MBA运营管理汇总

简化组织结构， 降低管理费用 原有生产组织结构图：
生产部经理 ￥30000
工厂厂长 ￥31000
采购部经理 ￥33000
技术科长 ￥25000 总调度 ￥27000
质检科长 ￥25000
劳资科长 ￥25000
制造车间主任 ￥23000
装配车间主任 ￥23000
金 切 冲 压 钣 焊 班长 班长 班长 ￥20000 ￥20000 ￥20000
h DS 得出： 2 Q2
最优定货数量:
2DS * EOQ Q h
32
R/Q库存控制模式
1· 定量控制法
库存量
Q R L
B
L
L
保险库存
实际使用的定量库存控制图 月份
33
R/Q库存控制模式
库存量 S I I B 0 保险库存 I L T T L T
2· 定期控制法
L
月份
34
实际使用的定期库存控制图
20人 25人
重装配 轻装配 轻装配 装 运 班 长 班 长 班长 班 长 ￥20000 ￥20000 ￥20000 ￥20000 19人 12人 15人 25人 12人 现有生产组织机构
改进后的生产组织结构
公司总裁
销售经理
采购经理
工厂厂长
人事经理
财务经理
开发经理
技术科长
总调度
质检科长
计划科长
金切班长 20人
降成本10%后，如表所示，税前利润为145万，增 加95万。 用增加销售收入的方法达到增加95万利润的目的， 则销售收入要增加到2900万元。
39
成本控制
占收入比重 % 按比重排序 材料费用 45 1 直接人工成本 8 5 制造成本 22 2 销售成本 11 3 企业管理费 9 4 税前利润 5 降10%成本 % 4.5 0.8 2.2 1.1 0.9 新的比重 % 40.5 7.2 19.8 9.9 8.1 14.5
事中控制（实时控制）
因为成本信息滞后的缘故
有什么方法？
引入信息技术，建成本控制模块，实时记录每笔费用
分解成本控制目标至每个岗位，全员全ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ程控制
45
成本控制——成本控制实务
简化组织结构，减少管理费用 提高资源利用率 确定降低成本的主要方向 加强采购管理 重新设计产品
46
公司总裁 生产副总 ￥40000
输入 控制信号
施控装置 图(a) 受控装置
输出
9
控制论导论：控制类型
理论模型：开环控制与闭环控制
扰动 比较器 输入 偏差信号 目标值 施控装置 反馈信号 反馈装置 图(b) 控制系统类型
10
输入 控制信号
受控装置
输出
控制论导论：控制类型
反馈控制与前馈控制
前馈装置 目标值 扰动
偏差值
施控装置 受控装置
R/Q库存控制模式讨论

定量控制
经常盘点，适合 A 类物品；
定期控制 方法简单，适合 C 类物品 缺陷是什么？

35
R/Q库存控制模式讨论
缺陷：没有明确什么时候、什么产品、多少数 量 解决库存问题的最正确的思路是：

准时化


有效的准时化库存管理途径
MRP JIT
36
成本控制
37
成本控制：关于成本控制的几个观点
冲压班长 25人
钣焊班长 15人
重装配班长 19人
轻装配班长 37人
装运班长 12人
48
成本控制实务
提高资源利用率 提高劳动力利用率 作业时间百分比 第二源泉 作业速度 物资利用率 第一源泉 设备利用率
49
成本控制实务
确定降低成本的主要方向
成本比重大的即为主要方向
原材料成本是降低成本的首选方向 靠采购控制原材料采购成本； 靠设计选用价格低廉原材料； 靠制造工艺提高原材料利用率； 靠员工节约原材料。
28
库存量动态变化图
库存水平
Q
Q/2
时间
29
D : 一定时期的需求
Q : 订货数量 P : 每单位的采购成本
S : 每次订货的启动成本或订货成本
h : 单位时间每单位的库存成本
p : 生产率
L : 提前期（前置时间） B : 缺货成本
30
TC = 采购成本 + 定货成本 + 库存成本
D Q TC PD S h Q 2
50
讨论：
整本书的每个章节 是不是都与降低成本有关？
造好产品：客户想要的产品 造好产品：性能、质量、价格满足客户要求
51
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
降低成本是提高效益的主要途径
价格、成本、销量
降低成本比扩大销售更有效
增加等量利润哪个更容易？
成本是可以降低的
70年代一场争论
控制成本不是财务部的一家之事
谁花钱谁就负有责任
38
成本控制
降低成本比扩大销售更有效 例：销售收入1000万的公司，成本等数据见下 页表格 比较通过降成本和提高销售量增加利润的情况：
4
西门子(上海)通信公司案例
战略转移到中国,生产基地在上海 问题:鼓励营销部门接订单,任务很足.但每月生 产任务只能完成80% 原因: 有时BOM表没有,无法计划 大多数缺料、缺零件，仓库无库存，供应商 也无货，每个月为计划拖延操心
5
易初摩托车公司案例
工厂在制品库存量为年销售收入的一半，外方 总经理要求降下来，生产副总说：“降下来可 以，但无法保证每天七百辆的任务。” 事情不了了之。
上术三例子说明什么问题？
6
控制论导论
控制定义 所谓控制，直观地说，就是指施控主体对受控客 体的一种能动作用，这种作用能够使受控客体按照施 控主体的预定目标而运动，直至最后达到这一目标。
7
控制论导论：控制机构
输 入 执行机构 受控对象 测量机构 输出
决策机构
控制机构
8
控制论导论：控制类型
理论模型：开环控制与闭环控制
采购成本 = (单位价格)(需求) = PD
定货成本 = (定货次数)(单次定货成本)=
D S Q
Q 库存成本 = (平均库存水平)(单位时间存货成本)= h 2
31
对TC一次求导:
d (TC ) DS h h DS 0 ( 2 ) 2 dQ Q 2 2 Q
d (TC ) 0 规定： dQ
质量控制的全面性带来了分散性
20
制造业企业质量控制要点
产品设计与工艺的设计
控制系统60%的质量问题
控制采购件的质量
提高供应商的供货质量，最好将供应商纳 入自己的控制系统内
选好设备，管好用好设备
好产品要用好设备造
奖惩分明不讲客观
21
库存控制
重要性 控制思路
22
库存形式
输入
订单 采购 入库 分销商
转换
原材料库存
成品库存
运输
转化阶段
供应商
在产品库存
23
库存作用
主要作用：保证生产不中断 次要作用：大宗采购
低价采购 隔离生产阶段 缓冲作用
24
库存作用
库存管理的两难问题
不影响生产 降低成本 增加库存 减少库存 成本增大 影响生产
库存对成本的影响有多大？
库存管理费用率 = 库存管理费/平均库存资金 美国平均30% 日本平均20—40%
输出
反馈装置 前馈—反馈框图
11
控制论导论：生产控制方式
1 · 事后控制方式（反馈控制） 损失已造成，防止再犯 2· 事中控制方式（反馈控制） 密切监视系统，防止失控 3· 事前控制方式（前馈控制） 预测失控因素，及早采取预防措施
12
控制论导论：生产控制的整体特性
1· 运营与市场、财务的内在联系 新产品开发中的成本控制 2· 生产计划、组织、控制之间的关系 易初摩托车厂的发动机缸体库存
B类物品取中间策略
B类
20 40 60 80 ABC分类法 100 项目数量比重
27
经济订货批量EOQ
由F. W. Harris于1915年在Westinghouse 提出 假设:
•需求已知且不变不允许缺货. •提前期已知且不变一次性交货(即时交货) •单位采购成本不随订货数量改变 •所有其它成本保持不变
市场研究
质量形成过程
市场研究 检验 开发 ( 研制 ) 设计 制定产品规格 制定工艺 采购 供应商 朱兰螺旋曲线
19
— 朱兰曲线
工序控制
生产
仪器仪表及 设备装置
全员全过程的全面管理
TQM定义：
一个组织以质量为中心，以全员参 与为基础， 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益 而达到长期成功的管理途径 质量控制机构 检测机构 控制决策机构 执行机构
16
进度控制
生产类型不同控制思路不同 解决问题要搞清原因，对症下药！ 1.流水线类型：控制设备故障 生产稳定，系统刚性，机时损失很难补偿
一个重要理念：设备故障能控制住吗？ 2.周期性生产类型：控制整机配套率
17
质量控制
企业质量控制机构 制造业企业质量控制要点

18
适用性 保养使用 零售批发 服务 销售 测试
25
库存控制
库存控制的两个基本问题
什么时候订购进货？ 每次订购多少？
随着与供应商关系的改进，库存问题演变为
什么时候下订单（通知供应商）？ 每次运多少？
目标是控制库存量，进而减少流动资金占用量
26
库存控制方法
ABC法
价 值100 比 80 重 60
40 20 A类 C类
80 / 20定理
A类物品品种少，单价 高，小批量进货，勤进 货； 反之，C类物品 大批量 进货，少次数进货；
40
成本控制
成本是可以降低的
管理技术的创新可以降低成本 加工技术的创新不断降低成本
控制成本不是财务部门一家之事
生产过程是包括产品开发、物料采购、加工制造 等的过程； 控制成本首先是花钱人的职责。
41
成本控制
成本控制机构与职能
成本控制程序
确定目标：目标成本=价格-期望利润 核算控制的绩效：发现偏差 偏差分析与控制决策 执行控制措施
第十讲 生产控制
教材:P260 第7章 P508第13章
龚国华
2004-9-6
1
生产控制
控制论导论 进度控制 质量控制 库存控制 成本控制
2
上海家化生产控制实例
控制对象：原材料 目的：控制原材料成本 基本手段：定额领料法 操作方法：销售部提出销售 计划部下达生产计划，同时下 达领料计划，一式三份（车间、仓库、采购）
存在问题：超限额领料
3
超限额领料
情况：生产计划下达后，按限额领料，生产中发现用 料不够，车间提出补料申请 原因：原料的有效成份不足，无法按计划量产出 手续：车间申请，计划部审批，仓库发料； 时间紧时先发料后补手续（经常会忘了补手续）
情况2：严格以销定产，销量小时，无法正常加工， 必须增加投料；手续同上
13
进度控制
14
进度控制
生产进度控制机构 制定目标—— 计划部门 状态测量—— 生产统计部门 控制决策—— 生产调度 控制执行—— 生产调度与车间 欠产原因 缺勤、缺料、超计划废品、设备故障
15
进度控制
目前企业主要的控制措施：以库存应万变 进度问题解决了，库存量增加了，问题转 移而没有解决。
管理思路上存在什么问题？
42
成本控制
成本控制内容 1·按形成过程 产品投产前的控制 制造过程中的控制 流通过程中的控制 2· 按构成成分 原材料、工资费用、制造费用、企管费
43
成本控制
成本控制机构
总会计师 成本控制中心
生产管理
财务管理
人事管理
市场营销
生 产 现
分级成本控制机构
场
（车 间 与 班 组 ）
44
成本控制的难点是什么？