的性质可以从以下四个方面来考查计划的性质：①计划工作是为实现组织目标服务。

任何组织都必须具有生存的价值和存在的使命。

决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择。

计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化。

因此，组织的各种计划及各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。

②计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。

决策工作确立了组织生存的使命和目标，描绘了组织的未来，计划工作给组织提供了通向未来目标的明确的道路，是组织、领导和控制等一系列管理工作的基础。

计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。

⑧计划工作具有普遍性和秩序性。

计划工作是全体管理人员的一项职能，但不同部门、不同层级的管理人员的计划工作的特点和广度都不同。

计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序，这种秩序因组织性质的不同而有所不同。

最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。

④计划工作要追求效率。

用计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的效率。

在计划所要完成的目标确定的情况下，可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本来衡量效率。

管理学第六章-组织职能概述

实用文档
第三节组织中的职位设计
工作团队 • 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就
形成了工作团队（Work team）。 • 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的
职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。
实用文档
第三节组织中的职位设计
职位特征模型 • 没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 • 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格
第一节组织职能的含义及内容
无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。
实用文档
第一节组织职能的含义及内容
组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部分 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
实用文档
第一节组织职能的含义及内容
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
• 构成组织大厦的构件 ——职位
• 建造大楼的框架
——划分部门
• 通水、通气、通电 ——职权配置
• 内部装修、整修
修
——组织变革
实用文档
第一节组织职能的含义及内容
• 注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。
实用文档
第一节组织职能的含义及内容
组织结构
–组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
实用文档
第一节组织职能的含义及内容
从以下两种物质的关联看organizing的重要性
金刚石
实用文档

《管理学》周三多第六章计划与计划工作

政策
• 政策：是处理各种问题的一般规定。是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。
– 政策是用来指导决策的；
– 政策具有一定的灵活性，允许对某些事情作出酌情处
理的自由；否则，政策就可能成为规则了；
– 制定政策有助于授权； – 政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。
计划的概念
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”
– – – – – – What —— 做什么？目标与内容 Why —— 为什么做？原因 Who —— 谁去做？人员 Where —— 何地做？地点 When —— 何时做？时间 How —— 怎样做？方式、手段
计划编制过程
思考题
5
计划的概念及其性质
计划的概念计划与决策计划的性质
计划的性质
1 2
计划工作为实现组织目标服务是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
计划工作要追求效率
计划的类型
计划编制过程
思考题
3 4
计划工作具有普遍和特殊性质
6
计划的概念及其性质
计划的类型
计划的类型
计划的类型
3
计划的类型
计划编制过程
思考题
计划的概念及其性质
计划的概念计划与决策计划的性质
计划与决策
区别：
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择

管理学课件第六章-组织

2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
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特点：按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组合在同一个部门中。优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令；所有管理职能都由一个领导者承担。优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需全面领导者；领导者忙于日常业务，不能有效决策缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

管理学课件-第六章-决策

第一节决策概述
▪ 一、决策的定义 ▪ 二、决策的重要性 ▪ 三、决策的类型 ▪ 四、决策的特点和要求 ▪ 五、决策的程序
管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。
课堂讨论
你认为何为决策？
决策管理学派创始人——西蒙
一、决策的概念
▪ 决策就是管理者为应对所面临的机会或威胁，通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动方案做出决定并实施的过程。
大德通票号的艰难决策
▪ “大德通票号”是乔家第三代主人乔致庸创办的。清末社会混乱，时局维艰，许多票号纷纷倒闭。资本雄厚的大德通也历经劫难，在历史的风浪中摇摇晃晃走到了1926 年。这年，大德通经历了严重打击，冯玉祥的部队在北撤途中，摊派给大德通500万石粮食，150万银元。乔家商号元气大伤，几乎一蹶不振。
三、决策的类型
（一）按照决策的重要性划分 1．战略决策 2．管理决策 3．业务决策（二）按照管理的职能划分 1．生产决策 2．营销决策 3．财务决策 4．人事决策 5．研究与开发决策
（三）按照决策的重复性划分
1．程序化决策 ▪ 日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的
重复决策。 ▪ 例如：上班迟到的处罚决策
1 2 3 ………
M
1
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2
M×N
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·
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庞统攻蜀三计
▪ 三国时期，刘备应刘璋之请，进驻葭萌关，抗拒汉中张鲁的入侵，后来因为向刘璋借军马钱粮，受到刁难，于是二人翻脸。
▪ 这时，刘备问计于庞统，庞统说：“我有三条计策，请主公自己选择。”
▪ 刘备又问：“哪三条？”
▪ 庞统说:“一条计是挑选精兵，昼夜兼程奔袭成都，这是上计。杨怀和高沛是蜀中名将，各自统领大军把守关隘，现在主公可以假装回荆州，二将听说以后，必然会来相送，只要在送行的地方擒拿二将，夺取关隘，先占领涪城然后进攻成都，这是中计。我们退回白帝城，连夜回荆州，再慢慢谋求进取四川，此为下计。如果再犹豫不决，恐怕会被困于此，就很危险了。”

《管理学》习题与答案——第06章组织文化

第六章组织文化一、教学要点1、组织文化的概念及其基本特征。

2、迪尔和肯尼迪的组织文化五要素。

3、麦金瑟的7S的基本内容。

4、系统论观点的组织文化的结构层次、表现形态和构成要素的基本内容。

5、组织文化的功能。

6、塑造组织文化的主要途径。

7、关键名词：组织文化、麦金瑟7S结构、组织精神、组织价值观、组织形象、二、习题(一)填充题1. 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的__________和__________的总和。

2.狭义的文化是指社会的__________，以及与之相适应的___________，_________，__________等物化的精神。

3.文化具有如下特征：________，_________，_________，_________，_________，________。

4.组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织普遍认可和遵循的具有本组织特色的______________，_____________，__________和_________的总和。

5.组织文化的核心是__________________。

6.组织文化是以_________________为中心的。

7.组织文化的重要任务是增强______________________。

8.迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种：__________，_________，___________，_________，__________。

9.麦金瑟－7S结构中的七种文化要素是__________，_________，_________，_________，___________，_________，________。

10.从现代系统论的观点来看，组织文化的结构层次有三个：___________，___________，__________。

11.组织文化的表现形态有：________________，_____________，______________，_____________，______________。