家具行业精细化管理

家具行业精细化管理来自：admin阅读：587时间：2007-7-10为什么家具企业在销售总额上升的同时，利润却在不断下降？为什么许多经销商亏损惨重，频频更换品牌？为什么营销人才流动加速，影响到整体营销目标的实现？为什么品牌形象难以建立，宣传费用大量浪费？为什么专卖店沙发缺少一条腿时，厂家两个月还不能补发到位？为什么卖给顾客的产品不是少一包配件，就是缺一块木板？为什么导购人员难以把握顾客，一次又一次的成交机会擦肩而过？……家具行业不缺少雄才伟略的企业家，缺的是企业家对细节工作的意识和重视；家具行业不缺少规模庞大的生产企业，缺的是在经营过程中对细节的把握和追求；家具行业不缺少发展战略或营销计划，缺的是对战略或计划不折不扣的细节化执行；家具行业不缺少稳步增长的市场空间，缺的是对目标市场细节化的专注和沟通；家具行业不缺少高档华丽的销售终端，缺的是销售终端的细节化管理系统……家具企业所呼唤的，就是精细化管理，一种在把握大局的同时又专注于细节的管理。

精细化管理是一种意识，是一种务实，也是一种成熟。

一味地追求速度和规模是一种误区，稳中求进才是大赢家的风范。

一个企业要实行精细化管理，需要把细节管理工作触及到各方面并且深入到各层次。

为了清晰表达这一观点，我用木桶的比喻来进行讲述，并且把这种管理理念称之为“木桶式精细化管理”。

下面我简要讲述这一原理对于家具企业的营销管理部分的应用基础和应用价值。

一、家具企业木桶式管理。

众所周知，经济学专家的木桶定律所说的是“一个木桶最大的容量取决于最短的那块木板”，在此我并非对原木桶定律的观点进行分析或讨论，而只是借只木桶用用，看看我们在精细化管理时代的营销管理需要什么样的木桶。

木桶由四个必不可少的部分组成——桶底、桶身、桶环和提手。

一个企业的营销运作正如这只木桶——桶底代表企业的运作基础，桶身代表企业的营销组合，桶环代表企业的营销战略，提手就是企业的营销执行力。

它们之间相互依赖又相互关联，它们也必须在紧密依赖和紧密关联的情况下才能够最大化地实现自身的价值。

当今的中国家具市场需要强势的企业或品牌来规范与完善。

最大化提高家具产业价值和自身品牌价值是家具行业巨头的一大责任。

家具企业需要站在战略的高度参与市场竞争，一味地大打价格战只会把潜力可观的“黄金市场”沦落为不值钱的“泥土市场”。

实行木桶式精细化管理，为自己打造出精细化管理时代的坚实木桶，是家具企业当前的首要事务，也是真正使自己基业长青的正道所在。

那么，家具企业营销的木桶到底是怎样的呢？二、家具企业需要一个坚固的桶底。

该桶底是由企业发展战略、企业资本、体制与人才、技术与品质、企业文化等多块板构成，它们形成了家具企业运作的基础。

可能很多企业在提到这几方面的时候，心中会产生一种望尘莫及的感觉。

其实并不是这样，一个有一定规模、发展比较规范的公司，一般都具备这些基础，只不过是他们并没有把这个基础进行最大化地利用而已。

比如，很多公司都会有自己的发展战略，他们只是没有对战略进行执行和坚持，或是没有根据市场环境的变化而对战略进行相应的调整，从而导致战略似有似无的情况出现；再拿企业文化来讲，很多人认为建设企业文化需要付出很多的努力和代价，并且这种努力和代价并不能马上转化为销售业绩，与其费心建设企业文化，还不如加大力度搞搞促销……其实，这是一个误区，无论企业有没有特意建设自己的企业文化，企业文化都客观存在。

企业没有积极高效的文化，一定存在消极低效的文化；企业没有公平竞争的文化，一定存在官僚主义的文化。

正面的文化需要努力培养和不断倡导，而负面的文化却会自然地形成。

作为一种无形的管理工具，企业文化对一个企业的发展和成长起到了关键性的作用。

因此，认识到负面企业文化，并遏止负面企业文化的增长也是企业家所不能忽视的。

正如一只木桶，如果没有桶底或是没有一个坚固的桶底，它是没有办法实现自身价值的，因为这样的木桶不可以装水。

那么，一个企业同样如此，桶底的几块板是实现价值、实现利润的根本保障，是一个企业生存和发展的基石，无论哪一块板出现了问题，也会导致“漏水”的情况出现。

然而有一些人可能会认为，以前很多家具企业并不具备这些保障，但他们也同样把企业做大了，也把钱赚到了。

没错，以前确实有很多家具企业在不具备这些基础的情况下发展起来壮大起来了，但不同的是，那是一个已经成为了过去的时代，或许可以认为那是短缺经济时代的市场常规性结果。

世界变了，市场变了，一切都变了。

短缺经济已变为过剩经济，供不应求已变为供过于求，卖方市场已变为买方市场，暴利时代已变为微利时代。

以前的市场可以由几个人打遍全中国，而现在需要一个综合素质高、经过全面训练的营销团队对整个市场进行研究和管理；以前的成功只需要敏锐的眼光和出众的胆量，而现在则需要完善的战略、计划和组织；以前可以依赖家族化、自由化的粗放式管理哲学统领江山，而现在则需要系统化、标准化、信息化的科学管理。

是思考发展战略的时候了，是思考经营创新的时候了，也是细节管理的时候了。

现在的家具企业要想长久地赢得竞争，必须要打造出坚固的桶底，它是企业持续发展的根本所在。

三、家具企业要有两个牢固的桶环。

这两个桶环分别代表了企业的中长期营销战略和年度营销计划。

木桶能否发挥自己的价值，两个桶环起到了决定性的作用。

中长期营销战略建立在企业和市场环境的基础之上，而年度营销计划又以中长期营销战略为基础。

要实行精细化营销管理，其前提是企业有没有规划出适合企业基础与市场环境的中长期营销战略和年度营销计划。

如果企业没有做到，任何精细化的管理都是头痛医头、脚痛医脚。

中长期营销战略的规划，一般是企业经过对自身条件和客观市场环境的全面分析之后，给自己设定一个合理的三年或是五年的营销目标，并规划出在这几年的时间内，企业需要开发什么样的产品、建设什么样的销售渠道、提供怎样的预算支持、构建怎样的营销组织、规划怎样的品牌推广策略、搭建怎样的服务系统、采用怎样的绩效考核、安排怎样的培训支持等等，从而保障所定目标的实现。

年度营销计划，以一年为期限，结合了企业和市场的实际环境和中长期营销战略目标而制定出的多种具体计划的组合。

它包括了一个明确的年度目标，也包括了详细的实施方案，它规定了在一年时间内，什么时间、什么人员、具体应该做什么工作。

在当今家具行业的竞争环境中，企业唯有承认现实环境、唯有接受现实的挑战、唯有遵守现实的游戏规则的企业才能最终成为强者。

拒绝形式化的框架，拒绝表面化的口号，意识到中长期营销战略和年度营销计划的重要性和必要性，并且对合理的中长期营销战略和年度营销计划进行不折不扣地执行，就是木桶式精细化管理的基本原理。

四、家具企业需要一个稳固的桶身。

桶身由产品组合、价格、销售渠道、经销商管理、销售终端管理、品牌推广、营销组织、服务系统等多块板组成，它们是中长期营销战略统领下的策略组合，也是年度营销计划的具体工作内容。

精细化的营销管理不但需要触及到营销的每一方面，而且还需要深入到每一项细节工作之中。

在家具行业当前的竞争环境中，一个企业能否达成预期目标，关键在于有没有把正确的战略或策略进行了细节化的实施。

在这句话里有两个关键词，一个是细节化，另一个是实施，也就是说执行。

细节化执行是木桶式精细化管理的核心要点。

对于“执行”将会在下一小节讲述，在这里主要说说什么是细节化，以及怎样进行细节化。

由于篇幅有限，在这里仅对这支木桶桶身的其中一块木板，也就是说对营销组合策略的其中一方面——销售终端管理——进行举例说明，以便各企业可以进行参照，从而了解木桶式精细化管理是如何进行的。

家具终端精细化管理，我们可以把它分为销售管理、店面形象管理、人员管理、服务管理、培训管理、品牌推广等6个部分，这6个部分是终端精细化管理的主要课题。

是否做好这几方面，决定了销售终端或是经销商的成败得失。

（对于一些公司化运作的大型家具零售商来说，管理范围还会涉及到物流、库存、财务和人事等方面，这些不在本篇文章的讨论范围之内。

）对以上6方面工作进行进一步细化，是相关管理人员的重点工作。

在此仅以“销售管理”的细化为例，我们需要进一步细化为：顾客管理、销售目标设定、销售计划制定、进程管理……这些是店长应该负责的工作。

事情还没有完。

就拿“顾客管理”来说，还有很多的细节工作要作。

我把顾客管理分为五大类：１、谁对我的产品有兴趣－意向客户；意向顾客越多，准顾客才会更多。

如何让导购人员把握更多的意向顾客是第一步。

我经常去到专卖店假伴顾客看家具，可很少见到几个导购员让我对他的产品产生深刻的印象，也很少有人让我留下电话号码或姓名。

如果导购员仅仅这样做，是无法把握更多的意向顾客的。

２、谁很有可能买我产品—准顾客；假设一个专卖店一个星期之内管理了100个意向顾客，在下个星期可能会产生15个或是25个准顾客。

什么是准顾客，就是说这个人很认同你的产品，也能买得起，并且在未来不久的时间之内一定会买的人。

但是，这个人除了对你的产品认同之外，也可能对其它某一两个品牌也认同，他只是暂时还没有下决定到底购买谁的产品而已。

因此，这个时候管好自己的准顾客非常重要。

３、谁买过了我的产品—已成交顾客；在15至25个准顾客里面，到最后可能会有8个或是10个购买了你的产品。

你收了款、送了货，也打了跟踪回访电话，然后你还做什么了呢？有一次在培训课堂上，问到一个经销商目前管理了多少顾客资料时，他说没有管理过。

这到不奇怪，要命的是，他做家具经销商已经19年了。

在以后的营销活动中，真正占有优势的是拥有最多顾客资料的人。

４、谁对我的产品或服务不满意—抱怨顾客；听过我培训课程的人，应该会记得一个1：10法则。

也就是说一个人对某一产品特别满意时，他会指名道姓向10个人推荐这个产品。

相反也有一样的道理。

另一个法则叫250法则，就是说一个人通常具有影响到250个人的影响力。

如果你得罪一个客户，结果就不太好了。

因此，我的观点是：哪怕这一单不赚钱，也不可以让顾客对你报怨或是不满意，千万不可以得罪任何一位顾客。

５、谁对我的产品或服务特别满意—黄金顾客。

在购买过你产品的顾客里面，一定会有一少部分对你的产品特别满意或是导购员非常认同。

对于这样的少部分人，花费一定的时间或精力，对他们做特别的服务是值得的，因为这样一定可以形成良好的口碑，会为你带来更好的收获。

举例北京某一经销商就是因为对少分顾客服务得特别好——我喜欢把这样的行为称为“让顾客感动的服务”，并且“让顾客感动到死掉为止”——结果这些少数的顾客为他带来了很大的宣传效应，具评估，这种效应超过了他平时媒体投入5倍的效果。

还要强调的是，并不是相关管理人员把工作进行了具体的细化就够了，关键在于如何去完成细化后的每一项工作，比如说到底如何对以上这五类顾客进行管理。

为了完成每一项细化后的具体工作，需要相关管理人员运用相应的管理工具，不断地进行检查和检讨，并且采取相应的措施进行调整和改进。