工程企业成本管理的新模式探索

工程企业成本管理的新模式探索

工程项目成本控制与管理是指项目在施工过程中，通过技术、经济和管理活动达到预定目标，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，通过成本控制与管理，最终实现甚至超过预期的成本目标。

标签：工程项目；成本管理；施工成本控制

近年来，公路行业得到了突飞猛进地发展，但机遇和挑战同在。一方面国家各种方针政策的支持与鼓励，使得公路行业的发展呈现良好的发展势头；另一方面随着公路建设市场的逐步完善，以及越来越多的施工企业的加入，使得各施工企业也面对着前所未有的挑战。因此施工企业不仅要对工程实施精细化管理，同时严格做好施工成本控制就显得尤为重要。

1 加强工程成本管理的意义

（1）编制施工图预算是成本计划的一种形式。施工图预算的编制基础是社会平均水平，按预算控制成本，企业是微利，只有通过加强管理，使企业达到社会先进水平，追求低于社会平均水平的施工成本，才能给企业创造更好的效益。（2）施工项目成本控制要贯穿于施工项目从开始到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，做到责、权、利相结合，这是成本控制的基础之一，必须给予足够的重视。（3）施工成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者评定施工项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。

2 目前我国工程成本管理中存在的主要问题

2.1 对工程项目责任成本管理认识上的误区

长期以来，有些项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的职责，有些项目经理简单地将项目责任成本管理的责任归于项目财务人员。但其实财务人员只是责任成本管理的参与者，而不是责任成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。

2.2 责任预算编制不细

目前大部分施工企业，在编制责任预算时，确定的预算项目太过笼统，忽视了一些比较重要的分部、分项工程责任预算成本的编制，致使在施工现场实施责任成本控制时，成本责任只是明确到一个较大的责任中心，许多人没有准确的责任成本目标。

2.3 成本控制做得不好

在实际工作中，作业人员往往仍以“完成工程任务为主，实现经济指标为辅”的观念进行现场操作，这样就造成了成本控制措施不新、手段不强，许多降低成本的潜力没能挖掘出来。

2.4 责任成本预算编制与调整不及时

由于责任成本毕竟是种预算，不可能达到精准的程度。但若这种偏离已经使实际成本与先前的责任成本严重不符，此时就要及时对责任成本预算做出调整。然而，在实际情况中，能及时做出此种调整的少之又少，这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用，使以后的分析考核的结果也失去意义。

2.5 忽视责任成本分析

在实际工作中，工程项目对成本分析并不重视，使成本分析流于形式，未在实质上起到应有的作用。

2.6 绩效考核不全面

在绩效考核中，往往存在各部门均以项目总的责任成本完成情况进行考核，这样不仅不公平，而且不能调动员工的积极性。

3 如何完善成本管理

3.1 加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

3.2 加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感

成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。

3.3 抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。

3.4 加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。

3.5 要注意提高项目承包班子的整体素质

项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

4 结束语

成本控制贯穿于工程的全过程。在工程开发项目设计阶段——“软”环节，弹性空间较大不易控制和把握，相应的如果企业能够做出正确的选择，那么对于项目的成本节约来说是最可能的也是最大的。但施工阶段和竣工结算阶段——“硬”环节也需要严格把关。一个优秀的工程设计是有效控制工程造价的前提和关键。只要我们本着精益求精的态度，科学的方法，一定可以把工程造价的成本控制在较低的水平上，提高设计阶段的质量，达到较好的成本控制效果。

参考文献

[1]施工项目成本管理[M].北京：建筑工业出版社，2008，12.

[2]王炳荣.加强成本管理，降低成本费用[J].经济师，2006（3）.

[3]陈新.浅谈企业成本费用控制[J].经济师，2007（1）.