点检定修制与TPM全员生产维修管理
TPM管理管理规定
T P M管理管理制度TPMTotal Productive Maintenance的意思就是是“全员生产维修”,这是日本人在70年代提出的,是一种全员参与的生产维修方式,其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上.通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优.引TPM管理介绍一、设备维修体制简介1、事后维修----BMBreakdown Maintenance 这是最早期的维修方式,即出了故障再修,不坏不修.2、预防维修－－PMPreventive Maintanance 这是以检查为基础的维修,利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测,有针对性地对故障隐患加以排除,从而避免和减少停机损失,分定期维修和预知维修两种方式.3、改善维修－－CMCorrective Maintanance 改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术,改正设备的某些缺陷和先天不足,提高设备的先进性、可靠性及维修性,提高设备的利用率.4、维修预防－－MPMaintenance Prevention 维修预防实际就是可维修性设计,提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题. 从设计、生产上提高设备素质,从根本上防止故障和事故的发生,减少和避免维修.5、生产维修－－PMProductive Maintenance 是一种以生产为中心,为生产服务的一种维修体制.它包含了以上四种维修方式的具体内容.对不重要的设备仍然实行事后维修,对重要设备则实行预防维修,同时在修理中对设备进行改善维修,设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性维修预防.二、什么叫TPM1、什么是TPM TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上,同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想. 在非日本国家,由于国情不同,对TPM 的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动,提高设备的全面性能.2、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理.这是一种新的维修思想,是由国际TPM协会发展出来的.它是根据非日本文化的特点制定的.使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些,和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些,也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容,也可以说是一种动态的方法.三、TPM的特点TPM的特点就是三个“全”,即全效率、全系统和全员参加. 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率. 全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内.即是PM、MP、CM、 BM等都要包含. 全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加,尤其注重的是操作者的自主小组活动.四、TPM的目标TPM的目标可以概括为四个“零”,即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零. 停机为零：指计划外的设备停机时间为零.计划外的停机对生产造成冲击相当大,使整个生产品配发生困难,造成资源闲置等浪费.计划时间要有一个合理值,不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高. 废品为零：指由设备原因造成的废品为零.“完美的质量需要完善的机器”,机器是保证产品质量的关键,而人是保证机器好坏的关键. 事故为零：指设备运行过程中事故为零.设备事故的危害非常大,影响生产不说,可能会造成人身伤害,严重的可能会“机毁人亡”. 速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零.由于设备保养不好,设备精度降低而不能按高速度使用设备,等于降低了设备性能.五、TPM的理论基础TPM的理论基础可以用下图表示：六、推行TPM的要素推行TPM要从三大要素上下功夫,这三大要素是：1、提高工作技能：不管是操作工,还是设备工程师,都要努力提高工作技能,没有好的工作技能,全员参与将是一句空话. 2、改进精神面貌：精神面貌好,才能形成好的团队,共同促进,共同提高. 3、改善操作环境：通过5S等活动,使操作环境良好,一方面可以提高工作兴趣及效率,另一方面可以避免一些不必要设备事故.现场整洁,物料、工具等分门别类摆放,也可使设置调整时间缩短.七、TPM开展步骤开展TPM不是一件容易的事,需要各方的大力支持,特别是工厂领导层的支持.具体开展过程可分为三个阶段,10个具体步骤见表一. 表一 TPM开展过程阶段步骤主要内容准备阶段 1、TPM引进宣传和人员培训按不同层次进行不同的培训 2、建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织 3、制定TPM基本方针和目标提出基准点和设定目标结果 4、制定TPM 推进总计划整体计划引进 5、制定提高设备综合效率的措施选定设备,由专业指导小组协助改善实 6、建立自主维修体制小组自主维修施 7、维修计划维修部门的日常维修阶 8、提高操作和维修技能的培训分层次进行各种技能培训段 9、建立前期设备管理体制维修预防设计,早期管理程序生命周期费用巩固提高 10、总结提高,全面推行TPM 总结评估,找差距,制定更高目标. 1、准备阶段此阶段主要是制定TPM计划,创造一个适宜的环境和氛围.可进行如下四个步骤的工作. ①TPM引进宣传和人员培训主要是向企业员工宣传TPM的好处,可以创造的效益,教育员工要树立团结概念,打破“操作工只管操作,维修工只管维修”的思维习惯.②建立组织机构推动TPM 成立推进委员会,范围可从公司级到工段级、层层指定负责人,赋予权利、责任,企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构,同时还可成立各种专业的项目组,对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题. ③ 建立基本的TPM策略和目标TPM的目标主要表现在三个方面： a.目的是什么what b.量达到多少How much c.时间表when 也就是,什么时间在那些指标上达到什么水平,考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标④ 建立TPM推进总计划制定一个全局的计划,提出口号,使TPM能有效地推行下去.逐步向四个“零”的总目标迈进. 计划的主要内容体现在以下的五个方面. A：改进设备综合效率；B：建立操作工人的自主维修程序；C：质量保证；D：维修部门的工作计划表；E：教育及培训、提高认识和技能以上内容可制成一个表,如下：2、引进实施阶段此阶段主要是制定目标,落实各项措施,步步深入开展工作.烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作.① 制定提高设备综合效率的措施成立各专业项目小组,小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等.项目小组有计划地选择不同种类的关键设备,抓住典型总结经验,起到以点带面的作用. 项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位,解决维修难点,提高操作工人的自主维修信心. ② 建立自主维修程序首先要克服传统的“我操作,你维修”的分工概念,要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修,每个人对设备负责”的信心和思想. 推行5S活动,并在5S的基础上推行自主维修“七步法”. 自主维修“七步法” 步骤名称内容 1 初始清洁清理灰尘,搞好润滑,紧固螺丝 2 制定对策防止灰尘,油泥污染,改进难以清理部位的状况,减少清洁困难 3 建立清洁润滑标准逐台设备,逐点建立合理的清洁润滑标准 4 检查按照检查手册检查设备状况,由小组长引导小组成员进行各检查项目 5 自检建立自检标准,按照自检表进行检查,并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准.树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限,避免重叠和责任不明.6 整理和整顿制定各个工作场所的标准,如清洁润滑标准,现场清洁标准,数据记录标准,工具、部件保养标准等等7 自动、自主维修工人可以自觉,熟练进行自主维修,自信心强,有成就感. ③ 做好维修计划维修计划指的是维修部门的日常维修计划,这要和小组的自主维修活动结合进行.并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整.最好是生产部经理与设备科长召开每日例会,随时解决生产中出现的问题,随时安排及调整维修计划. ④ 提高操作和维修技能的培训培训是一种多倍回报的投资,不但要对操作人员的维修技能进行培训,而且也要对他们进行操作技能的培训.培训要对症下药,因材施教,有层次地进行培训. 培训对象培训内容工段长培训管理技能,基本的设计修改技术有经验的工人培训维修应用技术高级操作工学习基本维修技能,故障诊断与修理初级,新工人学习基本操作技能⑤ 建立设备初期的管理程序设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了.因此,设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计,在设备选型或设计研制、安装、调试及试运行阶段,根据试验结果和出现的问题改进设备,具体目标是: ①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平②减少从设计到稳定运行的周期③工作负荷小④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平. 3、巩固阶段此阶段主要是检查评估TPM的结果.改进不足,并制定下一步更高的目标.为企业创造更大的效益.八、TPM中的小组自主活动TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中,其主要活动内容及目标是四“无”,即：无废品、无故障、无事故、无工作差错,主要特征就是全员参与,把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动. 1、小组的组成及活动方式小组是车间属下的基层组织,一般为3－10人,组长由民主选举产生,每周要开一次例会,时间约0.5-1小时,公司的TPM大会每年要召开两次,对优秀的小组进行奖励. 2、小组活动的主要内容①根据企业TPM总计划,制定本小组的努力目标②提出减少故障停机的建议和措施,提出个人完成的目标③认真填写设备状态记录,对实际情况进行分析研究④定期开会,评价目标完成情况⑤评定成果并制定新目标小组活动在各个阶段是有所侧重的,TPM实施初期,以清洁、培训为主.中期以维修操作为主,后期以小组会议、检查和自主维修为主. 3、小组活动的行为科学思想小组活动的目标和要公司的目标一致,就要把完成公司的目标变成每一员工的需要.此点能否做好,主要看管理思想. “权威性”的管理模式只注重生产变量,习惯以“规则”“命令”管理企业,员工对上级有惧怕心理,这种管理只能在短期内提高生产率.“参与型”管理比较注意人的利益,成就感,上进心,生产率的提高是长期的.好的管理应该是将“权威型”与“参与型”结合起来.但要以“参与型”为主. 4、小组活动的评价主要看四个方面的情况①自我发展阶段：自觉要求掌握技术,有自信心②改进提高阶段：不断改进工作及技术,有成就感③解决问题阶段：目标与企业目标互补,自觉解决问题④自主管理阶段：设定小组更高目标,独立自主工作九、TPM中的设备点检制1、点检制定义：点检制是以点检为中心的设备维修管理体制,点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样,利用一些检查手段,对设备进行早期检查、诊断和维修.每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度.2、“三位一体”点检制及五层防护线的概念“三位一体”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度. 五层防护线是：第一层防护线：岗位操作员的日常点检第二层防护线：专业点检员的定期点检第三层防护线：专业技术人员的精密点检第四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策第五层防护线：每半年或一年的精密检测3、点检制的特点：点检制的特点就是八“定” ①定人：设立操作者兼职和专职的点检员②定点：明确设备故障点,明确点检部位,项目和内容③定量：对劣化侧向的定量化测定④定周期：不同设备,不同设备故障点给出不同点检周期⑤定标准：给出每个点检部位是否正常的依据⑥定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业⑦定记录：定出固定的记录格式⑧定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序4、点检制的要求点检制共有6项要求,如下图表示：5、点检的分类：按点检的目的分：倾向点检、劣化点检按是否解决分：解体点检和非解体点检按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检.十、开展TPM活动的意义开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应,可以使企业充分发挥设备的生产潜力,并使企业树立起良好的社会形象.十一、TPM的起源TPM是日本电装公司Nippon Denso它在天津有好几家公司在1961年导入的PM生产保全开始.7年后,公司决定让所有员工参与,进行全员保全.经过两年多努力,取得了非常巨大的成功,于是TPM诞生了.十二、TPM的作用以及与TPS的关系TPM在提升设备总效率时间效率、性能效率、产品合格率方面有着非常惊人的效果,作为TPS 管理系统的一个设备管理子系统,实践证明,实施TPM可以将设备的总效率提升50%—90%.对于以设备为主的企业,TPM将是其最佳的管理系统.十三、TPM实施的12个阶段1. 企业高层的TPM导入决意宣言2. TPM导入教育和活动3. TPM推进机构成立4. TPM基本方针和目标设定5. TPM推进的总计划确定6. TPMI实施活动正式启动7. TPM各支柱实施8. 设备初期管理9. 设备品质保养10.设备间接部门管理11.设备安全与环境管理12.TPM的完成实施和水平向上TPM概念理论上从理论上讲,TPM是一种维修程序.它与TQM全员质量管理有以下几点相似之处：1要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM； 2要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； 3要求有一个较长的作业期限,这是因为TPM自身有一个发展过程,贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间,而且使公司员工从思想上转变也需要时间.重要组成部分TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分,维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项,而维修也不再是一项没有效益的作业.在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分,而不是简单地在流水线出现故障后进行,其目的是将应急的和计划外的维修最小化.TPM的起源起源TPM起源于“全员质量管理TQM”.TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果.德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作.作为一名统计学家,他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析.进而如何利用其数据结果,在制造过程中控制产品质量.最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响,形成了具有日本特色的工业生存之道,这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM.发展当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时,发现TQM本身似乎并不适合维修环境.这是由于在相当一段时间内,人们重视的是预防性维修PM措施,多数工厂也都采用PM,而且,通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟.然而在需要提高或改进产量时,这种技术时常导致对设备的过度保养.它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点,那么有较多的油应该会更好”.这样一来,要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加. 而在通常的维修过程中,很少或根本就不考虑操作人员的作用,维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训,并不涉及额外的知识. 通过采用TPM,许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的.要在遵循TQM原则前提下解决这一问题,需要对最初的TPM技术进行改进,以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中.目前应用现在,TPM的出处已经明确.TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的.但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的.后来,日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用.TPM的实施在开始应用TPM之前,应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业.实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员,由他负责培训公司全体员工TPM知识,并通过教育和说服工作,使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业,不是只需几个月就能完成的事情,而是要在几年甚至更长时间内进行的作业. 一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益,就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成.这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成,包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员.团队中的每个人都是这一过程的中坚力量,应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务.通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当,直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止. 行动团队的职责是对问题进行准确定位,细化并启动修复作业程序.对一些团队成员来说,发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易,这需要一个过程.尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法,但团队成员并不需要这样的经验.TPM作业进行的顺利与否,在于团队成员能否经常到其他合作车间,以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作.这种对比过程也是进行整体检测技术称为水准基点的组成部分,是TPM过程最宝贵的成果之一. 在TPM中,鼓励这些团队从简单问题开始,并保存其工作过程的详细记录.这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可.而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一.一旦团队成员完全熟悉了TPM过程,并有了一定的解决问题的经验后,就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题.案例分析例子在一家采用TPM技术的制造公司中,TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象,对它进行了深入细致的研究和评估,经过一段较长时间的生产,建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录.一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊.这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态.随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序,它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业,从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态.作为其中的一部分,他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计,开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单,并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作. 在对一台设备成功进行TPM后,其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量,厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术,如此下去,就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平,公司的生产率也会显着提高. 由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素,这就是TPM的一种创新.那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了.而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任.在操作人员的协助下,专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题.甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下,操作人员也应在维修过程中扮演显着角色. TPM协调员有几种培训方式.多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息.制造工程协会SME和生产率报业就是两个例子,他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料.生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会,同时也提供工业水准基点的指导和培训工作.TPM效果成功实施TPM的公司很多,其中包括许多世界驰名公司,如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等.这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后,生产率有显着提高.尤其是柯达公司,它声称自公司采用TPM技术后,获得了500万比1600万的投入产出比.另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟.这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备.德克萨斯州立大学声称通过研究发现,在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右.而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间,降低备件存货量,提高按时交货率.在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM是全员劳动生产率保持,目的是在各个环节上持续不断地进行改善.TPM推进＂别人可以复制我们的模式,但却不能复制我们几年艰辛的努力积累,复制不了我们创新的团队＂阿里巴巴CEO这样说过.丰田的传奇人物－大野耐一,当初在决心改善丰田生产模式的时候,他并不知晓什么是TPS生产方式,从美国超市的管理中得到启发,全新投入丰田现场的改善,因为改善的决心,TPM运用成功了,几十年丰田的积累,诞生了令世界都惊叹的生产方式－TPS.无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起,决心去做,决心去改变、去完善,才是最终成功的源动力.笔者从以下几点阐述说明：1.缺失什么就弘扬什么,为推行创下条件如今,TPM已经为众多企业所热捧,这当然是好事,但要如何才能获得更好的效果呢 TPM几十年的发展过程中和推广过程中,形成了不同的流派,这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM,强调的是以自主保全为主,这是因为是以丰田是以改善以实现JIT准时化生产和人字边自动。
全员生产维修制
全员生产维修制全员生产维修制（TPM），是以提高设备综合效率为目标，以设备的整个寿命周期为管理对象的全员参加的现代设备维修体系，大致可包括以下六个方面的内容。
1、以“三全”为指导思想“三全”即全效率、全过程和全员参加。
全效率即综合效率，要求设备的寿命周期（从规划、设计、制造、安装、使用、维修、改造、更新直到报废）费用到综合效益之比达到最高。
全过程是对设备的整个寿命周期进行系统管理，并建立相应的管理体系。
全员参加是指一切与设备管理有关的部门和人员，上至经理、厂长，下至操作人员、维修人员都参加设备管理活动。
2、采取全系统的维修方式在设备寿命周期各阶段，分别采取一系列维修方式；在设计、制造阶段采取维修预防；在使用阶段则强调在日常点检和定检的基础上分别采取预防维修或事后维修；在设备进入劣化故障期则要更加注意改善维修等，并强调逐步建立状态监测，向预防维修发展。
3、突出重点设备根据设备对产量（P）、质量（Q）、成本（C）、交货期（D）、安全卫生（S）和劳动积极性（M）的影响程度来评定划分重点设备与非重点设备（或重点项目），从而进行分级管理。
这样可以节约维修费用，减少劣化损失，又能满足生产经营的需要。
4、实行目标管理就是对设备维修管理工作要达到对具体目标进行管理。
根据企业生产经营方针对设备维修管理的要求，并从现状出发，确定生产维修工作的目标、方向和各项指标，制定具体措施和程序并付诸实施，最后进行活动成果评析。
5、强调维修记录分析对设备的安装、运行、维修及故障要作系统的记录和统计，并以维修记录为依据，进行统计分析，其重点是故障状况。
通过统计、分析就可掌握故障规律、故障影响，从而明确维修方向及制定对策。
6、开展5S活动开展5S活动是全员生产维修的基础。
TPM设备管理理论
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二、TPM全员设备管理
3.TPM全员设备管理所要达到的目标
TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、 速度损失为零。
停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击 相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个 合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。
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二、TPM全员设备管理
1.1设备的5种维护方式 ①事后维修----BM（Breakdown Maintenance） 这是最早期 的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。 ②预防维护－－PM（Preventive Maintenance） 这是以检 查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测， 有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定 期维修和预知维修两种方式。 ③改善维护－－CM（Corrective Maintenance） 改善维修是 不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不 足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。
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二、TPM全员设备管理
1.1设备的5种维护方式 ④维护预防－－MP（Maintenance Prevention） 维修预防 实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性 和维修性问题。 从设计、生产上提高设备品质，从根本上防止故障 和事故的发生，减少和避免维修。 ⑤生产维护－－PM（Productive Maintenance） 是一种以 生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修 方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备 则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或 自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。
TPM全员生产维护
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制作人 遨游的酸菜鱼
1-2 TPM的解说
JIPM （日本工业预防保养协会）对TPM的解说如下：
透过重复性学习型小组来实 施。
从总经理到一线员工全员参 与的活动
以设备部门为起点，从生产 部门扩大到开发，营业，管 理等所有的部门
追求生产系统效率极限为企 业的目标
以设备的一生为对象，以现 场现物为基础，建立预防管 理的系统（防患未然的完整 方案）
3-2 推行TPM要素
TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。
提高工作技能
不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高 工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一 句空话。
改进精神面貌
精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共 同提高。
改善操作环境
通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提 高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必 要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类 摆放，也可使设置调整时间缩短。
短暂停机、空转的损失
因供料或者其他异常原因造成 瞬间停机或者空转损失。
IATF 16949 全面TPM生产维护管理办法
IATF 16949 全面TPM生产维护管理办法目的本文旨在通过全面参与设备相关人员，提高设备的综合效率，以达到预期生产能力并保障生产顺利进行。
2.0 范围本文适用于公司汽车产品相关设备的TPM维护管理。
3.0 定义3.1 TPM：全面生产维护，是一个通过为组织增值的机器、设备、过程和员工，维护并改善生产及QMS完整性的系统。
3.2 预防性维护：为了消除设备失效和非计划性生产中断的原因而策划的定期活动（基于时间的周期性检验和检修），它是制造过程设计的一项输出。
3.3 周期性检修：用于防止发生重大意外故障的维护方法，此方法根据故障或中断历史，主动停止使用某一设备或设备子系统，然后对其进行拆卸、修理、更换零件、重新装配并恢复使用。
3.4 预测性维护：通过对设备状况实施周期性或持续监视来评价在役设备状况的一种方法或一套技术，以便预测应当进行维护的具体时间。
3.5 OEE：全局设备效率=时间稼动率×性能稼动率×良品率3.6 MTBF：平均故障间隔时间=实际运行时间÷故障次数3.7 MTTR：平均维修时间=故障时间÷故障次数4.0 职责4.1 设备部：负责设备预防性周期维护的策划和实施、维修内容及时间的记录和设备综合效率的统计分析。
4.2 制造部：负责车间设备的日常维护点检实施，确认设备维修时间。
5.0 工作内容5.1 设备部机修工根据设备的特点及同类设备的维修经验及设备使用的频率，明确各设备的必须的替换件及数量，制订“设备备品配件清单”，经主管审核，管理者代表批准后交经营部采购按采购流程购买，购买回的备件经机修工确认后放于仓库，需要时领用。
5.2 通常情况下，设备日常保养内容需考虑：5.2.1 在开机前的检查。
本文件对应IATF-8.5.1.5.在使用设备前，必须检查电源及电气控制开关、旋钮等是否安全可靠。
同时，还需要检查各操纵机构、传动部位、挡块、限位开关等位置是否正常灵活，并且各运转滑动部位的润滑是否良好。
TPM管理实施的七个做法
TPM管理实施的七个做法1、以建立健全标准化、模型化的点检定修体制为落脚点，抓好整章建制。
为了规范生产、点检、协力三方的责权利，我们将点检定修作为TPM制度建设的落脚点，在全面推广“以专职点检为核心，以运行点检和操作点检为支撑”的“三位一体”点检模式的基础上，组织专业人员对公司“点检标准及评价体系”的11项指标进行了量化，形成一整套系列化、标准化、模型化的按岗位和机台的全员参与的设备点检作业标准，并以此为中心，在全公司初步建立起“以点检为核心，以定修为重点，以大年修为辅助”的设备点检定修体制。
同时，我们对《TPM管理职责控制程序》等433项原有规章制度进行了全面修订、整合、完善，确保了每个员工身上有指标、有责任、有考核，实现了TPM重心下移到机台的有效管理。
2、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础。
针对冶金企业历来被人们视为“傻、大、黑、粗”和“脏、乱、差”的传统观念，我们选择了以5S活动为突破口，重点抓了三个专项整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境；整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”，以提高设备实物质量；整治厂区动力管网，以塑造全新的企业形象。
通过“三整治”取得了三个效果：一是强化了员工日常行为规范，营造了“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围；二是通过公司在短期内发生的显著变化，增强了员工进一步搞好TPM管理的信心和决心；三是通过随时对生产现场进行调整和优化，保持了良好的作业环境和生产秩序，为TPM管理的成功推进提供了强有力的保障。
3、抓典型示范机台引路，带动一般，全面推广。
仅仅把TPM管理局限在5S活动的整治，认为5S活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。
为了向更高的层次迈进，我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”，按照“由简单到复杂，由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路，先后培植树立了水泵站、变电所、吊车、液压站、仪表室等53个典型示范机台，这些机台广泛建立与健全了区域TPM管理责任制，对环境卫生、隐患处理、润滑紧固、周期换油、维护保养等所有工作全部落实到人头，充分体现了全员参与的TPM管理理念。
tpm全面生产维护
tpm全面生产维护TPM全面生产维护，也就是全面生产维护，是一种灵活的、持续的、系统性的生产维护手段，也是一种优化生产流程，提升企业生产效率和质量的方法。
TPM的目标是全面消除设备故障，实现设备的高效率、高可靠性、高质量运行，并且让设备在整个生命周期内最大程度地发挥作用。
一. TPM全面生产维护的概念TPM全面生产维护是以人、机、料、法、环境五个要素为核心，以实现设备的高效率、高可靠性、高质量以及最大程度地发挥作用为目标，通过维护、保养、修理、改善等手段，实现设备和生产效率的最优化。
TPM全面生产维护着重强调对设备的全面管理，在这个过程中，不仅保证设备顺畅运转以达到高产、高效的生产水平，同时也要提倡工艺流程的不断完善与提高。
这种全面生产维护方法是通过充分发挥工人个人能力、实现设备新旧转换、提高设备利用率、促进质量管理和生产计划逐步的执行，从而在生产流程中消除浪费以及缩短设备故障时间。
TPM全面生产维护的实施，不仅是制造企业走向优质、高效的必经之路，也是“机器蓝领”转换为“机器白领”的途径。
二. TPM全面生产维护的优点1. 提高生产效率： TPM全面生产维护强调定期点检和效益检查，可以减少设备故障率，尽可能保证设备工作的稳定性和效率。
这不仅可以减少损失，还可以减少停机时间，提高生产效率。
2. 提高质量水平： TPM全面生产维护通过优化制造流程和提高设备可靠性，可以减少生产过程中的浪费，提高产品的质量水平。
这可以有效地减少不良品率，提高客户满意度。
3. 提高设备利用率： TPM全面生产维护可以优化设备的性能，延长设备的使用寿命，降低设备的维修费用和停机时间，进而提高设备利用率。
4. 增加工人的参与和责任： TPM全面生产维护要求员工全面参与维护工作，不仅提高员工的素质，还能够提高员工的责任感和自我管理能力。
5. 实行精益生产管理： TPM全面生产维护可以实现精益生产管理，加强管理和工艺流程的优化，从而使生产流程更加有效率。
tpm设备点检可视化管理一基础四道关
tpm设备点检可视化管理一基础四道关摘要：一、TPM 设备点检管理概述二、TPM 设备点检管理的八定原则三、设备点检可视化管理的四道关四、总结正文：一、TPM 设备点检管理概述TPM（Total Productive Maintenance）设备点检管理，即全面生产维护设备点检管理，是一种以预防维修为基础、以点检为核心的全员维修制度。
它要求按规定的周期、标准和方法对设备进行预防性检查，取得准确的设备状态情报，制定有效的维修对策。
并在适当的时间里进行恰当的维修，以有限的人力完成设备所需要的全部检修工作量，使设备始终处于最佳状态。
设备点检管理是TPM 设备管理的重要内容之一。
二、TPM 设备点检管理的八定原则1.定期：按照规定的周期进行设备点检，确保设备状态及时更新。
2.定人：指定专门的点检员负责设备点检工作，确保点检工作的专业性和连续性。
3.定标准：制定详细的点检标准，明确点检项目和要求，保证点检结果的准确性。
4.定方法：采用合理的点检方法，如目视、触摸、听诊等，确保点检过程的有效性。
5.定路线：规划合理的点检路线，避免重复检查和漏检，提高点检效率。
6.定记录：记录点检过程中的发现和问题，便于进行数据分析和维修决策。
7.定分析：对点检记录进行定期分析，找出设备的薄弱环节和潜在问题，为维修决策提供依据。
8.定维修：根据点检分析结果，制定针对性的维修对策，确保设备的高效运行。
三、设备点检可视化管理的四道关1.数据收集：通过设备点检，收集设备的基本信息、运行状态、故障情况等数据，为可视化管理提供基础数据。
2.数据整理：对收集到的数据进行整理，分类和归纳，以便于进行可视化展示。
3.数据展示：利用可视化工具，如折线图、柱状图、热力图等，将数据以直观的形式展示出来，便于人们快速了解设备状态和维修需求。
4.数据分析：对可视化展示的数据进行深入分析，找出设备的潜在问题和改进空间，为设备管理和维修决策提供支持。
四、总结TPM 设备点检管理是确保设备高效运行的重要手段，通过实施八定原则和可视化管理四道关，能够有效地预防设备故障，降低维修成本，提高设备的运行效率和使用寿命。
TPM--全员设备保全
全员设备保全——TPMTPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。
通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
TPM的特点：全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。
一、设备维修体制简介1、事后维修----BM（Breakdown Maintenance）这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。
2、预防维修－－PM（Preventive Maintenance）这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。
3、改善维修－－CM（Corrective Maintenance）改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。
4、维修预防－－MP（Maintenance Prevention）维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。
从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。
5、生产维修－－PM（Productive Maintenance）是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。
它包含了以上四种维修方式的具体内容。
对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。
设备保全的工作职责——负责管理设备的日常预防点检、日常维护及维修工作，确保设备能正常工作，保证生产。
具体：保养，点检，清扫，维修，加油，磨损点检，定期更换, 程序备份等等设备保全：识别各种磨损和老化现象，及时采取有效措施，尽量维持设备的机械能力，保全其固有功能。
实行TPM管理推行点检定修制提高设备管理水平
３ 危 险源辨 识 。危 险源辨识 的核 ， ． ｔ是危 险源 的辨 识 、 ｌ
评价 和控制 ，应 以班长为核 心 ，组织班 组员工 选取作业 项 目 ，按 作业步骤进 行分解 ，根据每个 步骤 的作 业活动 辨识 危 险源 ，并制定 控制措施 。分别将危 险源及安 全控制措 施 填入作业指导卡中。
和对全体成员 的传达 。 （ 形成新产 品 、新 设备的早期管理 体制 ，开 发容易生 ８ ） 产的产 品和制造便于使用 的设备 。 （） ９ 形成质量保养体 制 ，设定不产生 次品的条件 和对其 实行持续管理。 （０ 形成 管理 问接部 门 的高效化 体制 、本部 门的 高效 １） 化 、设备的高效化。 （１形成 安全 、卫生 和环境 的管 理体制 ，形成 损失 为 １） 零 、公害为零的体制 。 （２ Ｔ Ｍ和点检制水平的提高 ，追求更高 的目标。 １） Ｐ
“ 事务改进 ” “ 、 环境保 全 ” “ 、 人才 培养 ”６ｉ 面组 成 ， ／方 ！
是对企业 进行全方位 的改进 ，要 求企业在 体制 中进 行根本
性变革。
值要大于投入 的３ （ 、人 、设备） ，生产才具有实 际 Ｍ 材料 价值
意义 。即要 提高生产力 ，一是花钱 搞设备投 资 ；二 是不花
Ｔ Ｍ管理及 点检新模式 的推行过程介绍 如下 。 Ｐ
一
点检作业 的核 ， ｔ是专 职点检员 的点 检 ，它不 是巡 回检 ｌ 查 ，而是 固定点检 区域 的人员 ，做到定 区、定 人 、定设备 ，
不轻易 变动 ，人员 数量为２ ４ ，不超过５ ，负责几 十台 —人 人
、
推行Ｔ Ｍ管理 和点检定修制的必要性 Ｐ
在必行 。
设 论 备・坛
（ 形成一个生产高效化体制 ，追求生产高效化的 目标 。 ７ ）
设备点检、维护、定修、全面安全管理制度范文
设备点检、维护、定修、全面安全管理制度范文为确保设备的正常运行和使用安全，提高设备的利用率和寿命，我们制定了以下设备点检、维护、定修以及全面安全管理制度。
一、设备点检1.1 每天开机前点检1.1.1 首先，检查设备的电源开关和电源线是否正常，确保设备能够正常供电。
1.1.2 检查设备的机械部分是否存在异常声音、异味或振动，如有异常情况应及时排除。
1.1.3 检查设备的液位、压力、温度等参数是否在正常范围内，如有异常情况应记录并及时报修。
1.1.4 检查设备的各个传感器、仪表是否正常工作，如有异常情况应及时修复或更换。
1.2 每周点检1.2.1 检查设备的油液是否过期或污染，如有需要应及时更换或补充。
1.2.2 检查设备的紧固件是否松动，如有松动应及时紧固。
1.2.3 检查设备的液压、气动部分是否存在漏油、漏气情况，如有漏油、漏气应及时修复。
1.2.4 检查设备的电气部分是否存在线路老化、接触不良等问题，如有问题应及时维修。
1.3 每月点检1.3.1 检查设备的滤清器、空气过滤器等滤芯是否需要更换，如有需要应及时更换。
1.3.2 检查设备的传动部分是否需要加油或更换润滑脂，如有需要应及时处理。
1.3.3 检查设备的高温部位是否存在过热情况，如有过热应寻找原因并及时处理。
1.3.4 检查设备的连接部分是否存在松动、断裂等问题，如有问题应及时修复。
二、设备维护2.1 定期修理2.1.1 按照设备的使用寿命和维修周期制定定期修理计划。
2.1.2 在定期修理期间，对设备的内部结构、关键部件进行检查和维修。
2.1.3 检查设备的液压、气动、电气、机械等部分是否发生磨损或老化，如有问题应及时更换或修复。
2.2 故障维修2.2.1 设备出现故障时，应立即停机并通知相关人员进行维修。
2.2.2 维修人员应按照设备维修手册或相关规范进行故障排查和维修。
2.2.3 维修完成后，应对设备进行重新调试和试运行，确保设备恢复正常工作状态。
全员生产维护(简称TPM Total Productive Maintenance)
全员生产维护（简称TPM Total Productive Maintenance）1.全员生产维护的8大支柱活动：1自主维护2计划维修3教育培训4持续改善5设备保全6质量保证7安全环境8行政支持2.设备“点检”：是指为了维护设备生产原有机能、确保生产和设备的安全运行，按照设备特性，通过人的“五感”和简单的工具、仪表，对设备的规定部位（点），用“八定”的模式，按预先设定好的技术标准和观察周期，对该点进行精心地、逐条地周密检查，查找处有无差错现象、缺陷和不良隐患，使其得到早期发现、早期预防、早期修复。
3.设备整体效能（简称OEE Overall Equipment Effectiveness）设备综合效率（OEE）=时间开动率（AR）×性能开动率（OR）×合格品率（PR）。
1.时间开动率：反映了设备的时间利用情况。
时间开动率=实际工作时间/计划工作时间。
计划工作时间=可用时间-计划停机时间。
（计划停机时间主要包括计划性维护、晨会等消耗的时间）。
实际工作时间=计划工作时间-非计划停机时间。
（非计划停机时间包括设备故障、产品换型、设备调整等消耗时间）。
2.性能开动率：反映了设备性能的发挥情况。
性能开动率=净开动率*速度运转率。
净开动率=（产量x实际节拍）/实际工作时间。
（净开动率用以测量设备稳定性、小停顿造成的损失、小问题及调试造成的损失）。
速度运转率=理论节拍/实际节拍。
（速度运转率反映了设备由于老化或维护不良，达不到设计的或理论的节拍造成的损失）。
3.合格品率：反映了设备的有效工作情况。
直接采用生产输出的“质量合格率”或采用如下计算方法。
质量比率=（可利用的操作时间-用来制造不合格品的时间）/可利用的操作时间。
设备点检、维护、定修、全面安全管理制度范本
设备点检、维护、定修、全面安全管理制度范本一、目的本制度的目的是规范设备的点检、维护、定修和全面安全管理工作，确保设备的正常运转，有效延长设备寿命，提高工作效率和安全性，降低事故风险。
二、适用范围本制度适用于公司内所有设备的点检、维护、定修和安全管理工作，包括但不限于生产设备、办公设备等。
三、责任与义务1. 管理部门负责设备的点检、维护、定修和全面安全管理工作的规划、组织和监督；2. 设备操作人员负责按照规定进行设备的日常点检和维护，并及时上报设备故障；3. 维修人员负责设备的定期维护、及时维修，并记录维修情况；4. 安全管理人员负责设备的安全管理、隐患排查和事故预防；5. 所有员工应积极配合设备管理工作，主动上报设备异常情况。
四、点检工作1. 设备的点检应包括日常点检和定期点检两个环节；2. 日常点检：设备操作人员应在每次使用设备前进行简单的点检工作，包括检查设备外观、电源线是否正常、开关是否灵活等；3. 定期点检：设备管理部门应制定具体的点检计划，包括点检频次和点检内容，并指定专人负责点检工作；4. 点检记录应详细记录设备的点检日期、点检结果和存在的问题，并及时上报设备维修部门。
五、维护工作1. 所有设备应制定定期维护计划，并记录维护日期和内容；2. 维修人员应按照维护计划进行设备的定期维护，包括设备的清洁、润滑、紧固等；3. 维护过程中发现的问题应及时记录，并及时处理或上报设备维修部门。
六、定期修理1. 除了定期维护外，设备还应进行定期修理以确保设备的稳定运转；2. 定期修理的周期应根据设备的使用情况和厂家要求制定；3. 定期修理内容应包括设备的检修和主要零部件的更换。
七、安全管理1. 设备安全管理人员应定期对设备进行安全检查，排查设备存在的安全隐患；2. 安全检查应包括设备的电气安全、防护装置的功能性等；3. 安全隐患应及时整改，修复记录应及时上报设备管理部门；4. 安全事故发生后，应及时调查并制定改进建议，避免类似事故再次发生。
浅析tpm设备管理理论实践与点检实施
区域治理
浅析ｔｐｍ设备管理理论实践与点检实施
谢亮 陕西延长石油延安能源化工有限责任公司，陕西 延安７２７５００
摘要：随着现代企业的发展，设备管理在企业中占着重要位置。目前ｔｐｍ设备管理模式是全员参加为特征的生产维修体制，也是 一种高效的设备管理模式。陕西延长石油延安能源化工公司已展开ｔｐｍ设备管理，转变了员工对设备管理的观念。员工积极开展自主 管理，不断提升自主管理能力。设备管理已从幕后维护转向了提前预防，从而可以降低设备维修费用，实现全员参与设备维护保养。
３ ｔｐｍ设备管理模式在实行中所体现 的精神实质
ｌｐｍ设备管理模式的精神实质是提高 质量，实现手段的实质是利益的重新划分。 ｔｐｍ设备管理模式的核心思想是预防维修 为主，变事后维修为预防维修，变被动为 主动：目的是节约成本，消除了可避免的 成本，减缓、减少和控制了不可避免的成 本支出：目标是提高产品质量。其实现手 段的核心是“不间断的小集团活动”，其 他“支柱”均围绕实现小集团活动为宗旨。
关键词：ｔｐｒｎ；设备；管理；应用
一、ｔｐｍ设备管理模式简介 １ ｔｐｍ的含义 ｔｐｍ是ｔｏｔａｌ ｐｒｏｄｕｃｔｉｖｅｍａｉｎｔｅｎａｎｃｅ 的英文缩写，中文译作“全员生产维修”。 ｔｐｍ确切的定义是：全体人员，包括企业 领导、生产现场工人以及办公室人员参加 的生产维修、维护体制。而后其重新被定 义为：“以最有效的设备利用为目标，以 维修预防、预防维修、改善维修和事后维 修综合构成生产维修为总运行体制。由设 备的计划、使用、维修等所有有关人员， 从最高经营管理者到第一线作业人员全体 参与。以自主的小组活动来推行ｔｐｍ，使 损失为零”。ｔｐｍ活动是以改善设备状况， 改进人的观念、精神面貌及改良现场工作 环境的方式来革新企业的体制，创建轻松 活泼的工作氛围，使企业不断发展进步。 ２ ｆｐｍ管理活动的八大支柱和两大基石 八大支柱包括人才培养、自主管理、 专业保全、课题改善、事务改善、初始改善、 安全管理和品质保全。人才培养是ｔｐｍ 的基础支柱之一。自主管理要求全员参与 进行彻底的自主管理，它是ｔｐｍ的中流 砥柱。专业保全即将设备管理的职能进行 细分：课题改善主要针对突出的问题，在 ｔｐｍ小组活动里按主题活动的方式开展课 题活动。事务改善把各项业务及流程进行 标准化和规范化，使获得的信息进行彻底 共享化实现效率最大化。初始改善即是指 在短期内消除初期故障。安全管理是万事 之本。品质保全即是事前管理活动，是以 提高产品品质为根本目的。两大基石是指 ５ｓ活动和不间断的小集团活动。５ｓ活动 是现场改善的基石。５ｓ包括整理、整顿、 清扫、清洁、素养五个项目，是以现场和 设备为中心去除周围能见到的混乱及浪费 现象的一种基本活动，是推行ｔｐｍ阶段 活动前的必不可少的准备工作和前提，在 ｔｐｍ里将５ｓ称为ｔｐｍ“０”阶段活动。 不问断的小集团活动是ｔｐｍ的基石。小
TPM-全员设备管理
一、基本概念1、TPM的概念全员设备管理即TPM（Total Productive Maintenance）意思就是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。
通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
从理论上讲，TPM是一种维修程序。
它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。
2、TPM概述1)、TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。
在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。
2)、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。
这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。
它是根据非日本文化的特点制定的。
使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM 不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。
3)、重要组成部分:TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。
在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。
二、TPM的起源与发展起源：TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。
但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippon denso，该公司在1961年导入的PM生产保全开始。
TPM全员生产维护管理
●两种类型的浪费 ＊功能丧失 ＊功能减少 ●在功能减少时，机器虽然在进行，但是会产生 生产延误和出现次品
减少功能也是一种浪费
2故障发生的时间 初始故障时期 随机故障时期 磨损相关的故障时期
机器为什麽会出现故障？
1大多数的故障可以追溯到我们可以控制的事件上 误操作 缺乏维护 疏忽退化
3我们的任务是预防停机 接受新的思维方法 做到每日的常规点检使设备总是处于最好的运行状态 监视轻微的异常现象
*
*
预防医学 Preventive Medicine
预防保养 Preventive Maintenance
每日预防
健康点检
早期治疗
每日保养(润滑、清洁、调整、点检)
点检(诊断)
预防性维修 (提前更换)
预防保养 Preventive Maintenance
*
*
●通过员工参与，使设备效率最大化。 ●保持和提高设备的可靠性；保持和创造保养安全、质量 和生产率的能力。 ●保持设备使用寿命最大化。 ●提高员工技能，培养员工的专有经验。
MP设计 和初期流动管理
设备开发体制 (设备研发部门)
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●
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品质保养(ISO9000)
开发业务系统
供应商 管理系统
品质保养体制
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教育训练
全公司阶级别 ·职位别· 职能别教育
管理效率化
CE系统
采购效率化
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事务流程 效率化
通路管理 效率
安全卫生与环境管理
●
保养基本条件
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*
●习惯基本的作业─清扫、润滑、锁紧螺栓 ●坚持相关标准 ●复原老化 ●提高操作和维修机器的技巧
TPM全面生产维护
TPM是TQM演变而来的.
TPM定义及特点
设备部
定义：TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：T----全员、全系统、全效率，PM---生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。
质量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）质量损失是指由于设备故障引起的生产过程中的质量缺陷和返工，通常，偶然性缺陷很容易重调设备至正常状态来消除，这些缺陷包括缺陷数的突然增加或其它明显的现象。而慢性缺陷的原因难于发现，常被遗漏或忽略，需要返工的缺陷发也属于慢性损失。
开工损失（Startup Losses）开工损失是在生产的初期阶段（从设备启动到稳定生产）产生的损失。这些损失的数量因工序状态的稳定性，设备、夹具和模具的维护水平，操作技能的熟练程度等的不同而异。这项损失较大，而且是潜在的。在实际生产中，通常会不加鉴别地认为产生开工损失是不可避免的，因此很少加以消除。
设备综合效率Overall Equipment Effectiveness 设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率时间开动率=净运行时间/运行时间性能开动率=实际生产数量/理想生产数量合格品率=合格品数/总投料数设备利用率=负荷时间/设备应开动时间时间开动率、性能开动率、合格品率是由每一工作中心决定的，但每个因素的重要性，因产品、设备、和涉及生产系统的特征不同而异。例如，若机器故障率很高，那么时间开动率会很低；若设备的短暂停机很多，则性能开动率就会很低，只有三者数值都很大时，设备综合效率才会提高。
点检和TPM管理
点检和TPM管理设备点检设备点检的定义为了坚持生产设备的原有性能，通过人的五感（视、听、嗅、味、触）或简单的工具、仪器，按照预先设定的周期和方法，对设备上的规定部位（点）进行有无专门的预防性周密检查的过程，以使设备的隐患和缺陷能够得到早期的发觉，早期预防，早期处理，如此的设备检查称为点检。
设备点检工作的“五定”内容（1）定点——设定检查的部位、项目和内容；（2）定法——定点检检查方法，是采纳五感，依旧工具、仪器；（3）定标——制订修理标准；（4）定期——设定检查的周期；（5）定人——确定点检项目由谁实施。
点检的分类及分工（1）按点检的周期分：（a）日常点检——由岗位操作工或岗位修理工承担。
（b）短周期点检——由专职点检员承担。
（c）长周期点检——由专职点检员提出，托付检修部门实施。
（d）周密点检——由专职点检员提出，托付技术部门或检修部门实施。
（e）重点点检——当设备发生疑点时，对设备进行的解体检查或周密点检。
（2）按分工划分：（a）操作点检——由岗位操作工承担。
（b）专业点检——由专业点检、修理人员承担。
3）按点检方法划分（a）解体点检。
（b）非解体点检。
日常点检工作的要紧内容（1）设备点检——依靠五感（视、听、嗅、味、触）进行检查；（2）小修理——小零件的修理和更换；（3）紧固、调整——弹簧、皮带、螺栓、制动器及限位器等的紧固和调整；（4）清扫——隧道、地沟、工作台及各设备的非解体清扫；（5）给油脂——给油装置的补油和给油部位的加油；（7）排水——集汽包、储气罐等排水；（8）使用记录——点检内容及检查结果作记录定期点检的内容（1）设备的非解体定期检查；（2）设备解体检查；（3）劣化倾向检查；（4）设备的精度测试；（5）系统的精度检查及调整；（6）油箱油脂的定期成分分析及更换、添加；（7）另部件更换、劣化部位的修复。
专职点检人员的点检业务及职责（1）制订点检标准和给油脂标准，零部件编码，标准工时定额等基础资料。
TPM管理规定
TPM管理规定英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全员生产维护，又译为全员生产保全。
下面是店铺为你整理的TPM管理规定，希望对你有用!TPM管理规定1 目的本办法规定了公司TPM推进的工作程序、组织结构、人员职责、诊断评价等。
2 适用范围本管理制度适用于公司所有生产设备、动能设备和检测设备的TPM管理和实施。
3 术语TPM：全员参与的生产性保全活动，它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制。
自主保全： TPM装备管理工作之一。
在生产活动过程中，激发操作者的自主管理意识，彻底实施清扫、点检、加油、紧固等基本作业，加强自主性管理，防止故障的发生，消除设备的各种浪费，提高保全意识和保全技能，保持设备的最佳技术状态。
专业保全：以设备管理部门为中心而进行的设备管理活动称为“专业保全”。
专业保全一般按计划实施和推进，所以又称“计划保全”。
4管理理念与要求4.1 管理理念：设备谁使用，谁维护保养;培养设备意识强的操作者，打造自己的设备自己维护的意识。
4.2 管理要求：维持设备应有的四种状态。
4.2.1 没有因为设备原因而导致产品不良4.2.2 在需要的时间能正常运转4.2.3 设备的寿命周期成本最小化4.2.4 安全、舒适、人性化的设备5 TPM组织机构5.1公司TPM工作指挥小组组长：总经理副组长：制造部长、技术部长。
5.2 TPM推进小组组长：设备部长成员：制造部副部长、管理部长、设备副部长、品保部长6 管理职责6.1 设备部：是本办法的归口管理单位。
部长：负责组织、协调、开展公司的TPM管理工作。
公司TPM推进小组：负责公司TPM工作的管理制度、标准的制定、培训、执行和指导; 负责对各生产部门TPM工作的诊断和评价;并落实诊断和评价问题点对策。
6.2 生产部门部长：负责组织、协调、开展本部门TPM工作。
负责检查、督促本部门自主保全工作的实施情况;每月至少组织、参加一次班组自主保全诊断工作。
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点检定修制与TPM全员生产维修管理2015-12-29德龙电厂运营分析之道设备是现代化企业生产的基本手段和必须依赖的物质技术基础，产品的产量、质量、安全、成本、能耗等在很大程度上受着设备技术状况的影响。
因此，只有准确无误地操作设备、精心维护保养设备、做好设备维修，使设备经常处于良好的技术状态，才能保证生产安全顺行，才能使企业取得最佳的经济效益。
由于设备直接完成了产品的生产全过程，因此，搞好设备维修管理也是提高企业生产经营管理水平的重要环节。
现代化设备具有大型化、连续化、精密化、自动化、结构复杂化的特点。
这些特点在给企业带来了高经济效益的同时，也带来了停机损失大、维修难度高、维修成本高等一系列难题。
为此，设备管理部门必须做好以下几方面工作：1）提高设备作业率，减少设备故障停机时间，有效降低浪费；2）通过有效的维修管理和设备改善，保持设备的精度、功能和可靠性，为产品质量提供可靠的硬件保障；3）采用先进的设备维修管理方式，选定能预测故障、排除隐患的，有预见性、计划性的维修管理制度，降低维修成本。
一、推行点检定修制是现代化设备维修管理的发展趋势点检定修制是日本新日铁TPM全员生产维修管理方式的翻版。
1、TPM的主要特点1）追求最高的设备综合效率推行TPM的最终目的是最大限度地降低设备故障率，提高设备综合效率，以最少的输入获得最多的输出。
2）体现以设备一生为研究对象在TPM的实施过程中，从设备规划和设计开发阶段起就要着手考虑其可靠性、维修性和经济性。
设备的可靠性是保持和提高设备生产率的前提条件，它是指设备停机时间和停机损失要少，希望设备能无故障地运行，即在规定的条件和规定的时间内完成正常生产功能；维修性是指设备维修方便、简单，保持设备性能时间长；经济性是以设备一生的寿命周期费用为依据来衡量的，即在寿命周期费用合理的基础上追求设备投资的经济效益最高。
3）实现全员参加生产维修通过TPM全员生产维修活动，围绕实现企业经营总目标，从最高领导层到第一线生产操作工以及设备技术人员、维修人员和管理人员等企业各阶层的全体人员都要参加和关心设备维修管理工作，并切实做到各司其职，各尽其责，为实现企业的总目标而共同努力。
4）体现了信息反馈准则建有一套严密的信息收集和分析系统。
通过对设备的预防性检查，将检查结果所获取的有关信息及时反馈到维修部门、管理部门、设计部门、制造部门，使之及时进行处置，促进设备寿命周期费用最佳化，并不断提升企业的装备水平，适应新产品开发，提高企业的竞争能力和获利能力。
综上所述，TPM全员生产维修管理方式是以设备综合效率为目标，它与设备综合工程学的目的“最经济的设备寿命周期费用”具有相同的概念，并且在以设备的一生为研究对象的全系统管理方法上有共同之处。
2、点检定修制与传统管理的主要不同处1）管理的指导思想不一样点检定修制是“以防为主”，点检定修制强调设备的一生管理、全过程管理，追求预知状态维修，开发设备精密诊断技术和劣化倾向管理，追求极限维修，其目标是减少故障，降低维修成本。
2）管理原则不一样有加强基层管理和注重上层管理的区别。
点检定修制强调基层(基础)管理、全员管理，生产人员参加设备维修管理，主张管理重心下移，权力委让，责任下沉；传统管理是强调上层少数人的管理。
3）管理方法不一样点检定修制强调高效率，是信息迅速传输、畅通的方法，它是集中型的管理方法，不少管理权力放手委让给点检方，尽量减少层次，生产操作方、管理方(指点检人员)、检修方配合密切；传统管理的方法是分散的，因此机构重迭，职能重复，办事程序繁琐，生产操作方、管理方(指职能科室人员)、检修方相互脱节。
为更有效地推行点检定修制，首先必须确定其推进顺序，抓好“五要素”的设定工作。
即：1.维修方式；2.维修实施；3.维修组织；4.全员管理；5.维修制度。
1、维修方式所谓生产维修是一种以发展生产、提高效益为追求目标的最佳维修方式，其基本的出发点是维修的经济性，这是一种与生产相互结合得十分紧密的维修方式，根据设备在生产中的地位、作用和价值大小，而采取不同的维修手段，使设备能够得到针对性维修。
2、维修实施维修活动是从以下两个方面展开的：1）以维持设备性能为目的，把故障降低至最低限度；2）根据维修活动中发现的问题，对设备进行改善，为的是提高维修效果。
各种维修活动的功能作用可分为三类：①抑制设备性能的劣化；②测定设备性能的劣化程度；③消除设备的劣化。
这三类功能作用中，首要的是作好第一类，即通过日常保养维护来延缓与推迟设备性能的劣化。
但生命总有一个衰老过程，设备总是要趋于劣化的，故到一定时期后还相差多少，这就是第二类的功能作用，当经测定后己达需修复的程度或已经达到了损坏的程度再进行修复或更换，这就是第三类的功能作用，即通过修理来消除设备的劣化。
3．维修组织1）机动科应抓好设备运行状态管理，同时抓好设备改善、检修、维修成本、技术改造、维修技术标准、设备技术档案、故障事故分析、备件修复方案、备件供应和备件质量管理等工作。
2）点检部门的主要职能为：①对设备进行点检，即预防性检查；②对所管辖区域范围内的设备进行管理。
3）机电车间的主要维修职能为：①负责事故、故障设备的抢修及指定的点检项目和日常维护保养工作；②接受点检人员的委托(指令)，完成各项检修任务。
4．全员管理设备维修管理工作的目标就是谋求用最少的费用，达到最高的设备综合效率。
为达到这一目标，必须贯彻TPM，而TPM的最大特点是全员管理，即凡参加生产过程的一切人员都要关心和参加设备维修管理工作。
所谓全员参加，主要体现在以下三个方面：1）各级领导要参与设备工作中重大问题的决策，即把设备维修管理工作纳入生产经营计划，并把设备维修管理目标作为考核指标之一。
2）一切与生产经营有关的职能部门，应从各自不同角度都要参加设备维修管理，具体做法上应在各相关专业管理制度中有明文规定，并确定其与机动科间的业务关系。
3）凡与设备有关的生产操作人员除必须准确操作使用设备外，还要承担设备的维护保养和日常点检作业，并将其纳入岗位责任制考核。
以数学公式化表达在全员维修管理中各自地位中所占的比率：公式为：[(A+B)·c]D式中：A一生产方B一维修方C一技术方D一管理方假设：A=B=C=D=2(预设：各方等值，但必须>1．5)代入上式后，A+B=4(A+B)·C=8[(A+B)·C]=64由此可见，D的地位最高(56)，C其次(4)。
即：D是(A+B)·C的七倍，充分说明管理层(含企业各级领导)的重要地位，也印证了“三分技术，七分管理”这句话。
5．维修制度为了统一参与设备维修管理活动的部门和人员的行为，必须制订设备维修管理相关制度：(1)设备点检定修管理制度；(2)设备维护保养管理制度；(3)设备维修技术管理制度；(4)设备检修管理制度；(5)备品备件管理制度；(6)设备事故故障管理制度；正确使用设备，搞好设备的日常维护保养，对检修工程、维修备件实行标准化管理，对维修技术力量的有效使用，是执行好点检定修制必须具备的条件。
1．点检定修制的特点点检定修制就是通常所指的TPM全员预防维修制，它有以下特点：1）点检定修制是以设备的实际技术状态为基础的预防维修制度。
点检的精华在于通过对设备的检查诊断，从中发现劣化倾向性的问题，来预测设备零部件的寿命周期，确定检修的项目及备件，提出改善措施，以便“对症下药”，使设备始终处于稳定运行状态，不断提高设备综合效率。
2）点检定修制在指导思想上是以“防”为主，因此可以最大限度地减少事故和故障。
3）点检定修制建有一套较为完整的维修标准体系即所谓四大标准，它与传统习惯用的设备“三大规程”即操作规程、维护规程、检修规程有所不同，点检就是把设备可能发生劣化和故障的部位设定若干个点，明确规定出维修技术管理值即检查标准值、点检周期和点检方法等，并指定点检人员，就是实行定点、定标、定期、定法、定人，形成了一套维修标准体系，它包括维修技术标准、点检标准、润滑标准、维修作业标准，其中，点检标准和润滑标准相当于设备维护规程，维修技术标准和维修作业标准相当于检修规程。
4）在设备维修管理组织原则上，点检定修制强化基层管理，建立以点检为核心的维修管理体制，整个维修管理重心下移，让最了解最熟悉设备技术状况的点检人员来掌握编制计划的大权，强化了基础管理，更能提高维修工作的效率。
5）点检定修制的管理目标集中到两点：一是减少设备故障，二是降低维修费用。
即以追求最高的设备综合效率和最低的设备寿命周期费用为目标，因此对有些设备还得要进行事后维修，加强故障管理也是节约费用的途径之一。
6）点检定修制从根本上改变了过去只有部分人参加设备维修管理的做法，实行了全员参与的设备维修管理，即凡参加生产过程的一切人员都要关心和参加设备维护工作，特别是生产操作人员负有用好、维护好设备的直接责任。
因此，生产人员与设备维修人员融为一体成为全员管理的基础。
7）点检定修制强调在管理上采用PDCA工作循环法，每月召开各级实绩分析会即自下而上逐级召开，逐级提供资料，资料中用大量数据和图表来分析当月的设备事故、故障情况、检修实施情况和维修费用发生情况等，并提出改进对策和实施措施，这对提高设备维修管理水平起了一定的推动作用。
2．推行点检定修制的必要条件点检定修制是一套实现设备状态维修的基本制度。
当然，还有其它许多重要因素，如维修资材、维修技术等，如果这些重要因素跟不上需要，将严重影响点检定修制的贯彻执行。
因此，在贯彻执行点检定修制的同时必须加强其他相关方面的管理。
主要是指以下四个方面（通常也称作点检的四大支柱）：1）必须正确使用、维护设备据不完全统计，许多突发事故、恶性重大事故有70～80%的原因是出于误操作、拼设备、日常维护不周。
为此，要切实做好以下三点：（1）操作、使用标准化；（2）维护、保养标准化；（3）全员参加设备维护保养工作。
2）必须高效率地实施检修工程定（年）修的工程切实做到三个百分之百，即：时间命中率百分之百、项目命中率百分之百、质量命中率百分之百。
3）可靠的备品备件质量4）必须建有一支经验丰富、水平较高的设备技术队伍。
总之，推行点检定修制，单靠点检人员的力量还不行，还必须领先于生产操作部门、检修部门，备件计划供应部门、设备技术部门等方方面面的密切配合，全力以赴，才能取得预期的效果。
四、点检及点检制1．点检设备在运转和生产过程中会逐渐劣化，具体表现有磨损、腐蚀、变形、断裂、熔损、烧损、绝缘老化、异常振动等，这种设备的劣化现象是必然的，其结果就会导致设备功能及精度下降，进而造成减少收得率和降低产品质量。
通常，设备可能发生劣化的的部位包括以下七个部分：回转部分（如各类轴承、轴套等）；滑动部分（如导轨面、滑块等）；传动部分（如齿轮、齿条等）；荷重支撑部分（如轧机牌坊、剪床刃台等）；与原材料相接触部分（如传送皮带、辊道）；受介质腐蚀部分（如水、风、气各类管道、阀门等）；电气部分（如绝缘不良、烧损、短路、断路、整流不良等）。