MBA运营管理案例分析-1教学文案
运营管理宜家案例分析(南京邮电大学2015届mba-运营管理1组)
宏观及微观环境层面
1 宏观环境层面
• 国家的开放政策、经济发 展与一系列的优惠策略
国家的自然经济
所选国家在全球市场中的 位置及重要性
2 微观环境层面
店铺所在地位的消费者购
地处成熟的家具建材商圈
买能力
• 门店交通人流量
建筑面积
• 地理位置的经济发展水平
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2021/6/5
微观环境层面
通过预设路劲来引导顾客穿过一些实际家居模型价格标签友好明了低价产品用黄色价格标签标注提供信息处来给予要迚行家居装修人咨询意见客户服务将客户服务融入到产品销售环节中新产品开发总结原材料供应产品设计开发生产加工制造销售流通客户服务五个过程这些过程是按照微笑曲线状态分布的宜家没有采用传统的前店后厂经营方式而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节同时将服务已经融入到销售环节中去其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式790餐用水瓶5900红酒酒杯2490杯子990香槟酒杯两件990目录店铺选址宜家为顾客创造额外价值传播理念?自由选择?体验服务?顾客参与度高?激发灵感?学习搭配装修知识?传播现代世界生活理念?节省资源?保护环境?热爱生活节省成本?未设销售员?运输?安装?节省空间?节省时间体验式营销体验式营销节省成本节省成本传播理念传播理念体验式营销目录店铺选址宜家店铺选择所需要考虑的因素clickaddtitlehereclickaddtitle作为目前世界上最大的家居供应商宜家家居不国际上顶尖的零售业巨头一样有着一套十分科学严谨的选址方案能够根据区域地理环境的特点综合考虑资源配置市场潜力交通条件地形特征环境影响等因素在区域范围内选择最佳位置
MBA运营管理案例-Fine Country Fruit Cakes
英文原稿
中文翻译稿
美味的村落水果蛋糕
1994年9月对简〔Jean〕和戴夫·富布赖特〔Dave Fulbright〕是值得纪念的日子！他们当时才五岁的双胞胎儿子迈克尔和艾伦开始上学了，并在同月，时年29岁的大型面包店高级面包师戴夫被解雇了。作为本地一个建筑商兼职秘书的简却将此不幸视为一个掉不再来的绝佳时机。他们一直但愿在一起工作，而目前似乎是一个很好的时机，可以在戴夫的技巧的根底上，操纵其裁人补助及另加一小笔贷款资金，成立一个小型的专营企业。
在传统上，本地小型面包类企业每天出产大量的各种面包、蛋糕、饼干等。这就要求很早就得开始工作〔凌晨4点〕、高度的复杂性和相当大的风险。戴夫方案为本身和妻子设立一家'更为简单'的企业，即仅涉及相对正常的工作时间。他们两个谁也不但愿成为雇主；业务将只由他们两个来运行。戴夫认为，他最大的满足感来自出产高品质的斑纹水果蛋糕，因此他们均认为有时机专注于该产物。操纵旧的家庭配方对样品进行了制作和包装。‘市场查询拜访’仅限于将这些样本送至在该地域的各零售点；成果反响非常强烈，潜在利润似乎非常之高，因此到1993年1月他们已经在进行经营了。他们在家附近租用了一个小型现代化工厂，简单地配备了称重和与处置设备、一个15公斤的大型食品搅拌机、两个小型餐饮烤箱、一个小型冷却室以及其他用具。于1997年春季在和伴侣谈话中，戴夫回忆道：
'在1995年初，我们只制作一个尺寸的产物：美不雅的2公斤蛋糕，上面饰有对称的杏仁、樱桃、核桃、生姜图案。我们将大局部产物发卖至咖啡馆和餐馆，他们的客户喜爱在吃茶品茗/咖啡时享用一局部蛋糕。需求量大约为每月
MBA管理课程案例分析
集团总部任命杨凌为华中区域总 经理，重组管理团队，杨凌上任 后采取了一系列的调整策略并最 终完成重建管理团队的任务
成立
初期
问题
调整
2005年深圳中银集团收 购武汉海天房地产，成立 了中银武汉分公司
公司内部出现了很多问题：工程 管理混乱、人事冲突不断、团队 派系分离、员工士气低迷等等
宋洁
吴浩
马清风
杨凌
小组成员：
Thanks!
财务总监吴浩出任第 一任华中区域总经理， 之后在分公司尚未整 合稳定的时候，总部 从万科等不同的地产 公司引入大量空降兵， 加大了文化融合和人 员整合方面的难度
吴浩在未完全了解马 清风前即将多个核心 管理口的职权授予他。 因国有企业和民营企 业之间不同的企业文 化和管理模式的冲突， 且马经常性的远离分 公司使得公司没有核 心领导，最终导致公 司形成“两帮三派” 的状况
高度集权
对策
降低变革阻力的有效技术之一就是群体决策，采取这种方 式的主要原因是个体很难抵制群体作出的变革决定。群体 参与决策能为组织提供更全面的信息，提高决策的质量， 通过群体的参与，可以提高决策的可接受性，增加合法性
第二部分
第三部分
第一部分
案例分析
案例启示
案例背景
实现企业规模的快速扩张和整体实力的增强，兼并收购是种快 速有效的路径，也是现代企业发展的一个突出现象，众多企业 整合不成功的案例告诉我们：因管理模式、企业文化不同等原 因，形成做事风格、办事效率的差异，导致派系斗争、内部冲 突不断，企业经营业绩下降，最终我们往往看到一加一小于二 的结果。所以企业如果在并购中未能采取有效的人力资源和企 业文化整合措施，使各个环节相互配合，就很有可能无法达到 企业并购所期望的“绩效”。企业唯有做好完善的规划，并购 后用心去整合不同企业文化、重建管理团队，重视管理过程中 沟通的重要性，化阻力为动力，才有可能真正享受到并购后所 带来的收益，做到一加一大于二。
MBA《运营管理》案例教材
上海交通大学 MBA《运营管理学》案例教材 案例 1 上海汽车总公司的国产化道路 上海汽车工业总公司，是由 1956 年 5 月成立的上海市内燃机配件制造公司逐步发展起来的。1995 年改制为上海市汽车工业（集团）总公司。20 世纪 80 年代初，上海汽车工业引进外资，与德国大众合资生产桑塔纳轿车。 合资初期，上海的零部件厂技术设施与水平不能满足桑塔纳轿车的要求。1987 年，桑塔纳轿车零部件国产化率为 2.7%，即只有 4 种零件是自己生产的：轮胎、收音机、天线和喇叭。当时我国为了提高国产化率，制定了有关政策：国产化率达到 40%以上，就可以自由进口；国产化率在 60%以上，进口的税可以减半。 在当时的环境下，能否提高国产化率，不仅影响到零部件能否自由进口，从而影响到整车的产量；而且还影响到整车的采购成本。因此，当时公司从上到下，从中方经理到外方经理，大家都达成了共识：要提高国产化率。具体采取了以下决策： 1）提高国产化率 为了提高国产化率，就需要对当时的零部件厂进行技术改造，即需要大量的投资。当时处于开放初期，外方对中方的市场心中没底，因此提出合资部分不包括销售业务。而事实上，合资初期桑塔纳轿车市场销售情况很好。当时成立了国产化基金，每销售出一辆桑塔纳轿车，将其中的 2 万元放入基金。到 90 年时，基金已达 60 亿元。这笔基金，全部用于改造零部件厂。全部零部件厂的投资总额为上海大众总装厂的 2倍（即零部件厂与装配厂的投资比例为 2:1，其他国家零部件厂与整车厂的投资比例为 0.2:1）。由于对零部件厂进行了全面技术改造，因此国产化率迅速提高，95 年时，国产化率已达到 88%。达到 88%以后，国产化水平基本稳定，因为国产以外的 12%的零部件由于外方企业规模生产，所以外购比自制更便宜，质量也更好。 2）规模效益 国产化率提高以后，自由进口的障碍解决了，由于进口税减半，采购成本也下降了。这时公司不失时机地提出实现规模效益的问题。产量逐年提高，由最初的 8 千辆/年，提高到 20 万辆左右/年，使得成本进一步下降。 3）危机教育 由于公司在管理上采取了一系列正确的决策，上海生产的桑塔纳轿车在全国的销售市场形势很好，曾经一度占领市场份额的 51%。公司员工从上到下都很高兴，但同时也有些沾沾自喜。公司及时进行危机教育，找自己与其它兄弟公司的差距，认清进入 WTO 后的严峻形势。通过危机教育，大家看清了差距、看清了危机，继续为提高管理水平，降低成本作不懈的努力。 提高国产化水平
MBA运营管理案例分析课件
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团队协作重组
建立跨部门合作机制和提升团队协作能力，以加强内部管理和推动改变。
经验教训
1 成功要素
有效的领导力、创新能力和市场敏感度是推动运营成功的关键要素。
2 失败教训
过度依赖特定市场、忽视产品质量和组织变革能力的不足，是导致失败的重要原因。
总结与建议
总结
通过SWOT和PESTEL分析，解决方案和经验教训等 内容，提供了关于运营管理的全面认识。
目标与挑战
公司的目标是通过提高产品质量、增加市场份额和改善经营效率来实现业务增长和盈利增长。
SWOT分析
Strengths（优势）
强大的技术创新能力和全球市场品牌知名 度。
Opportunities（机遇）
扩大业务到新兴市场和推出创新产品。
Weaknesses（劣势）
产品质量问题和过度依赖特定市场。
Threats（威胁）
激烈的市场竞争和政府监管。
PESTEL分析
政治 （P olitical）
政府政策和法规对 公司运营的影响。
经济 （Econ o mic）
经济环境对产品需 求和销售的影响。
社会（Social）
社会价值观和消费 者行为的变化。
技术 （Tech n o lo g ic al）
科技创新和数字化 对业务模式的影响。
建议
加强产品质量管理、加大市场推广力度和持续改 进组织协作能力。
MBA运营管理课程案例分析
【案例分析作业1】
海华医药集团公司是国内一家大型医药制造企业。抗生素是其一个主导产品。抗生素在整个抗感染药品市场中一直占有较大的份额，其中头孢菌素类抗生素的销售额占49%左右。
2003年以来，国内抗生素原料药市场价格，以注射类的头孢菌素类抗生素原料药为例，价格在1100-1300元／公斤之间，波动幅度达15%左右，相当于国内生产企业的利润率，抗生素原料药市场呈现出激烈波动的市场特征。
头孢菌素类抗生素原料药是由头孢菌素中间体7ACA（7一氨基头孢烷酸）母核制造，在该母核上7位与3位进行化学改造，可制造很多头孢菌素化学原料药，如头孢吐林钠等。头孢菌素类抗生素原料药产品家族产品数量十分庞大，国内上市的国产和进口品种接近50种，我国能够生产的有20多种。
表1资格要素以及赢得订单要素的分析摘要
入先进的管理工具是改善企业制造困境的良方妙药，因而竞相使用MRP, TQM, ISO认证等管理工具和管理技术。由于管理工具之间以及管理工具与一般制造资源之间并没有明显的排他性，推广并不困难。但部分企业在推广后发现其对企业的关键绩效的影响微乎其微。企业在使用制造管理工具时如果不是以明确的制造策略为导向，在一个大框架下权衡竞争优先权的各个指标，制造资源在运行过程中就会由于结构性要素与基础性要素的一致性不高而引发微观效率损失，因而，企业在使用先进管理工具后，其关键绩效就不一定能达到期望的水平。同样道理，制造策略的另一个资源配置范畴是关于工厂选址等工厂硬件设计规划的方面。不少企业感到困惑的是，生产线在投入运行后，其运行状况与建设前项目可行性研究的论证大相径庭。从项目规划开始，制造策略规划就应该占据着重要的地位，项目可行性研究理应深入研究解决复合工厂设施、供应链组建、劳动力素质和自动化配备等与企业经营战略相关的资源优化、内外部一致性协调配置等制造策略问题。而格式化的可行性研究报告，对此采用相对静态的匹配模式，难以胜任企业经营战略的要求。表2为对该公司的订单赢得要素与资格要素的分析。
运营管理案例分析PPT课件
优势：
• 现有的餐厅管理经验可移植或借鉴到快餐业和啤酒连锁店， 切入容易。
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结论
• 现阶段BENIHANA管理团队不都具备管理多元化经营企 业的能力，不建议多元经营。
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核心竞争力分析
• 顾客互动，加深顾客体验
• 在顾客面前烹饪，具备一定表演观赏性，满足西方人 对日本东方文化的猎奇心理。
• 鼓励顾客分享体验 顾客可以在东京红花餐厅的网站上分享体验，可以发 布在餐厅的相片和感言等，东京红花餐厅提供奖品。
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盈利模式
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核心竞争力
优势：
• 食品制造行业，快餐业及啤酒连锁店都属于食品行业，产品和 品牌共性强，客户容易接受。可以把BENIHANA品牌优势延伸 到这些行业，降低宣传成本。
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多元化经营的组织能力分析
劣势：
• BENIHANA的组织结构简单，运作掌握在三个人手中— —ROCKY，SUSHA，还有ALLEN。不具备多元化大组 织的管理结构。
第9页/共20页
Question 1
• Answer：
• 不是简单的卖日本菜，而是贩卖一种体验： 让顾客体验日本餐饮文化及风情，食物、环境、健康、喝饮料的场所
运营管理的成功案例分析与总结
运营管理的成功案例分析与总结随着经济全球化的发展，企业之间的竞争日益激烈，运营管理成为企业的核心竞争力之一。本文将通过对几个成功的运营管理案例分析和总结，来研究企业如何通过优秀的运营管理实现业务增长和利润提升。
案例一：华为公司
华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案提供商，公司成立于1987年。华为的成功离不开其独特的运营管理模式。该公司采用“平衡计分卡”（Balance Score Card）的管理方法来落实公司战略，建立了一套完整的管理体系。
华为的平衡计分卡管理模式包括四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。华为以客户满意度为首要目标，对内部流程进行优化和改进，并注重员工的学习和培训，建立起了一套“结果导向”的运营管理体系。在这个管理体系的支持下，华为的市场份额和品牌价值不断提升，成为了国际市场的重要参与者。
华为的平衡计分卡管理方法的成功在于，它不仅具有可操作性强、有利于团队协作的特点，还能够将组织目标转化为可衡量、可控制的绩效指标，从而实现对企业运营的全面管控。
案例二：阿里巴巴公司
阿里巴巴是中国的一家互联网巨头，该公司创建于1999年。阿里巴巴的成功来源于其良好的企业文化和运营管理方法。该公司秉持“用心服务、赢得未来”的公司愿景，对员工进行全方位的培养和发展，重视人才和创新。
在运营管理方面，阿里巴巴采用了“点对点”（Point-to-Point）的管理方式。这种方式鼓励员工自主创新和主动学习，让员工能够在自己的岗位上发挥最大的能力和价值。此外，阿里巴巴还发展了“阿里巴巴商学院”，为员工提供了各种培训和学习机会，培养了一支富有创新精神的员工队伍，为企业的长期发展奠定了基础。
mba运营管理案例分析PPT课件
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运营管理课程教案模板范文
课程名称：运营管理
授课对象：企业管理人员、市场营销专业学生
授课时长： 2课时
教学目标：
1. 理解运营管理的概念、原则和方法。
2. 掌握生产计划、质量控制、库存管理、供应链管理等方面的基本知识。
3. 培养学生分析和解决实际运营问题的能力。
教学内容：
第一课时
一、课程导入
1. 引入案例：介绍一个典型的企业运营管理案例，让学生初步了解运营管理的重要性。
2. 课程概述：简要介绍课程内容、教学目标和考核方式。
二、运营管理概述
1. 运营管理的定义和作用
2. 运营管理的原则
3. 运营管理的职能
三、生产计划
1. 生产计划的类型
2. 生产计划的制定方法
3. 生产计划的执行与控制
四、质量控制
1. 质量控制的基本概念
2. 质量控制的方法和工具
3. 质量控制的实施与持续改进
第二课时
一、库存管理
1. 库存管理的概念和作用
2. 库存管理的类型
3. 库存管理的方法和策略
二、供应链管理
1. 供应链管理的概念和作用
2. 供应链管理的核心要素
3. 供应链管理的策略与实施
三、案例分析
1. 分析一个实际案例，让学生结合所学知识，分析企业运营管理中的问题和解决方案。
2. 小组讨论：分组讨论，针对案例提出改进建议。
四、课程总结
1. 回顾课程内容，强调重点和难点。
2. 布置课后作业，巩固所学知识。
教学方法：
1. 讲授法：教师讲解理论知识，引导学生理解和掌握。
2. 案例分析法：通过实际案例，让学生分析问题、解决问题。
3. 小组讨论法：分组讨论，培养学生团队合作能力和沟通能力。
教学手段：
1. PPT演示：利用PPT展示课程内容，提高教学效果。
运营管理教案范文
运营管理教案范文
一、教学目标
1.了解运营管理的基本概念和运营决策的重要性；
2.掌握运营管理的主要内容和方法；
3.培养学生解决实际运营问题的能力。
二、教学内容
1.运营管理的基本概念和意义；
2.运营目标和运营决策；
3.运营策略和运营系统；
4.运营过程中的重要环节和关键问题；
5.运营控制和运营改进；
6.运营管理的实际应用。
三、教学过程设计
1.清晰概念（时间：10分钟）
-运营管理的定义和基本概念；
-运营决策的重要性和影响；
-运营管理与其他管理领域的关系。
2.运营目标和决策（时间：20分钟）
-运营目标的确定和落实；
-运营决策的关键要素和方法；
-运营决策对企业效益的影响。
3.运营策略和系统（时间：30分钟）
-运营策略的种类和选择；
-运营系统的构建和运行；
-运营策略与运营系统的关系。
4.运营过程和关键问题（时间：30分钟）
-运营过程中的关键环节和流程；
-市场需求与供应链管理；
-资源配置和运营风险管理。
5.运营控制和改进（时间：20分钟）
-运营控制的目标和方法；
-运营改进的途径和措施；
-运营控制和改进的实际案例。
6.实际应用与案例分析（时间：30分钟）
-运营管理在各个行业和企业中的实际应用；
-案例分析：运营管理在企业中的应用和效果。
四、教学方法和手段
1.教师讲解结合案例分析，引导学生深入理解运营管理的核心内容；
2.学生小组讨论，探讨运营管理的实际应用和解决问题的方法；
3.班级讨论，分享各自的案例研究和发现。
五、教学评价方式
1.学生的课堂参与和讨论程度；
2.学生对于运营管理概念和方法的理解和应用水平；
MBA管理学教学案例
MBA管理学教学案例【案例0.1】
海尔的腾飞
崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业
创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏‚名牌战略‛思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海
尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
MBA运营管理案例分析-1
紧接上：
• 3.公司决策层依然打算在玩具行业经营吗？玩具 行业有前途吗？盈利丰厚吗？含高科技吗？你知 道最优秀的玩具企业是如何运作的吗？ • 4.公司新研发的杰里·圣菲德娃娃有可能会成 为公司新的利润来源吗？公司目前其他的玩具所 创造的利润情况如何？ • 5.杰里·圣菲德娃娃有什么特色和独特性？
这种特性真的存在吗？公司怎样才能将它生 产出来呢？ • 6.杜威·史密斯·丹尼尔应该在公司承担什 么样的管理角色？
让我们重新想象和描述一下该企业 的经营处境
• 1：…… • 2 ：…… • ……
因此你会有下列问题并加以确认：
• 1. LATC公司目前是以品牌、设计、渠道
为主的公司，还是以生产制造为主的公 司？它的主要利润来源在哪里？经营优 势在哪里？公司目前拥有哪些资源？公 司下属的50个玩具制造商是什么意思？ • 2.公司目前的经营状况如何？惨淡经营 ？勉强度日？危机重重？每况愈下？安 乐祥和？蒸蒸日上？
产品工程变更可 直接传达至产线 市场行情变 更可迅速作 出调整
外包给墨西哥分包商
工程变更沟通时 间长 可能存在违约 情况，双方蒙 受损失 对重要产品的控 制力弱
变 化
抓住核心竞争产 品，控制力强
10.此次决策的真正难题就是这两大难题吗？
公司目前以70％的生产能力进 行运转 新玩具的装配是没有问题的。 但是合成发声器和电池驱动的 运动装置的生产必须转包出去
MBA管理学教学案例(一)
MBA管理学教学案例(一)
随着全球经济和商业的快速发展，MBA（Master of Business Administration）已经成为许多人职业发展的首选。MBA教育主要面向商业和管理领域，其管理学教学案例是学员成功而深入了解工商企业
运营所需的一个关键因素。
MBA管理学教学案例是在MBA管理学课程中使用的一种教学方法。它涉及到真实且独特的企业管理问题，挑战和机遇。这种教学方法通过案
例分析，帮助学生理解企业管理决策制定过程中所面临的情况，并了
解问题解决方案所需的知识和技能。案例分析也有助于学生的批判性
思维和分析技能的培养以及团队协作能力的发展。
在MBA管理学教学案例中，案例通常包括情境描述，企业的主要问题，相关数据和信息以及问题的解决方案。学生需要理解企业的背景，分
析企业所面临的问题和挑战，开发解决方案并提出可行性建议。这种
方法要求学生密切关注企业实践的方方面面，从中学习、实践和掌握
管理学的基本理论。
MBA管理学教学案例不仅有助于学生在职业生涯中提高实践技能，也有助于提升他们的领导力和创新能力。通过讨论和分析案例，学生能够
成为有效的管理者，解决问题和挑战，并在复杂的工商环境中具有明
智而有实效的决策能力。
除此之外，MBA管理学教学案例还可以帮助学生扩展视野，了解全球管理实践，并培养跨文化敏感性和团队协作技能。在案例中，客户问题、商业策略，政府政策等都是与地域无关的，学生无论来自哪里，都可
以通过案例学习到来自全球范围的案例数据，并加深对跨国和跨文化
管理的理解。
最后，MBA管理学教学案例是一种实践性强、互动性高、探索性强的教学方式。在这个过程中，学生能够有效地将理论知识与实践经验相结合，并从案例中深入了解企业的核心问题和挑战，为未来的职业生涯提供有益的启示。
MBA运营管理第1章运营管理基础
转换过程（Process） 运营管理 （目标、计划、组织、 实施和控制） Outputs
产品 服务
（增值！）
作为过程控制的 输出信息反馈
转换基本要素
输入(Input)的基本要素 1. Man(人) 2. Machine(机器) 3. Material(材料) 4. Method(方法) 5. Money(资金) 6. Market(市场) 7. Management(管理)
1.3.1 运营过程的组织原则 1.3.2 运营分工的专业化形式 1.3.3 运营期量标准 1.3.4 运营效率度量
1.3.1运营过程组织原则
运营组织原则
连续性、平行性、比例性、均衡性、适应性
工 序
时 间 分
时间（分）
工 序
时 间 分
时间（分）
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30
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70
90
110
130
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1.3.4运营效率度量与管理（续2）
工作 设计
方法：工业工程、行为科学 关键因素：6W3H 内容：方法研究与时间研究
•工作设计应该包括的主要因素： 仔细观察工作的细节； 采用或设计最适用于这项工作的设备； 用最佳方法准备原材料； 设计工作场所，以便轻松、快捷地完成工作； 培训工人； 提供低技能的劳动力来支持和辅助工作进行。
经典MBA管理学案例
比特丽公司的分权管理
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。