东方航空集团公司财务管理体系咨询项目建议书共129页
财务管理体系的建议报告书
财务管理体系的建议报告书本文由财务经理人网会员hqkhope 在论坛发布，原标题：关于建立集团垂直化一体化财务管理体系的建议报告书（以前的手稿）。
前言去年9 月随着集团总部的定位调整开始,集团在架构、职能和人员进行了较大的调整，要实现从“做”到“管”的管控模式转型。
在年度总结计划大会，xx 总对于集团职能和集团管控模式改变进一步做了要求：集团总部要继续改革创新，不断优化、调整，组织效率更加优化、管控水平更加纯熟，“有所为、有所不为” 。
要从具体的管理工作转型到对经营单位的管控，实现从做到管的思维转变，,形成责、权、利相匹配的公司治理模式。
” 鉴于财务系统在集团特殊的组织存在形式（相对于其他职能部门，财务存在着相对“垂直” 管理体系），在集团调整过程中，在集团管控体系中处于基础和核心的财务管控的调整或者变革，将是集团职能转型成功的重要保障。
而且随着集团多元化产业的进一步发展和扩充（如xx 总会上所提及的，在与xx 控股对接后诸如家电、婴童、地产、红酒甚至艺术品等方面），在治理上的跨地域、跨行业特点将更加突出，而且随着不断整合产业链，集团将拥有越来越多的产业链分、子公司、关联企业，规模将会不断扩大，复杂程度将不断提高，在集团的整体运营和管控，特别是财务治理（集团财务管理体制或者集团财务控股模式）上面临更多、更大的挑战。
在这样变革和产业背景发展下，为了建立责、权、利相匹配的集团财务治理模式，需要对目前责、权、利失衡的集团财务管理体制进行改革，以便解决目前诸如财务地位相对弱化、下属公司财务负责人独立性缺失，财务系统人员流动性过大（进而影响财务核算和管理的质量和水平）等突出问题，为集团管控转型、管理与业绩提升及未来长期发展打下坚实基础。
本次财务管理体系改革将以职能下沉、管理下移为出发点；理顺财务职能方面集团与下属公司责、权、利的匹配，构建适合集团发展需要的财务管理理念和体系；强化集团财务在下属公司架构、职能、人员、薪酬等方面的领导和管理责任；明确集团与下属公司财务职能和管理定位及界限，打造集团垂直管理的一体化高效运作财务职能和财务系统团队，为集团后续发展和管控转变提供突破口和基础。
1财务岗位职责目的
1 第二节财务岗位职责目的：为明确公司财务管理中心主要的职责，规范各岗位的管理职能，明晰管理责任，特制定本制度。
适用范围：本制度适用于公司及其下属的各级分子公司、直营公司，包括总部财务管理中心、管理大区财务部和分拔中心财务部。
一、总部财务中心及各部门的岗位职责（一）总部财务中心的工作职责1、研究公司经营特点，规划并实施公司的财务体制和财务战略，完善公司财务策略与控制体系，使其与公司发展定位相吻合。
2、根据国家财经法规，制订财务管理制度，加强财务管控，包括组织建设、制度建设和流程优化，降低经营成本，控制经营风险。
3、参与公司的重大经营决策，为企业经营目标的达成、财务风险的控制提供有效的支持。
4、建立安全、可靠、高效的财务管理系统，为企业经营管理水平的提升提供及时、正确的数据支持，也为经营管理决策提供深度分析支持。
5、监督、控制各级公司的各项经营活动，保证公司各项制度的贯彻执行；6、指导、检查、监督和服务于各级公司的财务部门，强化公司的财务管理。
（二）总部财务管理部的工作职责工作模块关键职责职责描述财务管理财务制度管理1、建立和完善与公司管理相适应的财务管理体系和财务管理架构，不断加强财务管理；2、根据公司的管理要求和规章制度，制定相应的财务管理制度；3、监督、指导、培训各级财务部门加强日常财务管理，保证财务制度的贯彻执行4、根据各部门的制度，进行财务制度汇编的梳理及编制。
5、财务制度汇编的发布，并组织学习，财务制度汇编的定期更新梳理。
财务内控管理1、建立并完善财务内部控制体系，并组织实施和应用。
2、监督、检查财务内控的有效性、并不断进行完善和优化。
人员管理1、负责公司各级财务人员的招、培、管、评的管理。
2、负责财务人才梯队建设（接班人培养）。
团队建设1、加强财务团队合作精神及团队的整体凝聚力。
2、实现财务团队的五个统一（目标、思想、规则、行动、声音）财务档案及合同管理1、制定并完善公司财务档案管理等相关制度。
中国东方航空集团财务报表分析报告
湖南农业大学东方科技学院课程论文课程论文题目：中国东方航空集团财务报表分析课程名称：财务报表分析评阅成绩：评阅意见：成绩评定教师签名：日期：年月日中国东方航空集团财务报表分析一、选择理由东方航空股份有限公司的经营范围为：国内国际、地区航空客、货、邮、行李运输业务及延伸服务；通用航空业务；航空设备制造与维修;国内外航空公司的代理业务。
辖山东、安徽、江西、山西、河北、宁波、甘肃、北京八个分公司，控股中国货运航空有限公司和中国东方航空江苏有限公司，中国东方航空四川有限公司，参股中国东方航空武汉有限责任公司。
二、公司概况1.公司简介中国东方航空股份有限公司于1995年4月正式成立,由中国东方航空集团公司独家发起。
1997年2月经国家体改委(1996)180号文和国务院证券委员会(1997)4号文批准在美国和香港两地发行并上市156,695万股H股。
1997年5月经中国民用航空总局和中国证监会批准增发境内人民币普通股(向社会公众发行)30,000万股。
1997年11月5日,中国东方航空股份有限公司股票在上海证券交易所上市交易。
2.公司发起人3、2012年公司十大股东及其持股情况4、公司主营业务范围国内和经批准的国际、地区航空客、货、邮、行李运输业务及延伸服务；通用航空业务；航空器维修；航空设备制造与维修；国内外航空公司的代理业务；与航空运输有关的其他业务；保险兼代理服务；电子商务；空中超市；商品批发、零售。
并且，从事根据公司法组成的股份有限公司都可以从事的其他合法活动。
5、公司在行业中的地位排名代码简称总市值(元) 流通市值(元) 营业收入(元) 净利润(元)2 600115 东方航空363亿236亿207亿①-1.68亿①1 601111 中国国航690亿432亿227亿① 2.52亿①3 600029 南方航空337亿237亿236亿① 1.93亿①4 600221 海南航空308亿199亿72.9亿① 1.85亿①5 600009 上海机场257亿146亿11.9亿① 4.57亿①6 600004 白云机场80.4亿80.4亿11.8亿① 2.31亿①(1)MRQ市净率=上一交易日收盘价/最新每股净资产(2)市现率①=总市值/现金及现金等价物净增加额(3)市现率②=总市值/经营活动产生的现金流量净额根据中国民航发展战略，到2030年，中国将全面建成安全、高效、绿色的现代化民用航空体系，实现从民航大国到民航强国的历史性转变，2020年前为全面强化基础阶段。
中国东方航空集团公司关于2014年度财务收支审计整改情况
中国东方航空集团公司关于2014年度财务收支审计整改情况的公告2015年，审计署派出审计组对中国东方航空集团公司（以下简称东航集团）2014年度财务收支情况进行了审计。
2015年12月18日，东航集团收到了审计署下发的审计报告和审计决定书。
审计结果表明，东航集团围绕“打造世界一流、建设幸福东航”的战略目标，加强航线枢纽网络建设，优化机队结构，推进业务整合和转型，改进内部管理，强化飞行安全保障，有效推动了战略落地。
同时审计署也指出了东航集团及下属单位在经营管理中存在的问题，提出了整改意见和要求，为东航集团进一步完善公司治理、强化风险管控、实现提质增效和加强反腐倡廉等工作起到了有力的推动作用。
东航集团高度重视此次审计和审计整改工作。
审计期间，东航集团全力支持、密切配合审计署开展审计工作，并主动进行“边审边改”。
针对审计发现的问题，东航集团成立审计整改工作领导小组，主要领导亲自挂帅，多次召开会议，专题研究部署整改工作。
在整改中坚持问题导向，按照“不整改好不销号”、“不制定好预防措施不销号”、“不总结出规律不销号”的“三不销号”整改原则，统筹协调推进，层层传导压力，严肃执纪问责，注重长效机制建设，共制定及完善规章制度42项。
截至目前，审计发现的问题已基本整改完成。
现就整改情况公告如下：一、财务管理和会计核算情况1.关于东航集团本部少计历史遗留债务产生财务费用的问题，已对历史遗留债务计提利息。
2.关于所属上海营业部少计主营业务收入和营业成本的问题，已按规定完成账务调整。
3.关于东航集团合并财务报表时内部交易抵销不充分的问题，已在2015年决算报告时调整。
4.关于所属东航股份未及时收回保险资金导致少计营业外收入的问题，相关账款已收回，并调整相关会计账目。
5.关于东航集团向下属单位拨付资本性补助资金后，未及时确认股权投资的问题，已将上述款项作为委托贷款，待向下属单位增资时转为股权投资。
6.关于所属上海营业部未将多预提机票销售代理手续费及时冲回的问题，已按规定调整账务。
中国东方航空公司财务案例分析
中国东方航空集团公司案例分析一．案例背景中国东方航空集团公司简介1.公司背景中国东方航空集团公司于2002年10月11日成立，是以原东方航空集团公司为主体，兼并原中国西北航空公司、联合原云南航空公司组建而成，是我国三大骨干航空运输集团之一。
东航集团总部设在上海，截止2008年底，东航集团总资产为903.96亿元人民币，从业人员5.4万人，拥有大中型运输飞机240架，通用航空飞机22架，通航点132个。
2.经营范围东航集团经营业务包括公共航空运输、通用航空业务及与航空运输相关产品的生产和销售（含免税品）、航空器材及设备的维修、航空客货及地面代理、飞机租赁、航空培训与咨询等业务以及国家允许经营的其他业务。
作为东航集团核心主业的中国东方航空股份有限公司成立于1988年6月，主要经营航空客、货、邮、行李运输业务及航空维修、代理等延伸服务，以总部上海为复合枢纽，西安、昆明为区域枢纽，构建起一个通往世界各地的航空网络。
东航股份是中国民航业内第一家上市公司，于1997年分别在纽约、香港和上海的证券交易所挂牌上市。
2006年，东航成为2010年上海世博会全球合作伙伴。
东航集团旗下共有13家投资公司。
经过几年来的调整优化和资源整合，基本形成以航空食品、进出口、金融期货、传媒广告、旅游票务、酒店集团、机场投资等业务为辅助的航空运输服务体系。
完善的航线网络、先进的客货机队、高品质的安全飞行、高效率的运行保障、高品位的运输服务、多层次多角度的辅助支持，东航正以“满意服务高于一切”的企业精神，全力打造着一个“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的规模网络型航空公司。
（二）中国东方航空股份有限公司简介中国东方航空股份有限公司于1995年4月正式成立，1997年在香港、纽约、上海三地证券市场挂牌上市，是中国三大民用航空运输骨干企业之一，其前身为成立于1988年的中国东方航空公司。
公司总部设在上海。
2010年2月东航上航联合重组工作完成，原上海航空股份有限公司成为东航的全资子公司。
机场集团财务管控体系设计与实施66页PPT
END
机场集团财务管控体系设计 与实施
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 Байду номын сангаас一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
2018-2019-财务管理建议书word版本 (9页)
本文部分内容来自网络整理所得，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即予以删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑修改文字！ ==财务管理建议书财务管理建议书【1】6月25日召开的集团财务工作会议，据说规模比较大，足见集团对会计工作的重视，这么好一个学习机会没有资格参加我内心感到莫大的遗憾。
不管怎样，作为一名从国营到民营做过二十多年财务工作的老同志，特别是在瑞立十几年的经历，本人还是心系瑞立发展，挚意为公司财务方面的管理做出力所能及的贡献。
现根据本人所掌握的一些会计理论并结合实践，谈谈自己对集团财务工作的看法，或许能给领导些许有益的参考。
所谈情况并非说明公司以前没有做或者做得不好，有些工作集团已经在做,或者准备去做，有些内容也有同事提到，为突出重要性，仍再提出，不过简略一点。
我深信在集团领导的正确领导下，有财务战线全体同仁的共同努力，我们的财务工作定会更上一层楼，集团各财务部门会成为集团最出色的部门之一。
一、集团财务管理体制集团目前财务管理体制还不能说很完善，机构设置和人员配备仍在不断调整中，可以考虑：1、集团架构调整，真正形成以资本为纽带，投资关系清晰，治理结构合理的的集团母子公司体系，这项工作将结合当前海外融资计划进行;2、统一财务制度、会计制度，提高会计信息及时性有效性;如发放工资的核算，集团内就很不统一;3、建立财务工作简报制度，及时总结集团或下属公司的先进做法、解答探讨财务、税务、会计难题;4、各子分公司财务进行委派管理，集团财务对分子公司进行业务指导，财务人员统一调配和定期轮换，财务各岗位工作设计明细和规范化;5、建立定期财务分析制度，将枯燥数字提供的信息进行专业分析通俗化后供领导决策参考;6、建立财务预警管理体系，控制财务风险;7、集团在财务管理上宜将从事日常会计核算、编制财务会计报告、申报纳税的会计核算职能与从事资金筹集、投资、分配、财务预警、并购等方面财务管理分开。
XX集团有限公司管理咨询项目--项目建议书
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XX集团有限公司管理咨询项目项目建议书2001年4月27日上海机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心2内容页数 1. 对XX集团有限公司需求的理解集团有限公司需求的理解 2. 项目范围、实施方法和预期成果项目范围、 3. 项目时间表和咨询费用预计 4. 为什么应选择为什么应选择MCM 附录一附录一咨询小组主要人员简历附录二附录二相关项目经验选摘 3 7 22 24 34 40机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心1 XX集团有限公司需求的理解对XX集团有限公司需求的理解机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心4背景和对XX集团有限公司需求的理解背景和对XX集团有限公司需求的理解 XXXX集团有限公司背景和主要业务 XX集团有限公司背景和主要业务1992 汕头XX集团有限公司汕头集团有限公司 2 亿元人民币 4~5 亿元人民币近百人以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。
业务发展属于快速上升型；以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。
业务发展属于快速上升型；业务模式趋向多元化主要变革需求：主要变革需求：企业的快速发展使得原有的管理方式不能适应企业现状成立时间：注册资金：注册资金：营业规模：营业规模：员工规模：员工规模：公司特点：公司特点：建筑工程项目承建路桥工程项目, 承建路桥工程项目包括广州广园快速路两个标段、路两个标段、内蒙呼包高速公路一个标段、汕头-漳州一标段、汕头漳州一个标段以及汕头跨海大桥北引桥等房地产开发汕头市翠茵景苑商住楼餐饮业汕头市龙腾大酒楼旅游业蓝水星主题公园 (筹建中筹建中) 筹建中其他海洋渔业(意向海洋渔业意向) 意向机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心5背景和对XX集团有限公司需求的理解背景和对XX集团有限公司需求的理解 XXXX集团有限公司的管理变革需求 XX集团有限公司的管理变革需求企业战略 (COS) ? 业务发展战略 ? 科学决策组织结构 (OCS) ? ? ? 机构设置管理流程结构岗位职责划分财务管理 (FCM) ? 建立管理体系针对企业快速发展的业务现状，制定一套完整的、可以有效实施的管理变革战略，迅速改进企业现有管理，为企业长期发展奠定基础信息系统 (IT) ? 整合的系统业务流程 (PI) ? 工作流程定义 ? 流程重组人力资源 (HRM) ? 绩效考核体系 ? 薪酬体系 ? 人才选拔培养机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心6项目目标集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想：对XX集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想：集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想? 协助企业进行管理诊断，发现企业现存的管理问题在管理诊断结果的基础上，与企业进行研讨，确认管理咨询内容，初步设想可能包括如下诸方面：企业发展战略：协助企业制定发展战略，并提供企业战略制定的方法指导组织结构：对企业提供适应近期和中期发展目标的组织结构，各部门、岗位的职责等方面的咨询咨询项目目标财务管理：协助企业选择、设计适合企业特点的财务系统人力资源：协助制定企业的薪酬体系，激励机制，员工培训等人力资源体系业务流程：对制定合理的主要业务流程提供咨询建议，协助企业提高工作效率信息系统 (IT)：协助企业制定实用的 IT战略，提供系统选型方面的咨询建议 ? 在上述变革战略咨询的基础上，根据企业的需要，提供可能的实施方面的支持信息来源：XX集团有限公司资料机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心2 项目实施方法和预期成果项目实施方法和预期成果机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心8企业管理的结构层次企业管理分为不同的层次，企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革远景具体目标业务，财务战略计划产品服务定位，对象顾客群，地点，竞争分析，财务战略组织结构总体组织，岗位责任，业绩评估管理业务运作管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产，供应，渠道管理，销售管理，服务管理信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心咨询方法概述项目要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要针对客户的需求，在充分沟通的基础上确定项目要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要针对客户的需求，1 管理诊断2 方案设计3 协助实施9企业战略组织结构财务管理人事管理业务流程信息系统企业是否存在整体战略？企业是否存在整体战略？企业是否存在整体战略 ?企业的决策系统是什么？企业的决策系统是什么？企业的决策系统是什么 ?企业现有的组织结构是什么？企业现有的组织结构是什么？企业现有的组织结构是什么 ?目前组织结构是否合理？效率如何？目前组织结构是否合理？目前组织结构是否合理效率如何？ ?企业现有何种财务管理系统？企业现有何种财务管理系统？企业现有何种财务管理系统 ?现有财务管理是否能满足业务需要？现有财务管理是否能满足业务需要？现有财务管理是否能满足业务需要 ?目前企业有无完整的人力资源方案？目前企业有无完整的人力资源方案？目前企业有无完整的人力资源方案 ?员工的忠诚度如何？员工的忠诚度如何？员工的忠诚度如何 ?企业主要的业务流程企业主要的业务流程 ?企业业务流程效率如何？企业业务流程效率如何？企业业务流程效率如何 ?企业有无集成的信息系统？企业有无集成的信息系统？企业有无集成的信息系统协助企业制定整体战略目标协助企业制定整体战略目标 ?协助企业制定行业策略协助企业制定行业策略 ?制定组织结构模型制定组织结构模型 ?制定部门岗位职责体系制定部门岗位职责体系 ?提供适合企业的财务管理模式提供适合企业的财务管理模式 ?提出变革计划提出变革计划 ?提供绩效考核薪酬体系激励机制提供绩效考核, 薪酬体系,激励机制提供绩效考核 ?制定员工培训体系制定员工培训体系 ?提出主要业务流程的变革方案提出主要业务流程的变革方案制定企业的业务发展计划制定企业的业务发展计划 ?开展对企业管理层的培训开展对企业管理层的培训 ?制定组织结构调整计划，制定组织结构调整计划，制定组织结构调整计划 ?协助进行培训和实施协助进行培训和实施 ?提供对财务人员的系统培训提供对财务人员的系统培训 ?提供实施变革的支持提供实施变革的支持 ?协助企业实施新的薪酬体系和协助企业实施新的薪酬体系和员工培训计划 ?协助有关部门实施新的业务流程协助有关部门实施新的业务流程 ?协助有关部门实施 IT 系统协助有关部门实施 ?提供有关系统的培训提供有关IT 提供有关制定企业的 IT 战略制定企业的机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心10企业的整体战略 (COS)- 咨询方法对于多元化经营的企业，需要对企业的业务组合进行战略性评估，选定一个业务组合方案后，对于多元化经营的企业，需要对企业的业务组合进行战略性评估，选定一个业务组合方案后，制定较为具体的业务发展计划 (BUSINESS PLAN)阶段 1 概念设计和认证阶段 2 业务和实施计划制定阶段 B 评价市场吸引力阶段 E 定义外部定位阶段 F 定义内部设施和管理框架阶段 H 创建总体性实施计划阶段 A 设计多种业务发展战略阶段 D 评选确定一个方案阶段 C 进行内部评估阶段 G 设计财务回报模型机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心11企业的整体战略 (COS) 咨询 - 预期项目成果在管理诊断的基础上，在管理诊断的基础上，通过与管理层的充分沟通制定完整的企业战略企业战略使命和目标策略 : 行业定位与市场方法策略执行计划使命陈述文件 - 使企业专注于最终目的 - 表达管理层对企业远景的设计 - 是制定企业所有策略计划的基础 - 指导企业的核心价值观 - 是企业所有变革和创新的出发点企业策略建议书 - 企业选择哪些行业作为核心业务？ - 核心业务如何进行市场定位？- 计划进入的行业采用什么市场方法？ - 市场定位对企业的运做有什么要求？ - 企业的多元化经营如何保证不丧失核心竞争力？实施计划建议书 - 企业的经营方向的选择和时间表 - 提升核心竞争力的方法和实施建议 - 3 ~ 5 年的业务发展计划 - 企业整体战略要求内部管理(组织结构、财务管理等等)进行的变革计划：目标、行动计划和时间安排机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心12企业的组织结构战略企业的组织结构战略 (OCS) -- 咨询方法和步骤根据企业整体战略的要求，采用系统的方法协助XX集团设计适合企业发展的组织结构根据企业整体战略的要求，采用系统的方法协助XX集团设计适合企业发展的组织结构 XX 评估设计实施完善现有组织结构诊断确定业务驱动因素 (核心成功要素核心成功要素) 核心成功要素确定设计原则制定高层次设计方案制定部门层面设计方案制定变革计划实施变革持续改进生效确定战略责任确定战略责任机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心生效13企业的组织结构战略企业的组织结构战略 (OCS) -- 组织设计方法整合的组织设计包括7个关键领域整合的组织设计包括个关键领域工作行为的划分，结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报关系，汇报层面以及范围等职能过程 ? 产品渠道客户分类产品/渠道渠道/客户分类决策制定 - 对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定治理原则治理原则岗位及责任岗位及责任 - 对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求 .组织结构决策制定岗位及责任关键职能的要求及其相关部门人员关键职能的要求及其相关部门职能的要求及其相关部门/人员 ? 可信度工作团队设计工作团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要. 机地组织起来以满足项目或工作的需要跨功能的队伍组合项目性队伍组合 ? 队伍整合机制工作团队设计工作表现评估岗位设计岗位描述 - 对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等详细的岗位描述工作表现评估 - 特定部门，特定工作表现评估特定部门，员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估过程评估过程评估 ? 单位评估单位评估 ? 工作评估工作评估 ? 奖励激励奖励/激励技能和方式的提高工作技能和工作方式的提高工作技能和工作方式的提高 - 使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，式得到提高，以适应更高要求的工作或流程技巧，知识，行为方式等技巧，知识，机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心14企业的组织结构战略企业的组织结构战略 (OCS) -- 预期项目成果组织设计模块将包括四个主要工作步骤, 各步骤均提供有关报告并同XX管理层讨论组织设计模块将包括四个主要工作步骤各步骤均提供有关报告并同管理层讨论组织结构变革组织设计绩效管理绩效管理实施变革评估和总结组织结构设计报告 - 目前结构分析报告 - 未来结构方案及设计原则 - 新组织结构的完整定义报告 - 实施计划绩效体系设计报告 - 各部门的战略目标 - 核心成功要素 - 绩效驱动因素 - 绩效考评方法试点计划 - 整合的行动计划 - 项目小组结构和工作范围 - 培训材料 - 评估框架 -项目进展报告总结报告 - 评估结果 - 结果汇总 - 下一步行动计划机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心15企业的财务及成本管理(FCM) 企业的财务及成本管理(FCM) -- 咨询方法和步骤在分析现有财务部门功能和现状的基础上，在分析现有财务部门功能和现状的基础上，通过三个主要的功能模块建立企业的财务管理框架协助XX集团建立完协助集团建立完善的财务日常报告体系账务处理和报表与其他部门形成合作伙伴关系，作伙伴关系，为业务部门提供财务支持和财务建议决策支持和财务控制财务职能政策和标准及其他特殊财务服务作为多元化集团的财务中心，作为多元化集团的财务中心，发挥战略性的财务管理职配合企业完成融资、能。
中国东方航空财务分析报告
目录一企业概况 (3)〔一〕企业简介 (3)〔二〕企业根本情况 (4)二企业资金结构分析 (6)〔一〕资金来源构成分析 (6)〔二〕资产结构分析 (8)二企业偿债能力分析 (9)〔一〕短期偿债能力 (9)〔二〕长期偿债能力 (12)三企业资产营运能力分析 (16)〔一〕盈利能力分析 (16)〔二〕周转天数 (19)四企业盈利能力分析 (23)〔一〕盈利能力分析 (23)〔二〕股份制企业普通股特征比率 (28)五企业开展能力分析 (30)〔一〕开展能力指标 (30)六企业经济效益综合评价 (34)七结论与建议 (34)附录 (38)中国东方航空股份财务分析报告——VS中国南方航空股份班级：会计10-2班姓名：刘青学号：09104323 一、企业概况〔一〕企业简介中国东方航空股份简介上海证券交易所 1997年上市代码：600115中国东方航空股份〔以下简称东航〕总部位于上海。
作为中国三大航空公司之一，从上海1957年成立的第一支飞行中队，到1997年在纽约、香港、上海三地作为首家中国航企挂牌上市，东航走出一条攻坚克难、变革进取的创新开展之路。
目前，东航在全球拥有10家分公司、50家海外营业部及办事处，同时拥有包括上海航空、东方航空云南、中国货运航空公司、中国联合航空公司等在内的24家全资及控股子公司。
由400余架平均机龄不满7年的大中型飞机构成的东航机队，每年为全球7000多万旅客提供效劳，旅客运输量位列全球第五。
作为天合联盟成员，东航通过与联盟航线网络的衔接，构建了以上海为核心枢纽，通达世界187个国家、1000个目的地的航空运输网络。
“东方万里行〞常旅客会员可享受天合联盟19家成员公司的积分里程方案、会员权益和全球525间机场贵宾休息室。
秉承“以客为尊，倾心效劳〞的理念，东航致力于建设一个“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任〞的世界一流航空效劳集成商。
2021年以来，东航以全新的姿态迎来新的开展，荣膺“中国民航飞行平安五星奖〞，被?财富?杂志评为“2021最具创新力的中国公司〞，成为首家被国家工商总局认定为“中国著名商标〞的民航央企。
航空公司战略项目建议书
服务 • 雇用 • 员工流失率 • CSM的生产率 • 服务质量 • 服务成本
20
制定正确的战略，中国航空公司将有机会成为世界航 空业的领先者
示意
发展 水平 中国航空 公司发展
国外航空 公司发展
时间
21
考虑世界航空运输业的发展趋势，XXXX在制定发展战 略的过程中应充分利用新竞争格局中的杠杆，并着重 回答下列几类关键问题
18
完成利用本次联合重组的机会
• 联合重组方案属于行 业主管机构的行政调 整
• 并非完全从业角度的 M&A 因此
为5/10/20年**结构
**市场比 例
• 更需求XXXX在联合重 组的过程 ， 不但发挥 出M&A一般的效益
大规模降 低*****
19
MIT Sloam People Express Airlines
2
非常高兴向XXXX航空股份有限公司作项目建议报告，我们将此报 告分成7个部分
• 对XXXX股份战略制定背景的理解
• XXXX股份战略议题展开
• 项目目标 • XXXX（XX）的相关咨询能力和经验 • 任务与时间计划 • 项目组织与报价
3
项目背景
•中国XXXX航空股份有限公司（以下简称XXXX股份）是中国XXXX集团控股， 1997年分别在美国纽约证券交易所、香港联交所上市的公司。 •XXXX股份目前是中国最大的航空公司之一*，至2001年6月30日，XXXX股份 经营航线341条，其中国内航线282条，香港地区航线21条，国际航线38条； 同时，XXXX股份也拥有在飞机维修、航空食品、直升机、飞行培训、旅游、 广告等多个相关领域的投资。 •按照中国民航总局的企业联合重组计划，北方航空公司、新疆航空公司资 产和业务进入后，XXXX股份更将大幅提升规模，进入新的发展阶段。 •另一方面，随着国内民航体制改革的深入，国外民航业在9.11事件后的动 荡，XXXX股份也面临保持快速、良性发展的压力。 •因此，XXXX股份希望引入外部咨询服务，协助制定总体发展战略和主营业 务发展战略；并对管理体系进行有效的分析和改善，切实提升经营业绩， 保持企业良性发展。
东方航空财务报表分析课件
5.66
10.98
-5.08
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18.69
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11.55
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东方航空 -466.97 -164.93 -86.09 -3351.70 -119.60 -2399.47 -103.88 919.75
中国国航 -86.35 1931.23 -32.57 106.36
-4.56
-345.38 -154.97 150.18
南方航空 -64.15
25.41 -680.00 -106.58 806.22 -335.21 -107.41 1059.75
东方航空财务报表分析
风险控制
• 为控制航油成本，东航于以往年度进 行了原油套期保值交易，通过选择合 适的工具等在一定程度上锁定价格区 间以控制价格大幅波动带来的风险。
东方航空财务报表分析
加强自身建设
• 加强自身建设，增强抵御风险的能力，保持竞争力，获取 长足的发展
• 1、完善安全体系，提升安全品质； • 2、提升竞争能力，提升盈利水平； • 3、深化包括机队、资源布局、航线网络和资产负债在内
东方航空财务报表分析
东方航空财务报表分析
东方航空财务报表分析
• 盈利能力分析 • 发展能力分析
东方航空集团公司财务管理体系咨询项目建议书
确定控制目标 整合控制流程 鉴别控制环节 确定控制措施
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东方航空集团公司财务管理体系咨询 项目建议书
•企业流程系统——业务流程
•开发新 产品/服 务流程
•市场营 销与销 售流程
•订单执 行流程
•采购流 程
•制造流 程
•提供服 务
•流程
•产品/服务战略 •市场营销及 •制定流程 •销售战略流程
•订单/合同 •确认流程
•制定/维护
•生产制造
•采购战略流程 •战略制定流程
•制定服务 •战略流程
•仓储、 运
•输流程
•分销网络 •建立流程
•售后服 务
•流程
•Proces s
•客户培训流程
•市场研究 •分析流程
•研发执行流程
•销售量预测 •流程
•市场及客户 •研究流程
•客户信用 •评估流程
•制定采购计划 •生产计划流程 •制定服务需求和 •物流需求与
•目录
项目背景
中华咨询对客户的理解 中华咨询对项目需求的理解
财务管理体系方法
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东方航空集团公司财务管理体系咨询 项目建议书
东方航空集团基本资料
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东方航空集团公司财务管理体系咨询 项目建议书
•企业内部控制系统
•信息系统 •战略和预算
•管理控制
•绩效管理
•生产
•销售与收款
东方航空集团公司财务管理体系咨询 项目建议书
•中华咨询流程控制项目基本流程
•业 务 单 元 B •业 务 单 元 A •企 业 法 人
•高
•诉讼及其它
•信息安全
•或有事项 •资金/现金
东方航空：打造公共财务管控模式
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2016/09/18 总 第 229期
公司财务.对话
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COMPANY FINANCE
例如航班资源如何编排才能实现生产效率最优。 目前东航拥有约550架飞机，一天飞行近2000个航班， 30万人次运输量。每架飞机的日利用率平均可达10.3 小时，国际远程航线日利用率接近18-20小时。衡量生 产效率，需要考量毛利生产效率，即边际贡献，所有 航班的飞行需要覆盖变动成本。如何安排航班需要营 销部门统筹决策，实现航班收益最大化。
保障航空安全；以及5家合资运营子公司，包括上海航 空公司、江苏公司、武汉公司、云南公司、北京的中国 联合航空有限公司，以及东方航空物流有限公司。
早在90年代，东航总部的各个生产运营部门都有自 己的财务人员，例如地面服务部、飞行部等。2000年左 右将全部生产运营部门的财务人员取消，由总公司的财 务人员向各部门提供服务。
2007、2008年，各分公司营销部门开始垂直化管 理，为了避免各分公司制定各自的销售策略，造成内部 矛盾，由此分公司的市场部门业务上由总部营销部门垂 直管理，总公司财务人员提供支持，实现服务一体化标 准。
此外，伴随集中化管控，2012年我们提出了公共财 务管控的理念，财务由功能型向流程型转变，提高财务 人员效率。各分公司的业务职能逐渐剥离，由总公司统 一安排，相应地，财务内部预算管理也实现统一，分公 司实现了公共财务管理的模式，财务人员既服务于分公 司的各类业务部门，也对总公司财务负责，明确了各单 位对预算管控、合同审核、日常收支、会计核算、报表 汇总、资金申请及拨付、收入结算等各方面的工作。
《上海国资》:东航是如何加强对成本费用的控制 和管理的？
我国航空公司财务风险研究——基于东方航空集团公司案例分析(开题)
我国航空公司财务风险研究——基于东方航空集团公司案例分析（开题）毕业论文开题报告论文名称：我国航空公司财务风险研究基于东方航空集团公司的案例分析学院：会计学院专业：国际会计学号：1303086学生姓名：陈艳岚指导教师：吴蔚2016年11月一、论文选题的动因（背景或意义）现阶段，随着我国社会主义市场经济日益发展，对于企业发展而言，这就是机遇又是挑战，在企业发展过程中，财务等问题经常发生，这也是导致企业倒闭甚至破产的重要原因之一，如何才能够确保企业财务管理持续稳定，保障企业发展资金充足，已经成为各大企业应该注意的问题。
东方航空集团公司财务风险管理能够保护资产、确保会计资料的真实、合法，财务风险作为企业控制的重要环节也发挥了十分重要的作用，贯彻企业经营目标与仿真，确保财务的合法收支，从而实现了企业内部的自我调节与监督。
财务风险对于企业的发展具有积极作用，同时也从很大程度上影响了企业的生产与发展，建立一整套科学合理的财务风险制度有利于预防舞弊行为的产生，加强企业成本控制，实现东方航空集团公司经济效益和社会效益的最大化。
总之，通过对本文的研究可以发现，财务风险管理会对整个公司的发展产生十分重要的影响，尤其是公司经济管理会出现严重影响，这就需要对公司财务问题进行防范，本文结合东方航空集团公司发展现状以及存在的问题进行深入分析，不断弥补东方航空集团公司财务产生的风险，并且为其他公司发展提供了一些借鉴，从而满足公司实际发展的需求。
二、论文拟阐明的主要问题简述研究问题的基本思路、方法和主要观点。
基本思路：本文首先，对财务风险进行简单的概述，让人们了解这样一个概念，其次，结合东方航空集团公司自身财务管理发展状况进行分析，将背景知识介绍完毕后，最后，针对目前东方航空集团公司财务风险进行分析，从而提出若干解决对策，最后进行总结，为日后其他研究提供参考方法：主要采用理论分析和案例分析结合的方式。
理论分析：相关财务理论；案例分析：东方航空集团公司。
国资委下的东方航空公司经营管理政策分析
中国东方航空公司图一图二一、总结东航的发展历程，我们可以看到，1988年成立东航中国东方航空——1993年东方航空集团成立——1997年，东航集团所属企业中国东航航空股份有限公司在纽交所，香港联交所，上海证交所上市——1998年，东航与中国远洋运输(集团)总公司联合组建中国货运航空有限公司——2002年中国东方航空集团公司（以下简称东航集团）是以原东方航空集团公司为主体，兼并原中国西北航空公司、联合原云南航空公司组建而成。
二、与大多数国资委下的大型国企一样，都是先成立子公司，在成立集团公司，也就是所谓的“先有儿子，后有老子”。
另外，通过分析发现东方航空集团是通过综合多种方式实现扩张和发展。
包括：（1）建立新的业务单位和部门。
由图二可以看出，东航的非核心企业，如东方航空食品投资有限公司，就是通过建立新的业务单位和部门而成立的。
（2）兼并。
东方航空公司有一系列的兼并重组计划，1997年12月被迫兼并中国通用航空，，2001年，东航又兼并了长城航空公司，在此基础上与民航飞行学院联合组建了一家新的分公司-东航宁波分公司（这个属于建立新的业务单位和部门），2002年，东航收购了武汉航空公司40%的股份（今年已增加到96%）；2002年中国民航大改组，东航一举兼并云南航空和西北航空，东航在不到5年的时间内一共“吃进”5家问题重重的航空公司。
2009年上海航空和东航航空重组，业内人士普遍认为这是“弱弱联合”，并不看好。
（3）合资，1998年8月，东航与中国远洋运输(集团)总公司联合组建中国货运航空有限公司。
（4）合作三、图一是东航航空的组织架构，通过分析东航的组织结构图可以看出，东方航空属于行政色彩较为浓厚的大型国企，最高管理者是党组书记，下设有办公厅，党组工作部，纪委办公室等，这些基层党组织部门在东航发挥政治核心作用。
有利于保障党的方针政策的贯彻落实。
第一部分东航集团形成的历程对公司治理与管理产生何种影响呢？下面是我的分析：（1）东航集团属于“先有儿子后有老子”的母弱子强型集团，其特点是：1、由多家企业合并之后而组建的集团；2、其下属的子公司还保持着各自的法人地位不变并且独立运作；3各个子公司仍然掌握着经营权和财务管理权；4、子公司不可避免的从事相同业务。
Iy fgf 航空公司主要财务决策
生命是永恒不断的创造，因为在它内部蕴含着过剩的精力，它不断流溢，越出时间和空间的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表现的形式表现出来。
－－泰戈尔第九章航空公司主要财务决策学习目的与要求✍认识航空公司财务管理的特点及其规律。
✍了解航空公司的融资特点与渠道。
✍掌握融资的方式，使企业能够实行经济有效的融资组合。
✍了解飞机融资租赁的特点，进行有效的利率管理。
✍了解独特的飞机融资模式，进行有效的资本运作。
有错的地方都用红笔勾出来了起飞!中国航空公司向世界融资中国的航空公司预期在未来两年内接收到数量空前的一批新飞机。
在斥巨资订购波音737之后，中国南方航空公司(China Southern Airlines)还将引进空中客车A320、A330以及巨型客机A380；中国东方航空公司(China Eastern)有多架A320和A330型飞机正陆续到位；而中国国际航空公司(Air China)亦将迎取A319、A320和A330型飞机。
波音公司将向中国至少5家航空公司交付60架新型波音787飞机。
然而，这些航空公司购置飞机的资金从何而来呢？多年以来，中国的航空公司在融资采购飞机方面展现出了非凡的灵活性。
就其可获得的飞机融资来源多样性而言，他们与世界任何一地的航空公司相比都毫不逊色。
多年以前，中国大部分飞机都是通过采用出口信贷支持的融资方式引进。
美国进出口银行(US Eimbank)及欧洲信贷机构(ECA)分别为波音和空中客车提供融资支持。
这些融资手段常常与日本杠杆租赁方式（一种使税收得到优化的租赁结构）结合使用。
然而，随着各中资银行流动资产的不断增加，在航空公司眼中，由大型国有银行提供的长期人民币融资已变得颇具吸引力。
由于航空公司的利润大多来自国内，因此，利用这种融资手段的交易成本更低、手续更简便，并为航空公司提供了一道天然的规避汇率风险的屏障。
最近，中国各主要航空公司又重新采用了跨境融资方式，如东方航空公司从欧洲信贷机构支持的空中客车公司获得融资，并且东航和南航也通过空客，签订了几宗双边贷款交易。