第九章 绩效管理第四节分析
第四节 绩效管理的基本理论
第四节 绩效管理的基本理论一、 目标管理（MBO ）(一) 目标管理的典型步骤1、 目标管理的定义：由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对绩效目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。
2、 提出者：现代管理之父彼得.德鲁克。
3、 典型步骤：1） 制定组织的整体目标和战略2） 在经营单位和部门间分配主要的目标3） 各单位管理者和他们的上级一起设定自己的具体目标4） 部门的所有成员参与设定自己的具体目标5） 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划6） 实施行动计划7） 定期检查，进行反馈8） 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现(二) 目标管理的具体手段（1） 目标的设立。
（2） 过程管理。
（3） 对照考评结果，讨论未达成目标的原因。
二、 期望理论提出者：弗鲁姆激励是某个人行动的预期价值乘以这个人可能达到该目标的概率所得的积。
动力=效价x 期望率期望理论可用下列公式表示：激励力量=∑效价x 期望值（效价代表工作态度，期望值代表工作信心）用符合表示就是：M V E =⨯∑ (1)努力——绩效关系（如果我付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平、是否会在绩效评估中体现出来？）：人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。
(2)绩效——奖励关系（如果达到这一绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬？）：即指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。
人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。
如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。
由此个体会思考：(3)奖励——个人需要关系（这一报酬是否是我所急需的、对我重要吗？）：任何结果对个体的激励影响的程度，取决于个体对结果的评价，即奖励与满足个人需要的关系。
绩效管理中的绩效数据分析与利用
绩效管理中的绩效数据分析与利用绩效管理在现代企业管理中扮演着至关重要的角色，它不仅能够提升员工的绩效水平，还能够促进组织的整体发展。
而在绩效管理中，绩效数据的分析与利用是确保绩效管理有效实施的关键环节。
本文将探讨绩效管理中绩效数据的分析与利用，以期为企业提高绩效管理的效果提供参考。
一、绩效数据的收集与整理在开始绩效数据分析与利用之前，首先需要收集和整理相关的绩效数据。
这些数据可以从多个来源获取，如绩效考核系统、工作日志、员工反馈和客户评价等。
收集到的数据应当包括员工的工作成果、绩效指标达成情况、岗位关键绩效指标等。
二、绩效数据的分析方法1. 进行趋势分析趋势分析是一种通过对绩效数据的历史变化进行比较和分析来预测未来走势的方法。
可以使用图表、统计分析等手段对绩效数据进行趋势分析，帮助企业了解绩效指标的发展情况，并及时采取相应的改进措施。
2. 进行对比分析对比分析是通过将不同时间段、不同岗位或不同员工的绩效数据进行对比，寻找规律和差异的方法。
通过对比分析，可以发现不同员工、不同岗位在绩效表现上的差异，为绩效管理提供参考依据，进而针对不同情况采取相应的策略。
3. 进行成本效益分析绩效数据的分析还需要进行成本效益分析，即对绩效改进措施的投入与收益进行评估。
通过评估成本效益，企业能够判断绩效管理措施的有效性，避免盲目投入或者浪费资源。
三、绩效数据的利用方式1. 指导绩效评估绩效数据的分析能够为绩效评估提供重要依据和参考，帮助企业确定员工的绩效等级，更加公正地评价员工的工作表现。
同时，根据绩效数据的分析结果，还可以针对不同岗位员工的绩效水平进行差异化管理，为员工提供个性化的培训和发展计划。
2. 支持绩效奖励与激励制度绩效数据的分析也可以为绩效奖励与激励制度的设计提供支持。
通过对绩效数据的分析，可以判断员工的绩效水平，为绩效奖励和激励制度提供依据，激发员工的积极性和工作热情。
3. 优化组织决策绩效数据的分析还能够为组织决策提供参考。
绩效管理中的绩效考核结果分析和应用
绩效管理中的绩效考核结果分析和应用绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工的工作绩效进行评估和管理，有助于提高员工的工作效率和企业的整体绩效。
绩效考核结果的分析和应用是绩效管理中的关键环节，本文将围绕这一主题展开。
一、绩效考核结果的分析1. 数据整理绩效考核结果的分析需要首先对数据进行整理。
可以将各项指标、评价标准以及得分情况进行归类整理，使数据变得有序、可读性更强。
2. 统计与汇总在数据整理的基础上，对于各个指标的得分情况进行统计与汇总。
可以统计出整体绩效评价的得分情况，比如每个员工的总分、平均分等，也可以对不同部门、不同岗位的得分情况进行比较与分析。
3. 重要指标的重点分析在绩效考核中，往往存在一些关键指标，对于企业的核心目标和战略具有重要影响。
对于这些重要指标，需要进行重点分析，了解员工在这些方面的表现情况以及对企业绩效的影响程度。
4. 异常情况的分析在绩效考核结果中可能存在一些异常情况，比如某员工在某个指标上得分较低，这时需要进行异常情况的分析。
可能是由于员工个人问题导致的，也可能是由于绩效考核标准的不合理，需要在分析中加以辨别和排查。
5. 趋势分析绩效考核结果不仅仅局限于某一次的得分情况，还需要进行趋势分析。
通过比较不同时间段的绩效考核结果，了解员工工作表现的变化趋势，同时也可以借此评估绩效管理政策的有效性。
二、绩效考核结果的应用1. 奖惩机制绩效考核结果是确定奖惩机制的重要依据。
通过分析绩效考核结果，可以根据员工的工作表现给予奖励或者惩罚，激励员工积极工作。
例如，对于表现优秀的员工可以进行奖金、晋升等激励措施，而对于表现不佳的员工可以进行培训或者责任追究。
2. 人才管理绩效考核结果也提供了对员工的综合评估，有助于进行人才管理。
通过对绩效考核结果的分析，可以识别出高绩效人才，为其提供晋升机会和重要岗位的培养；同时，也可以发现低绩效人才，采取相应的措施来提升其工作能力。
3. 绩效改进通过对绩效考核结果的分析和应用，可以发现绩效管理中存在的问题和改进的空间。
绩效管理的绩效分析
绩效管理的绩效分析绩效管理作为企业管理的重要工具，在企业管理中具有广泛的使用价值。
绩效管理可以帮助企业制定合理的目标、建立有效的绩效评价体系、调动员工积极性和创造良好的企业文化。
在绩效管理的实施过程中，绩效分析是非常重要的一环。
绩效分析可以帮助企业了解自身的运营情况，指导企业制定全面、合理的绩效管理方案。
本文将从绩效分析的概念、特点、方法和案例等方面进行探讨，以期帮助企业更好地进行绩效管理。
一、绩效分析的概念和特点1.概念绩效分析是指对绩效评价数据进行分类、比较、总结和解释，以便分析出企业的优点和不足之处，为企业绩效改进提供依据的一种分析方法。
绩效分析主要是对绩效指标及其变化进行分析和解释，旨在寻找出现问题的原因，为绩效改进提供参考依据。
2.特点（1）全面性：绩效分析要全面考虑企业的所有方面，包括经营管理、生产经营、投资发展等各个方面，同时要考虑不同时间段的绩效变化。
（2）客观性：绩效分析要公正、客观，避免主观臆断或偏见。
（3）科学性：绩效分析要科学方法、科学分析，以保证分析结果的准确性和公正性。
二、绩效分析的方法1.比较分析法比较分析法是将企业的各个指标进行横向、纵向、时间序列分析，以寻找突出问题，并通过对比分析找到问题的根源，以便制定相应的解决方案。
2.关联分析法关联分析法主要是在绩效评价指标与其他指标之间进行关联分析，判断绩效评价指标与其他指标的因果关系。
关联分析法可以帮助企业找到绩效评价指标的瓶颈和影响绩效指标的其他因素。
3.回归分析法回归分析法主要是通过建立回归模型，对绩效评价指标的变化与其他因素之间的关系进行分析和解释。
回归分析法可以帮助企业找到影响绩效评价的主要因素。
三、绩效分析的案例绩效分析在企业管理中得到了广泛的应用和认可，通过绩效分析可以发现企业的优点和不足之处，以制定相应的改进方案。
例如，在某汽车零部件生产企业中，以“质量专项绩效”为例，通过比较分析法、关联分析法和回归分析法等方法，找到了产品质量指标的瓶颈——关键部件生产工艺不稳定。
9第九章 绩效管理(1)
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第三节 员工绩效考核
一、员工绩效考核循环 二、员工年度目标的分类和权重 三、员绩效考核评估表要素 实务：员工考核评估表设计范本
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第三节 员工绩效考核
一、员工绩效考核循环
员工绩效=能力素质+工作业绩；能力+潜力 目的：员工成长+企业发展，吸引留住人才 程序： 1.个人期望与目标设定（依据上一年度总结，双向沟通） 2.行动指导与培训发展（目标What+行动How to do ） 3.沟通反馈与年中调整（交流沟通指导问题 修正措施） 4.回顾总结与年末评估（期望目标 完成状况改进之处）
快速发展、扩张，关注客户满意、内部流程、员工 成长
成熟
市场增速缓慢，差 异化降低，产能过 剩，
完整体系、指标，员工成长与发展，内部流程严格， 鼓励创新，有效执行。
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第二节 绩效管理体系设计
一、绩效管理循环 二、高绩效管理的特征 三、关键绩效指标
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培训)
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第二节 绩效管理体系设计
二、高绩效管理的特征 （目标保障） 1.有清晰的绩效等级与绩效分布比例 P210 2.有清晰的评估方法和确切的考核者
（上级考评法、自我评估法、小组评估法、客户评估法、360度评估法）
3.将员工的目标与企业经营目标相挂钩 4.运用SMART法则制定绩效管理目标
仅一个步骤，事后评 价， 员工参与被动， 单纯财务指标
注重薪酬挂钩，发奖 金
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《管理学原理》第九章知识点
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
绩效管理第九章政府绩效管理评述
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知识结构图
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情景实例
S市的“民评官”活动
• S市是东部沿海的一个地级市，2013年S市积极借鉴其它地市干部考核评价工作经验，在全市 范围内启动实施领导干部社会化评价工作。成立市领导干部社会化评价工作领导小组，由市委 书记、市长任组长，市委常委、宣传部长，市委常委、纪委书记，市委常委、组织部长担任副 组长，成员单位有市委办公室、市政府办公室、市纪委、市委组织部、市委宣传部、市统计局 等有关部门负责人组成。领导小组下设办公室（设在市委组织部），具体负责社会化评价组织 工作。
• 公共项目绩效管理概要 • 公共项目立项管理 • 招标、投标与评标 • 项目执行管理 • 后绩效评价
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一、公共项目绩效管理概要
政府公共项目 • 定义：政府公共项目是政府部门基于特定公共目标而设立，要求利用限定的公共资源，按照预
设的质量标准，在特定时间内完成的专项建设或服务活动。 • 主体：政府一级预算单位（如科技部），以及承担项目的二级预算单位（如科技部农村社会发
• 以“电子政务”为核心，建立公开、全面、真实、及时的政府绩效信息发布和反馈系 统；以结果为导向，在绩效科学测量和客观评估的基础上，建立健全政府绩效预算控 制和审计监督系统；
• 以制度化、规范化、弹性化和简单化为基本原则，通过持续不断的组织变革和创新， 建立健全政府绩效契约化管理规范、畅通灵敏的绩效监控申诉网络和快速高效的运作 流程系统；
绩效管理的绩效报告与分析
绩效管理的绩效报告与分析绩效管理是现代组织管理中的重要环节，通过对员工绩效的度量、反馈和改进，实现组织目标的达成。
而绩效报告与分析则是绩效管理中不可或缺的部分。
本文将结合实际情况，就绩效报告与分析的重要性、编制流程、内容要素以及对企业发展的意义等方面进行探讨。
一、绩效报告与分析的重要性绩效报告与分析是对过去一段时间员工绩效的总结和评估，它对组织具有重要的意义。
首先，通过绩效报告与分析，组织管理层可以直观地了解员工的工作绩效水平。
绩效报告包含员工的工作成绩、目标完成情况、能力和素质评估等信息，可为管理层提供全面客观的参考依据。
基于这些数据，管理层可以对各个员工及团队的表现进行详细的量化分析，进而制定更精准的人力资源管理策略。
其次，绩效报告与分析有助于激励员工的积极性和努力程度。
通过将员工的绩效数据进行反馈和评估，可以充分认可优秀员工的努力和成绩，激发他们的工作动力，同时也发现并纠正低绩效员工的问题，鼓励他们提升自身素质和工作能力。
最后，绩效报告与分析是组织优化和提高绩效的重要手段。
通过对绩效报告和分析的持续监控，管理层可以及时发现和解决存在的管理问题和绩效短板，从而不断优化组织运行，提高整体绩效水平，并确保组织能够实现战略目标。
二、绩效报告与分析的编制流程绩效报告与分析的编制流程可以分为以下几个步骤：1. 数据收集与整理：首先，需要收集员工的绩效数据，包括工作成绩、目标完成情况、能力评估等。
这些数据可以通过各种工作记录、绩效评估表、调查问卷等方式获得。
然后，对这些数据进行整理和分类，为后续的分析和评估做好准备。
2. 数据分析与评估：在这一阶段，需要使用合适的绩效分析工具和方法对数据进行评估和分析。
可以采用平均绩效得分、标准差、绩效曲线等指标进行量化分析，也可以结合员工个人目标完成情况、能力素质评估等因素进行综合评价，形成绩效报告。
3. 编制绩效报告：根据数据分析和评估的结果，编制绩效报告。
绩效报告应包括员工个人的绩效得分、绩效排名、目标完成情况等内容，并给出相对客观的评价。
绩效管理-分析
绩效管理-分析本课程是真正的顾问式培训，通过两天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能一览数项绩效管理系统咨询项目的成果。
企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。
本次课程更注重实操演练，两天时间全部掌握。
要求学员带笔记本电脑，现场操作KPI流程－职责设计方法。
【课程收获】明确各管理层绩效管理角色定位和职责掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法将公司下达的指标有效分解到各部门全面了解绩效管理的运作程序及设计方法正确理解绩效管理并避免运作中的误区模拟绩效面谈，分享相关经验现场实践绩效系统设计与基本操作方法绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能单元一、绩效管理的困惑与挑战1. 困扰中国企业的十大管理问题之首2. 为什么企业战略难以有效执行？3. 为什么在多数企业绩效管理变成“走形式”？4. 为什么多数员工不愿意接受“考核/评估”？5. 咨询实战案例的分析单元二、绩效管理概念及意义1. 什么是绩效管理（BPM）? 绩效管理的定义2. 绩效管理与绩效考核有什么不同？3. 为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论）1) 绩效管理对公司老总有什么价值？2) 绩效管理对中层经理/主管有什么好处？3) 绩效管理对普通员工的意义又是什么？4. 绩效管理在人力资源体系中的位置5. 绩效管理与战略、执行力的关系6. 绩效管理的三个发展阶段单元三、绩效管理中各角色的定位、分工/责任(全景咨询实战案例)1. 绩效管理各角色的定位1) 总经理应承担的责任2) 人力资源部应承担的责任3) 业务部门负责人是绩效管理的第一责任人2. 绩效管理委员会定位单元四、绩效管理原则/步骤、内容及方式(全景咨询实战案例)1. 绩效管理原则2. 绩效管理步骤3. 绩效考核/评估类别（述职、周边评估等）4. 绩效评估的主要内容及方式1) KPI指标评估——案例分析2) 素质与能力评估——案例分析3) 满意度（内部与外部）考核——案例分析5. 如何确定考核/评估的时间周期单元五、关键业绩指标（KPI）系统的建立1. 什么叫关键业绩指标（KPI）2. 为什么要引进KPI？关键业绩指标（KPI）到底有什么用？3. KPI指标体系设计原则及常见方法介绍4. 本企业KRA及关键驱动因素——现场研讨5. 基于平衡计分卡设计KPI方法介绍6. 基于价值树设计KPI方法介绍7. 指标汇总、筛选、审核/评审8. 关键指标KPI表/库及指标检测（一致性检测）9. 关键绩效指标KPI管理组织、动态管理10. 咨询成果展示及KPI指标体系建立经验分享单元六、绩效管理的第一阶段:目标设定、绩效计划制定(全景咨询实战案例)1. 为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？2. 绩效目标设定及计划制定阶段如何划分角色？3. 如何设定绩效目标（确定指标值）？基于3方面考虑设定目标1) 历史增长情况2) 战略评估(包含在经营计划中)3) 公司的需求4. 目标和指标如何分解？5. 如何制定绩效计划？(全景咨询实战案例)某公司的绩效计划及考核表6. 绩效计划制定的关键环节有哪些？1) KPI指标选取、指标权重2) 目标设定3) KPI与工作目标设定、异同，为什么？4) 如何制定评分标准？5) ……7. 如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？(全景咨询实战案例)8. 为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？9. 本企业——考核表分析及优化建议单元七、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈(全景咨询实战案例)1. 绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？）2. 绩效目标跟踪、监控原则3. 指导与反馈有哪些方式？目的、内容？1) 经常性指导2) 定期回顾3) 讨论4. 绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？5. 两个常见问题研讨（小组讨论）1) 如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？2) 如何让员工意识到自己的不足？单元八、绩效管理的第三阶段: 绩效评估(全景咨询实战案例)1. 绩效评估的目的2. 绩效评估的本质是什么？如何评估？3. 绩效评估流程（步骤及方法）——示例4. 如何设定绩效评估估算规则、结果分级？5. 绩效计划及评估表（举例）(全景咨询实战案例)6. 如何要进行绩效诊断和改进？7. 绩效诊断及改进的步骤和方法8. 如何做好绩效沟通/面谈？1) 绩效面谈的目的、时机2) 绩效面谈/沟通要做什么3) 绩效面谈的步骤9. 现场绩效诊断及面谈模拟1) 案例分析——罗珊的“绩效诊断箱”2) 角色扮演: 绩效面谈模拟10. 素质与能力评估（案例分析）1) GE如何领导能力评估2) GE的企业领导评估表11. 如何进行强制分布？1) 分组讨论单元九、绩效管理的第四阶段: 结果运用(全景咨询实战案例)1. 绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？2. 案例：GE奖励和业绩后续管理3. 业绩与薪酬挂钩的三种模式4. 绩效结果如何与薪酬体系配套？5. 建立奖励制度/非物质激励制度(全景咨询实战案例)6. 二维分析——绩效与能力综合分析7. 职业生涯——四种员工的处理方式?8. 硬性排名方法9. 在您的企业，是否还有其他结果运用方式？（小组讨论）单元十、绩效管理常见误区及避免方法1. “秋后算帐”2. 晕轮效应3. 政治压力4. 相比错误单元十一、如何有效实施绩效管理系统1. 实施绩效管理改革的要点2. 绩效管理成功的必要条件3. 将计划、预算、绩效管理三者“拧成一股绳”4. 绩效管理系统实施成功之道中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等。
绩效管理与绩效分析
目 录
• 绩效管理概述 • 绩效评估方法 • 绩效分析工具 • 绩效改进措施 • 绩效管理案例分析
01
绩效管理概述
定义与目标
定义
绩效管理是一个系统性的过程， 旨在提高员工个人和组织整体的 绩效。
目标
通过设定明确的目标、评估员工 的工作表现、提供反馈和奖励优 秀表现，促进个人和组织绩效的 提升。
知识分享
组织内部知识分享活动， 鼓励员工交流经验和技巧 ，促进知识在团队内的传 播和应用。
领导力培养
针对有潜力的员工，提供 领导力培训和项目机会， 培养未来的领导者和管理 人才。
激励与奖励
目标激励
设定明确的工作目标和奖 励机制，激发员工的工作 积极性和创造力。
绩效评估
定期进行绩效评估，对表 现优秀的员工给予奖励和 晋升机会，提高员工的归 属感和忠诚度。
雷达图与蜘蛛网图
总结词
用于展示多个维度的绩效数据
详细描述
雷达图通过将多个维度的绩效数据绘制在同 一张图上，可以展示出各个维度之间的关联 关系和综合绩效水平。蜘蛛网图则通过将各 个维度的绩效数据用线条连接起来，形成一 个蜘蛛网状的结构，以更清晰地展示各个维 度之间的关联关系。
帕累托图与因果图
总结词
企业B注重员工的培训与发展，针对不同岗 位和员工的职业发展规划，提供个性化的培 训计划和课程。通过内部培训、外部培训和 在线学习等多种形式，不断提升员工的职业 技能和综合素质，促进个人和企业的共同成
长。
企业B的绩效改进方案
总结词：激励机制
详细描述：企业B建立了有效的激励机制，通过物质奖励、晋 升机会等多种方式，激发员工的积极性和创造力。同时，注 重精神激励的作用，通过表彰、鼓励等方式，增强员工的归 属感和荣誉感。
赵曙明绩效管理与评估
教育部“十五”国家级规划教材绩效管理与评估赵曙明编著目录第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素第三节绩效管理的作用和意义第四节绩效管理的基础理论第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统第二节绩效管理系统的开发程序第三节绩效管理系统的一般性程序模型第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成第二节选择绩效指标的原则第三节评估指标体系的确定第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的作用和意义第二节确定权重的原则第三节权重的稳定性和动态性第四节权重的确定方法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法第二节员工绩效评估方法的比较与选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备第二节建立绩效管理体系需要的信息支持第三节制订绩效管理计划第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程第二节实施绩效评估第三节绩效的诊断与提高第四节绩效管理中容易出现的问题第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的第二节绩效沟通的形式第三节主持评估面谈的方法第四节影响绩效沟通的因素第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励第二节评估结果与培训开发第三节评估结果与生涯发展第四节评估结果与解聘前言随着科技的发展和社会的进步，人力资源的作用日益突出，人力资源管理也发展出了大量的新理念、新方法和新技术。
员工绩效管理作为人力资源管理的核心问题，成为最受关注的领域之一。
我国高校开设人力资源管理专业相对较晚，有关绩效评估与管理的教材编写也相对滞后。
尽管，近年来市场上已经出现了不少有关绩效评估与管理的书籍，但主要可分为两大类：一类属于应用型书籍，强调经验性，操作性，缺乏系统的理论分析，以直接翻译国外出版物为主；另一类属于研究性著作，强调理论性，但缺少可以指导和训练操作技能的内容。
根据我国大学本科专业人才培养的目标，人力资源管理专业的学生应当在夯实理论基础、了解前沿理论的同时，掌握相应的管理技能，成为符合企事业单位需要的应用型人才。
绩效管理中的绩效数据分析方法
绩效管理中的绩效数据分析方法绩效数据分析在绩效管理中起着至关重要的作用，它可以帮助企业深入了解员工的工作表现，评估绩效达成情况，并为绩效改进提供数据支持。
本文将介绍几种常见的绩效数据分析方法。
一、均值分析法均值分析法是绩效数据分析中最基本的方法之一。
它通过计算员工在某一指标上的平均得分，来评估个人或团队的绩效水平。
在绩效管理中，我们通常会设定一系列指标来评估员工的绩效，比如工作质量、工作效率、团队合作等。
通过对这些指标的均值进行分析，我们可以得到一个整体的绩效评估结果，从而更好地了解员工的工作状况和绩效水平。
二、排名分析法排名分析法是一种将员工按照指标的得分进行排名，以评估个人或团队的绩效水平的方法。
通过将员工按照得分从高到低排列，我们可以更直观地了解员工之间的绩效差距。
这对于发现绩效优秀的员工和绩效不佳的员工具有重要意义，可以为绩效奖励和改进提供指导。
三、趋势分析法趋势分析法是通过对绩效数据的历史记录进行分析，来了解绩效变化趋势的方法。
通过观察绩效数据在一段时间内的变化情况，我们可以发现一些潜在的问题和趋势。
比如，如果某个员工的绩效在过去几个月内呈现下降趋势，这可能说明他的工作状况出现了问题，需要及时采取措施加以改进。
四、比较分析法比较分析法是通过将员工的绩效数据与标准或其他员工进行比较，来评估其绩效水平的方法。
这种方法适用于对员工之间的差异进行评估和改进。
通过与标准或其他员工进行比较，我们可以发现员工的绩效强项和弱项，为个性化的绩效改进提供参考。
五、回归分析法回归分析法是通过建立数学模型，通过绩效数据和其他相关因素的关系，来预测和解释绩效的方法。
回归分析不仅可以帮助我们理解绩效数据背后的因果关系，还可以用于预测未来的绩效情况。
通过回归分析，我们可以了解哪些因素对绩效影响最大，从而优化绩效管理方案。
六、数据可视化分析法数据可视化分析法是通过将绩效数据以图表或图形的形式展示出来，来帮助管理者更直观地理解绩效情况的方法。
第九章公共部门的绩效管理课件
公共管理学（第二版）
新编21世纪公共管理系列教材
9.3.3公共部门绩效管理的反思与改进
其一，存在着绩效评估结果的主观性问题。 其二，存在着公共部门绩效管理信息系统尚不健全的问题。 其三，公共部门绩效评估指标体系有待完善。
第一，应建构以“公共精神”为基础的公共部门绩效管理。 第二，注重公共部门绩效管理相关法律制度的建立。 第三，推进公共部门绩效管理的专业化和透明化。
公共管理学（第二版）
新编21世纪公共管理系列教材
复习思考题
1.解释不同学科视阈下“绩效”的含义。 2.简述绩效的三种主要观点及其实践应用。 3.简述绩效管理的含义及其特性。 4.简述绩效管理的基本流程。 5.简述公共部门的绩效与私人部门绩效的差异。 6.简述公共部门绩效管理的独特性。 7.什么是绩效评估体系的健全性? 8.简述公共部门绩效评估的类型。 9.列举公共部门绩效评估的主要方法。 10.西方国家政府绩效管理实践的特征有哪些? 11.试论中国政府的绩效管理实践。 12.试论如何改进公共部门绩效管理。
2006(5). 8.方振邦，罗海元.战略性绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2010.
公共管理学（第二版）
新编21世纪公共管理系列教材
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9.3
公共部门的绩效管理实践：以政府绩效管 理为例
公共管理学（第二版）
9.3.1西方国家的公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材
美国
英国
9.3.2中国政府的绩效管理实践
第一，基于目标责任制的政府绩效评估。 第二，基于社会服务承诺制的政府绩效评估。 第三，基于效能监察的政府绩效评估。 第四，基于效能建设的政府绩效评估。
绩效评价概论
——向有关部门或相关人员发放管理评审报告；
绩效评价
吉林大学珠海学院
第三节 管理评审
——沟通有关改进的信息； ——执行决定，采取改进措施； ——跟踪改进措施的实施，并验证其效果； ——就改进的情况提交下次管理评审。
绩效评价
吉林大学珠海学院
第三节 管理评审
【理解要点】 一、管理评审的输入与其它条款有关，包括中的数 据分析和评价。管理评审的输入应用于确定趋势， 以便做出有关质量管理体系的决策和采取措施。管 理评审的输入包括： ——以往评审的措施状态； ——内外部事宜的变化（4.1）； ——顾客满意和相关方的反馈（）； ——质量目标（6.2）；
GB/Z27907：2011《质量管理 顾客满意 监视和测量指南》 四个顾客满意系列的相关内容，确定适宜的方法和 渠道获取顾客满意的信息。
绩效评价
吉林大学珠海学院
第一节 监视、测量、分析和评价
【标准要求】
分析与评价 组织应分析和评价通过监视和测量获得的适宜数据和信息。 应利用分析结果评价： a)产品和服务的符合性； b)顾客满意程度； c)质量管理体系的绩效和有效性； d)策划是否得到有效实施； e)针对风险和机遇所采取的措施的有效性； f)外部供方的绩效； g)质量管理体系改进的需求。 注：数据分析方法可包括统计技术。
绩效评价
吉林大学珠海学院
第一节 监视、测量、分析和评价
【应用关注】 本条款强调的是监视、测量过程的策划，更明确了 策划的具体内容包括：对象、方法和时机。审核时 应关注组织如何策划监视和测量的对象、方法、时 机以及如何评价QMS的绩效的。 条款并未对监视和测量的对象进行明确，也未明确 具体的监视和测量方法，标准的其他条款要求均有 可能成为监视、测量的对象。组织应结合自身性质、 特点和需求确定监视和测量的对象和方法。
绩效管理全面解析
绩效管理（Performance Management）绩效管理简介绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图：绩效管理的PDCA循环[编辑]绩效的影响因素影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。
业绩评价与激励机制课件09第九章 业绩评价之平衡模式
业绩评价之平衡模式
《业绩评价与激励机制》，中国人民大学出版社，2021
1 第一节 平衡模式概述 2 第二节 非财务评价指标 3 第三节 平衡计分卡原理
目录
contents
4 第四节 平衡计分卡 激励机制分析
5 第五节 平衡计分卡
业绩评价系统分析
6 第六节 平衡计分卡 管理系统分析
《业绩评价与激励机制》，中国人民大学出版社，2021
均分）。 ⑶柔性评分：
《业绩评价与激励机制》，中国人民大学出版社，2021
2
第二节 非财务评价指标
《业绩评价与激励机制》，中国人民大学出版社，2021
第二节 非财务评价指标
一、运用非财务评价指标的必要性 1.一般情况下，财务指标无法涵盖影响企业业绩的所有因素，尤其是不能涵盖那些对企 业业绩具有重要影响的却又难以量化的因素。美国波士顿安永商业创新中心进行的一项调 查表明，非财务指标与股票价值评价相关。 2.非财务指标一方面可以和财务指标相结合，对企业业绩给出综合全面、科学严谨的评 价；另一方面，对于某些特殊企业，如缺乏必要的基础会计资料、会计信息失真或无需进 行定量评价的企业，可单独利用非财务评价指标直接对企业进行定性评价。 3.非财务评价指标体系的建立，有助于客观全面地对企业业绩做出评价，有利于克服企 业的短期行为。
《业绩评价与激励机制》，中国人民大学出版社，2021
第一节 平衡模式概述
四、尼利和亚当斯的绩效棱柱模型 绩效棱柱模型由克兰菲尔德学院教授安迪·尼利(AndyNeely)与安达信咨询公司的克里
斯亚当斯（ChrisAdams）于2000年联合开发的三维绩效框架模型。绩效棱柱模型，是指从 企业利益相关者角度出发，以利益相关者满意为出发点，利益相关者贡献为落脚点，以企 业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面（如图9-2）构建三维绩效评价体 系，并据此进行绩效管理的方法。
第九章 绩效评价与绩效管理
6、独立性：完成工作 时不需要监督和只需要
O•
很少监督的程度
V•
G•
I•
U•
100——90 90——80 80——70 70——60 60以下
评价事实依据或评语 分数
分数
2020/1/1
实例
行政秘书职位的工作绩效评价表
姓名 评价期间 评价者职位
职位 评价者姓名 部门
1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求
2020/1/1
图形等级量表法
一般性工作绩效评价要素
1、质量：所完成工作的 O • 精确度彻底性和接受性 V •
G• I• U•
评价尺度
100——90 90——80 80——70 70——60 60以下
2、生产率：在某一特 定的时间段所生产的产
O•
品数量和效率
V•
G•
I•
U•
100——90 90——80 80——70 70——60 60以下
2020/1/1
运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例
负有的职责
目标
关键事件
安排工厂 的生产计 划
充分利用工厂中的人员和机 器；及时发布各种指令
为工厂建立了新的生产计
划系统；上个月的指令延 误率降低了10%；上个月 提高机器利用率20%
监督原材 料采购和 库存控制
在保证充足的原材料供应的 前提下，使原材料的库存成 本最小
7 6 5 4 3 2 1
2020/1/1
当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一 学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来
如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员 将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意 义的
绩效管理分析
决定绩效与责仸：挑战和高风险我们业已开发并将继续完善用以形成评判基础的标准：确定和评估联邦政府主要项目及其仸务领域的绩效评估组织管理功能，以确定他们如何对项目绩效做出贡献，以及如何影响组织担保责仸并取得成果的能力。
确定个人绩效和责仸挑战是否值得进行高风险领域认定，以及确定政府管理范围内的高风险，与此同时，将高风险认定撤除.本指导文件所展示的标准将由政府责仸署稽核人员所使用，以评估代理组织主要项目，仸务及其管理功能之绩效与责仸。
基于这些评估，我们应将每个呈现所确定相关挑战的代理组织之报告涵盖于“绩效与责仸系列”中。
在发布此报告之前，我们与代理组织代表会谈，以讨论评估的初步意見，并在最终确定有关绩效，责仸挑战以及高风险领域时考虑其观点。
如同以前，最终定案将一直建立于政府责仸署运用此标准的专业人员独立和客观的评判基础之上在确定绩效与责仸挑战，以及评估他们是否提升高风险层次之时，我们考虑特殊项目的法律要求。
我们亦将考虑管理改革的法律要求，比如，１９９０年首席财务官员法案，１９９３年政府绩效与成果法案，１９９４年政府管理改革法案，１９９６年联邦财务管理改善法案，以及１９９６年Clinger-Cohen 法案.与此同时，联邦政府内务管理标准提供原则根据，用以为主要项目，仸务以及重要管理功能的管理弱点之效果及其潛在原因进行评估。
我们根据联邦主管财务清廉正直法案而发布这些标准。
内务管理乃是组织管理的主要组成部分。
它由用以达成宗旨，目标与目的所需要的计划方案，方式方法以及程序步驟而组成，并籍此而支持绩效管理。
在保护资产，预防和发现差错及欺騙行为方面，内务管理亦起着第一道防线的作用。
简言之，与管理同等意义的内务管理，通过对于公共资源的有效管理工作，可以帮助政府项目主管达成其理想成果。
该标准提供完整的框架，用以确立和维护内务管理，并用以确定主要业绩和责仸挑战及其高风险领域。
确定主要项目与仸务的标准就每个主要组织而言，我们将确定主要项目与仸务，以形成“绩效与责仸系列”报告的首要基础，以及这些项目与仸务成为各议会分支和行政分支注意的焦点。
绩效管理数据分析
二、绩效结果问题的形成原因：
就是查明分析绩效结果（差 距）的根源，一般可以分为以下四 类： （1）缺乏技能、知识或信息； （2）环境障碍； （3）缺乏激励机制； （4）缺乏工作动机；
5
第四部分：绩效结果的“应用”分析
—与HR各模块的衔接
一、绩效考核结果的应用：
就是通过稽核各部门考核过程和 结果，包括： （1）考核结果提交及时性 （2）考核佐证资料是否完整 （3）佐证资料质量如何 （4）是否按考核程序完成所有规 定动作、
案例：
4
第四部分：绩效结果“差距”分析
—实现绩效改善的关键
一、绩效结果问题简介
1、定义： 问题就是期待的状况与现状之间的落差。
2、类型： （1）恢复原状型 （2）防范潜在型 （3）追求理想型 3、问题的来源: （1）工作中遇到 （2）主动发现 （3）他人提出
100%
7
100%
6
75%
6
100%
39
95.12%
说明
两名试用期员工未参考 无
行政经理、司机各一人缺考 无 --
小测试：
下表是M公司各部门的绩效分数分布情况，请问您能 分析出什么问题么？
二、部门绩效考核结果分析简介
部门绩效考核结果分析就是看各部门的考核等级或分数 的分布情况，关注各部门考评尺度的一致性。
导入：绩效考核结果分析的维度
在绩效考核结果分析中，可以包括很多维度，具体包括： 具体分析包括： （1）整体分析； （2）按部门； （3）岗位； （4）职类 （5）职等； （6）综合其他维度： 如：结合员工流失率、考勤、工时等指标交叉分析 ……
一、绩效结果总体分析：
就是分析公司整体绩效结果，可 以从以下两个维度进行分析：
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一、绩效考核的方法 二、绩效考核中的误区
一、绩效考核的方法
（一）比较法 （二）量表法 （三）描述法
（一）比较法
通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。
• 优点：简单且容易操作，可以避免宽大化、严格 化和中心化倾向的误区，适合作为奖惩的依据。
• 缺点：对发挥绩效管理作用帮助不大，不能提供 有效的反馈信息；无法对不同部门的员工做出比 较。
1.评级量表法 2.行为锚定评价法 3.行为观察量表法 4.混合标准法
（三）描述法
考核主体用叙述性的文字来描述员工在 工作业绩、工作能力和工作态度方面的优 缺点，以及需要加以指导的事项和关键性 事件等，由此得到对员工的综合考核。是 其他考核方法的辅助方法。
• 业绩记录法 • 能力记录法 • 态度记录法 • 综合记录法
被评价雇员姓名
A 阿特
B 玛丽亚
C 曲克
D 蒂恩
+
+
-
-
-
-
-
+
+
+
+
-
+
+
+
-
E 琼斯
-
-
-
+
在这里玛丽亚的 评价等级最高
配对比较法
比较 对象
A 阿特
B 玛丽亚
C 曲克
D 蒂恩
E 琼斯
被评价雇员姓名
A 阿特
B 玛丽亚
-
C 曲克
-
D 蒂恩
-
E 琼斯
-
+
-
+
+
+
+
-
+
+
-
+
-
+
-
-
+
在这里阿特的 评价等级最高
二、绩效考核中的误区
1.晕轮效应 2.逻辑错误 3.近期错误。 4.首因效应。 5.对比效应。 6.溢出效应。 7.宽大化倾向。 8.严格化倾向。 9.中心化倾向。
减少绩效考核中的错误应采取的措施
• 建立完善的绩效目标体系。 • 选择恰当的考核主体。 • 选择合适的考核方法。 • 对考核主体进行培训。
首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确 定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将 他们归入到不同的等级中去。
员工 总数
优秀(10%)
分布比例
良好(15%) 一般(50%) 较差(15%) 很差(10%)
100
10人
15人
50人
15人
10人
评级量表法
• 量表中列出需要考核的绩效指标，每个
• 缺点：
• 考核尺度是行为导向的。 • 考核者在尝试从量表中选择一种代表员工绩
效水平的行为时往往会有困难。 • 设计麻烦，仅适用于不太复杂的工作。
8
绩效 绩效指 项目 标
考核要点
评定等级
A
B
C
D
知
识 学 习
▪是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 ▪能否快速吸收并掌握新的理论和方法。
20
16
12
8
力
理 ▪能否准确理解上级的意图和指示，并在职权
解 范围内作出行动，制定出相应的工作计划。
判 ▪能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质 20 16 12
8
断 ，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
工作 力 宜地予以处理。
能力 开
20%
拓 ▪是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提
创 出新的工作方法。
20 16 12
8
新 ▪能否创造性地解决工作中的问题。
力
协 调 交 涉 力
▪能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对
方，有效地实现目标。
▪能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟
通
20
▪在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减
少摩擦。
16
12
8
行为锚定评价法(BARS)
是评级量表法与关键事件法的结合。每 一水平的绩效均用某一标准行为来加以界 定。步骤：
• 确定关键事件。 • 初步建立绩效考核要素。 • 重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素。 • 确定各关键事件的考核等级。 • 建立最终的行为锚定评价表。
招聘人员行为锚定等级评价表
评定对象：企业招聘人员
评定维度：推销能力
7
招聘人员会严肃对待反对加入
的意见并努力反驳之
5
如果一位候选人只适合一种工
作岗位，那么招聘人员将努力
向其传达这样一种信息：这种
工作非常有意义
3
虽然候选人已经再三强调不会加
入该组织，招聘人员仍然坚持向
他提供一些相关资料
1
如果一位合适的候选人声称只 对某一岗位感兴趣，否则他不 会加入该组织，招聘人员此时 并不放弃，而是与其探讨并强 调其他岗位的良好发展前途 6
人物比较法
• 在考核之前，先选出一位员工，以他的各
方面表现为标准，对其他员工进行考核.
人物比较法示例
被考核者 考核项目：工作积极性 基准人物姓名：
档次
A
B
C
D
E
姓名
甲
乙
丙
丁
戊
注意：与基准员相比，在相应栏目中打“√”。 说明：A—更为优秀； B—比较优秀； C—相似； D—比较差； E—更差；
强制比例法
工作 态度 20%
协 作 性
▪是否主动协助上级、同时做好工作 ▪是否能保持与同事良好的合作关系
20 16 12
8
责 任 性
▪对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 ▪对上司是否有敷衍的现象
20 16 12
8
纪 律 性
▪是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 ▪是否能够保守公司的秘密与技术成果
20
16
12
个体排序法
• 把员工按照从好到坏的顺序进行排列，适用
于人数比较少的组织。
个体排序法示例
评价等级最高的雇员
1.
2. …… ……
9. 10.
11.
12.
…… ……
19. 20.
评价等级最低的雇员
配对比较法
• 把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。
比较 对象
A 阿特
B 玛丽亚
C 曲克
D 蒂恩
E 琼斯
当与一位应届毕业生交谈时， 招聘人员能说出同一学校已经 加入该组织的高年级学生 4
如果一位候选人犹豫不决，招聘 人员努力强调马上抉择的好处
2 当一位候选人陈述了一些不加入 该组织的理由后，招聘人员就放 弃努力
行为锚定评价法(BARS)优缺点
• 优点：
• 考核指标之间的独立性较高。 • 考核尺度更加精确。 • 具有良好的反馈功能。
指标分成不同等级，每个等级都对应一 个分数。
绩效 绩效指 项目 标
考核要点
评定等级
A
B
C
D
工作 业绩 60%
根据岗位特征和考核期间的工作计划制定
▪是否积极地学习业务、工作上所需要的知识
积 ▪对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如
极何
20 16 12
8
性 ▪是否主动承担一些额外任务
▪是否经常提出新的思路和合理化建议
（一）比较法
1.个体排序法 2.配对比较法 3.人物比较法 4.强制比例法
（二）量表法
将绩效考核的指标和标准制作成量表， 依此对员工的绩效进行考核。
• 优点：可以在不同部门之间进行考核结果的 横向比较；可以确切地知道员工到底在哪些 方面存在不足和问题。
• 缺点：开发量表的成本较高。
（二）量表法