管理经济学第2章组织设计与管理.pptx
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《管理学二章》课件
管理者的领导与激励
领导的定义和特点
定义领导，讨论领导的类型和特点，以及在何种情况下采取不同的领导风格。
激励的定义和重要性
讨论如何针对不同员工的兴趣和动机来激励他们，以提高产品质量和生产力。
工作参与和自我激励
深入探讨如何使员工更积极地参与工作并激发自我激励。
管理学二章 PPT 课件
教育培训：管理学的基础知识。在本节幻灯片中，我们将介绍本章内容的概 述，并重点介绍管理者的角色和职能，管理者决策和沟通技能，以及如何激 励和领导您的团队。
管理者角色与职能
管理者的定义与分类
深入介绍了管理者的不同分类以及他们如何在 不同的环境中保持成功。
管理者的技能
深入探讨管理者所需的不同技能，包括个人技 能、人际关系技能和专业技能。
管理者的职能和责任
了解管理者的职能、责任和职责，以及如何在 可能出现的问题中保持冷静。
管理者的决策过程
如何采取正确的决策，以合理的方式评估和解 决问题。
管理者的沟通与谈判
1
沟通的基本原则
2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
探讨沟通的基本原则，包括如何有效地
传递信息和解决可能出现的沟通问题。
3
沟通的重要性
了解沟通的基本元素和方法。掌握沟通 技巧和技巧，确保沟通畅通无阻。
重点 管理者技能和决策过程 领导和激励
管理者的决策过程
1 决策的定义与特点
深入探讨决策的基本概念和决策的特点。
2 决策的步骤和方法
介绍如何制定合理的目标和选择适当的决策方案。
管理者的技能
个人技能
• 时间管理 • 情绪管理 • 自我评估
人际关系技能
• 沟通技能 • 激励技巧 • 冲突解决
《管理经济学》(PPT 192页)
18
测试：资源配置
• 在遥远的地方有一个金矿，大家都争先恐后去淘金。 你也加入淘金大军，随着人群往前冲。
• 突然，一条滔滔大江堵住大军的去路。江的对面就 是大家梦寐以求的金矿。
• 大家都在想着怎么才能达到江的对岸。 • 这时候，你将怎么做？ • 提示：资源总是沿着效率高的方向流动！
• 此问题由北京大学社会学系教授提出！
• 这些经济问题包括：产量决策、定价决策、广 告投入量决策与广告策略、竞争策略、技术发 展战略、工资报酬确定等
• 管理经济学要解决5W：
• Why Producing？ Produce What？ For Whom？ How to Produce？How Much？
2019/11/15
16
市 场 需 求 分 析
• 问题：上海大众为POLO制订的价格是成本导 向还是竞争导向的？为什么要将价格事前公布？
• 类似的问题：HP为什么公布几年内其打印机的 价格？
2019/11/15
6
例4：石场主的策略
• 有一个经营石场的商人，他靠炸石山卖石头赚 钱，一年利润有几百万。这个商人在石场周围 又买了一大片地，一直闲置着。
• 问题：石场经理为什么买了空地又不利用？
2019/11/15
7
例5：“公共地”的悲剧
• 据统计，一个美国人平均每年消费牛肉73磅，猪肉 59磅，鸡肉63磅．但是谁也没有听说过这种消费可 能导致对牛、鸡、猪可能灭绝的担忧。庆幸的是， 相对而言没有多少美国人吃鲸肉；然而在日本等一 些国家，鲸肉被视为佳肴。1986年，由于担心鲸可 能灭绝，一项暂停商业猎鲸的国际法规出台。为什 么同样一个市场系统可以保证产出足够的牛、猪与 鸡，却偏偏威胁到某些种类的鲸（类似的还有穿山 甲、青蛙、蟒蛇等）的生存呢？
管理学第二章PPT课件课件
《管理学第二章》PPT课件
46
三、建立现代企业制度是国有企 业改革的方向
（一）十四届三中全会后国有企业改革 方向的确立
（二）党的十五大后现代企业制度建设 的进一步深入发展
《管理学第二章》PPT课件
47
思考与讨论题 1．试比较企业与公司的共同点与不同
点。 2．以系统观介绍你所熟悉的组织。 3．简述公司的特征。 4．简述现代企业制度的内容和特征。 5．简述有限责任公司与股份有限公司
《管理学第二章》PPT课件
37
二、企业制度的演进
从世界各国的情况看，通常都是指业 主制企业、合伙制企业和公司企业.
《管理学第二章》PPT课件
38
（一）业主制企业
由单个人出资经营，归个人所有和 控制的企业。
1.业主制企业有如下几个特征：
从财产关系方面来看，企业的全部 资产属于出资者一个人所有，是业 主个人财产；
《管理学第二章》PPT课件
6
（二）作为系统的组织
1.封闭的系统 一个封闭的系统不与外界环境接触。 2.开放系统 开放系统 (open system)必须与环境
相互作用，才能生存
《管理学第二章》PPT课件
7
三、组织的分类
按组织的形成方式分类 1.正式组织。正式组织是为了有效地
实现组织目标，而明确规定组织成员 之间职责范围和相互关系的一种结构， 其组织制度和规范对成员具有正式的 约束力。 2.非正式组织。非正式组织是人们在 共同工作或活动中，由于具有共同的 兴趣和爱好，以共同的利益和需要为 基础而自发形成的团体。
利润的单位。
(三）交易费用经济学的观点 交易费用经济学认为，企业的本
质是对市场价格机制的替代。
《管理学第二章》PPT课件
管理经济学第2章组织设计与管理.pptx
每年节省4000万美圆的开支 员工有更大的个人能力发挥空间 彼此之间更易于相互了解和沟通
管理跨度的影响因素
下属的培训 明确的授权 明确的计划 变革的速度 目标标准的应用 信息沟通的技巧 风险态度
规模经济与范围经济
规模经济（economies of scale） 范围经济（economies of scope）
信息技术对组织带来的影响
信息技术与组织结构(organizational structure)
管理层次与管理幅度：扁平化与网络化 交流与沟通的路径缩短 组织边界
信息技术与管理控制
信息技术与业务流程(business process)
未来的组织形式：网络结构（1）
扁平化组织
信息技术的应用使得中层管理（在传统组织中工 作主要是对组织内信息进行筛选和传递）被逐渐取 代 管理层次大大减少：分权与授权 基于知识权力结构而非等级权力结构
组织的信息系统
权限
无差别圈 信息系统
信息系统的构建原则
客观权限需要为组织中每个成员确定明确 的正式信息渠道
信息传递路线应尽可能直接和短捷 必须经常利用全部信息路线
霍桑实验：非正式组织与群体行为
霍桑实验
非正式组织
促进信息的传递 扩大无差别圈 保护成员个体的人格和自尊心理
组织结构
组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组 织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角 色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制 进行合作。
资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有 文献记载的管理层级制度。转引自：[美]约翰·辛格，《设计最好的公 司：组织设计的过程和创新》，导言第II页，宇航出版社，1999年。
管理层级
管理跨度的影响因素
下属的培训 明确的授权 明确的计划 变革的速度 目标标准的应用 信息沟通的技巧 风险态度
规模经济与范围经济
规模经济（economies of scale） 范围经济（economies of scope）
信息技术对组织带来的影响
信息技术与组织结构(organizational structure)
管理层次与管理幅度：扁平化与网络化 交流与沟通的路径缩短 组织边界
信息技术与管理控制
信息技术与业务流程(business process)
未来的组织形式：网络结构（1）
扁平化组织
信息技术的应用使得中层管理（在传统组织中工 作主要是对组织内信息进行筛选和传递）被逐渐取 代 管理层次大大减少：分权与授权 基于知识权力结构而非等级权力结构
组织的信息系统
权限
无差别圈 信息系统
信息系统的构建原则
客观权限需要为组织中每个成员确定明确 的正式信息渠道
信息传递路线应尽可能直接和短捷 必须经常利用全部信息路线
霍桑实验：非正式组织与群体行为
霍桑实验
非正式组织
促进信息的传递 扩大无差别圈 保护成员个体的人格和自尊心理
组织结构
组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组 织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角 色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制 进行合作。
资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有 文献记载的管理层级制度。转引自：[美]约翰·辛格，《设计最好的公 司：组织设计的过程和创新》，导言第II页，宇航出版社，1999年。
管理层级
管理学-首都经济贸易大学出版社-第二章-课件精选全文完整版
从一张事先准备好的图表上， 管理部门可以看到计划执行的 进展的情况，并可以采取必要 的行动使计划能按时或在预期 的许可范围内完成。常常用于 编制进度计划。
3.亨利·福特
——流水线大量生产管理技术的倡导者
1899年创立底特律汽车公司； 1903年与人合作创建福特汽车公司； 1913年，首先采用现代化的大规模装配作业线
1.吉尔布雷思——时间与动作研究
Frank ·B ·Gilbreth(1868—1924) 弗兰克·吉尔布雷思 Lillian M ·Gilbreth(1878—1972) 莉莲·吉尔布雷思
重视工作效率研究，首先使用拍摄电影的方法， 分析改善动作，以提高动作效率。 Therbligs——分解动作
五项经ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ动作原则：
行为科学 管理科学
系统理论
权变理论
现代管理阶段
经济全球化 科技革命 可持续发展 文化变革 虚拟经营
传统管理阶段： 18世纪80年代（工业革命）——19世纪末20世纪初
（1780年——1900年），其间经历了100多年的时间。
传统管理阶段的内容： 生产管理 成本管理 人事管理
传统管理阶段的特点： 自主经营 经验管理 靠传帮带管理等
(三)科学管理——泰罗制的重要内容
泰罗制（Taylor System）》 —— 1911年，《科学管理原理》
泰 罗 制 的 要 点
中心问题是提高劳动生产率 工作定额原理 选配原理（挑选“第一流的工人”） 标准化原理 奖酬原理（差别计件工资制） 分工原理（计划和执行分离）
实行职能工长制
例外原理
(四)科学管理理论的其他代表人物
一.泰勒的科学管理理论 (Scientific Management Theory)
3.亨利·福特
——流水线大量生产管理技术的倡导者
1899年创立底特律汽车公司； 1903年与人合作创建福特汽车公司； 1913年，首先采用现代化的大规模装配作业线
1.吉尔布雷思——时间与动作研究
Frank ·B ·Gilbreth(1868—1924) 弗兰克·吉尔布雷思 Lillian M ·Gilbreth(1878—1972) 莉莲·吉尔布雷思
重视工作效率研究，首先使用拍摄电影的方法， 分析改善动作，以提高动作效率。 Therbligs——分解动作
五项经ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ动作原则：
行为科学 管理科学
系统理论
权变理论
现代管理阶段
经济全球化 科技革命 可持续发展 文化变革 虚拟经营
传统管理阶段： 18世纪80年代（工业革命）——19世纪末20世纪初
（1780年——1900年），其间经历了100多年的时间。
传统管理阶段的内容： 生产管理 成本管理 人事管理
传统管理阶段的特点： 自主经营 经验管理 靠传帮带管理等
(三)科学管理——泰罗制的重要内容
泰罗制（Taylor System）》 —— 1911年，《科学管理原理》
泰 罗 制 的 要 点
中心问题是提高劳动生产率 工作定额原理 选配原理（挑选“第一流的工人”） 标准化原理 奖酬原理（差别计件工资制） 分工原理（计划和执行分离）
实行职能工长制
例外原理
(四)科学管理理论的其他代表人物
一.泰勒的科学管理理论 (Scientific Management Theory)
管理经济学课件
经济学概念：宏观
♪ 闲置资源（失业等）
– 总需求、总供给
♪ 宏观经济层面
– 非单个厂商或单个行业
♪ 研究主题
– – – – – 产品市场 货币市场 劳动力市场 国际市场 政府宏观经济政策
决策科学
分析工具与分析技术
– 数值分析 – 统计估计 – 预测 – 博弈论 – 最优化
管理经济学
♪ 利用
– 微观经济学概念、模型 – 决策科学方法论
资源的有限性
人类欲望的无限性
2、现代经济学的学科体系
♪ 宏观经济学 ♪ 微观经济学
理论经济学
现代 经济学
应用经济学
工业经济学 农业经济学 管理经济学 ……
用俗语解释经济学术语 1.鱼和熊掌不可兼得——? 2.萝卜白菜,各有所爱——? 3. 由俭入奢易，由奢入俭难——? 4.知人知面不知心——? 5.三个臭皮匠，胜过诸葛亮——? 6.舍不得孩子，套不住狼——风险投资 7.不鸡蛋放在一个篮子里——多元化投资
经济概念
•边际分析 •消费者需求理论 •厂商理论 •产业组织和企业行为 •公共选择理论
数量方法
•数值分析 •统计估计 •预测过程 •博弈论 •优化理论 •信息系统
管理经济学
利用经济概念和数量方法 解决管理决策问题
管理决策问题的最优解
经营成功的关键
♪ ♪ ♪ ♪ ♪ ♪ ♪ ♪ 厂商结构、组织
投资，生产和定价的最优决策
♪ 一年以后，该镇统计经济数据，大喜。GDP史无 前例的增长好几倍，以前因为自产自消，好多项 目不计入GDP，这次强制市场交易，都计入GDP。 GDP几何数增长啦。同时其他经济统计指标都大 有改观，统计的服务业大幅度增长，统计的零销 总额也增长啦。由于经过市场交易，是需要交税 的，政府财政即税收收入也大幅度增长啦。镇领 导简直是喜笑颜开。 ♪ 至于镇民实际收入，嘿嘿！一般人我不告诉你。 (这是一般对经济统计的讽刺性的笑话)
管理经济学绪论_PPT课件
➢ 微观经济学对企业行为的研究是以企业的惟一目标是追求最 大限度的利润为前提，即“经济人”假设。现实企业只能有 条件地谋求尽可能多的利润，且目标追求的多样化。管理经 济学应用微观经济学的分析方法从事企业管理决策时，考虑 利润及其他目标和条件，得到的是满意的利润。长期追求企 业价值最大化。
➢ 微观经济学的另一个假设是“完全信息”；管理经济学所研 究的现实企业面临环境的混沌性，决策需要借助数学、统计 学、运筹学等，所以管理经济学是跨学科的综合学科。
还有：
塑料餐具不能洗，怕变形； 玻璃餐具不能洗，怕打碎； 银制餐具不能洗，怕变色； 漆器餐具不能洗，怕掉漆； 小口餐具不能洗，洗不净； 铝制餐具不能洗，怕变黑； 裂纹餐具不能洗，经不住震动；
许多决策，如怎样用你兜里的下一个1元，如何度过 星期日的下一个小时等，在日常生活中似乎不重要，但 对于经济学家来说，这个“下一个”或“额外的”决策 则是一种边际决策。
怎么看有钱人的捐赠？
Student of managerial economics:
Will I ever use this?
Cost-minimizing input combination
One doctor who owns and manages a chain of walk-in clinics decided to reduce the employment of M.D.s and increase the employment of R.N.s on the basis of classroom discussion of cost minimization. Apparently, for many of the procedures performed at the clinic, experienced nurses can perform the medical tasks approximately as well as the physicians, as long as the nurses are supervised by M.D.s. The doctor-manager reasoned that even though M.D.s have higher marginal products than R.N.s, the marginal product per dollar spent on R.N.s exceeded the marginal product per dollar spent on M.D.s.
➢ 微观经济学的另一个假设是“完全信息”；管理经济学所研 究的现实企业面临环境的混沌性，决策需要借助数学、统计 学、运筹学等，所以管理经济学是跨学科的综合学科。
还有：
塑料餐具不能洗，怕变形； 玻璃餐具不能洗，怕打碎； 银制餐具不能洗，怕变色； 漆器餐具不能洗，怕掉漆； 小口餐具不能洗，洗不净； 铝制餐具不能洗，怕变黑； 裂纹餐具不能洗，经不住震动；
许多决策，如怎样用你兜里的下一个1元，如何度过 星期日的下一个小时等，在日常生活中似乎不重要，但 对于经济学家来说，这个“下一个”或“额外的”决策 则是一种边际决策。
怎么看有钱人的捐赠？
Student of managerial economics:
Will I ever use this?
Cost-minimizing input combination
One doctor who owns and manages a chain of walk-in clinics decided to reduce the employment of M.D.s and increase the employment of R.N.s on the basis of classroom discussion of cost minimization. Apparently, for many of the procedures performed at the clinic, experienced nurses can perform the medical tasks approximately as well as the physicians, as long as the nurses are supervised by M.D.s. The doctor-manager reasoned that even though M.D.s have higher marginal products than R.N.s, the marginal product per dollar spent on R.N.s exceeded the marginal product per dollar spent on M.D.s.
管理经济学第二章ppt课件
2019/3/2 25
有学者提出，行业产能过剩体现在三个方 面：一是产品价格相对下滑；二是企业盈 利能力大幅度下滑，亏损企业增加；三是 行业供给超过了行业需求。也有人对此有 不同看法，认为所谓的三个标准与产能过 剩有关系，但绝不是一一对应的关系。
2019/3/2
26
产业利润下降绝不是产能过剩这一个因素造成的， 价格竞争、原材料价格上涨、工资水平上涨都会 造成行业利润下降，而且比产能过剩对利润下降 的影响来得更直接。导致行业整体效益下降有诸 多因素，在产能过剩程度还没有特别严重的情况 下，产业利润下降是市场经济分配资源的结果。 因此，产能过剩并不是构成企业效益下降的最主 要因素。行业供给超过行业需求是企业适应竞争 的需要，在市场增长率回落的时候，企业会进行 产能储备以应对市场可能再次出现的"井喷 "。
2019/3/2 27
中国钢铁协会副秘书长戚向东对判定行业严重过 剩给出了六项指标：一是产品库存持续急剧上升， 销售呈现停滞状态；二是产销率大幅下降，供求 关系严重失衡；三是产品价格大幅度回落，长期 处于成本线以下；四是行业出现大面积的企业亏 损，企业被迫举债经营；五是一批企业相继倒闭 或破产；六是进口严重受阻，出口不计成本，国 际贸易摩擦频繁发生。 他认为，如果以上六项指标在相对较长时间同时 存在，就说明产品已经出现严重过剩。与前一种 判断所不同的是，戚向东所指的是严重过剩时的 状况，因此考虑的因素更加全面。
2019/3/2 17
产能过剩的理解
一般认为，产能即生产能力的简称，即为成本最 低产量与长期均衡中的实际产量之差。对于什么 是过剩，学者有不同的观点，有人认为供大于求 即为过剩。也有人认为，供大于求有两种状态， 第一种是供给略大于需求，第二种是总供给不正 常地超过总需求的状态。"略大于"是指除满足有 效需求外，还包括必要的库存和预防不测事故的 需要。这种过剩本身并不是什么祸害，而是利益。 后一种状态才是过剩状态，包括两方面内容：一 方面是总供给为一定时间里总需求相对不足，另 一方面是总需求为一定时间里总供给相对过剩。
有学者提出，行业产能过剩体现在三个方 面：一是产品价格相对下滑；二是企业盈 利能力大幅度下滑，亏损企业增加；三是 行业供给超过了行业需求。也有人对此有 不同看法，认为所谓的三个标准与产能过 剩有关系，但绝不是一一对应的关系。
2019/3/2
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产业利润下降绝不是产能过剩这一个因素造成的， 价格竞争、原材料价格上涨、工资水平上涨都会 造成行业利润下降，而且比产能过剩对利润下降 的影响来得更直接。导致行业整体效益下降有诸 多因素，在产能过剩程度还没有特别严重的情况 下，产业利润下降是市场经济分配资源的结果。 因此，产能过剩并不是构成企业效益下降的最主 要因素。行业供给超过行业需求是企业适应竞争 的需要，在市场增长率回落的时候，企业会进行 产能储备以应对市场可能再次出现的"井喷 "。
2019/3/2 27
中国钢铁协会副秘书长戚向东对判定行业严重过 剩给出了六项指标：一是产品库存持续急剧上升， 销售呈现停滞状态；二是产销率大幅下降，供求 关系严重失衡；三是产品价格大幅度回落，长期 处于成本线以下；四是行业出现大面积的企业亏 损，企业被迫举债经营；五是一批企业相继倒闭 或破产；六是进口严重受阻，出口不计成本，国 际贸易摩擦频繁发生。 他认为，如果以上六项指标在相对较长时间同时 存在，就说明产品已经出现严重过剩。与前一种 判断所不同的是，戚向东所指的是严重过剩时的 状况，因此考虑的因素更加全面。
2019/3/2 17
产能过剩的理解
一般认为，产能即生产能力的简称，即为成本最 低产量与长期均衡中的实际产量之差。对于什么 是过剩，学者有不同的观点，有人认为供大于求 即为过剩。也有人认为，供大于求有两种状态， 第一种是供给略大于需求，第二种是总供给不正 常地超过总需求的状态。"略大于"是指除满足有 效需求外，还包括必要的库存和预防不测事故的 需要。这种过剩本身并不是什么祸害，而是利益。 后一种状态才是过剩状态，包括两方面内容：一 方面是总供给为一定时间里总需求相对不足，另 一方面是总需求为一定时间里总供给相对过剩。
管理经济学完整全套PPT精选全文完整版
1. 产品的价格 Px
2. 消费者的收入 I
3. 相关产品的价格 Py 4. 消费者的爱好 T
5. 广告费用 A
6. 消费者对未来价格变化的预期 E
三、需求函数
需求函数是需求量与影响这一数量的诸因素之间 关系的数学表达式
Qx = f ( Px , Py , I , T , E , A…)
四、需求曲线
2、企业长期目标是企业价值最大化
需求预测的方法。 （2）促使规模收益不变的因素
6、向公司内，还是向公司外购买 第一节 单一可变投入要素的最优利用 03 （2）政府对自然垄断企业进行管制 第四节 资金成本的估计 n<1 规模收益递减 （３）投入要素之间替代是不完全。 通过本章学习，要了解需求的价格弹性，需求的收入弹性，需求的交叉弹性。 外显成本是企业的实际支出。
4. 单元收入弹性（EI＝1） 5. 负收入弹性 （EI<0） 低档品
低档品、必需品、高档品等概念是一个动态的、 相对的概念
恩格尔定理
如果需求函数中的其它因素都固定不变，随着收 入的提高，食品支出占收入的比重会不断减少。
若干国家和地区的恩格尔系数（％）
国家
印度
巴西
泰国
法国
原西德 加拿大
0.92
0.91 0.89
0.78 0.61 0.58
0.55 0.49
0.34 0.20
短期和长期需求价格弹性
商品名称
短期 长期
汽油
0.2 0.5
家用电器
0.1
1.9
家用煤气
0.1
10.7
公共汽车
2.0
2.2
飞机旅行
0.1
2.4
电影
0.9
2. 消费者的收入 I
3. 相关产品的价格 Py 4. 消费者的爱好 T
5. 广告费用 A
6. 消费者对未来价格变化的预期 E
三、需求函数
需求函数是需求量与影响这一数量的诸因素之间 关系的数学表达式
Qx = f ( Px , Py , I , T , E , A…)
四、需求曲线
2、企业长期目标是企业价值最大化
需求预测的方法。 （2）促使规模收益不变的因素
6、向公司内，还是向公司外购买 第一节 单一可变投入要素的最优利用 03 （2）政府对自然垄断企业进行管制 第四节 资金成本的估计 n<1 规模收益递减 （３）投入要素之间替代是不完全。 通过本章学习，要了解需求的价格弹性，需求的收入弹性，需求的交叉弹性。 外显成本是企业的实际支出。
4. 单元收入弹性（EI＝1） 5. 负收入弹性 （EI<0） 低档品
低档品、必需品、高档品等概念是一个动态的、 相对的概念
恩格尔定理
如果需求函数中的其它因素都固定不变，随着收 入的提高，食品支出占收入的比重会不断减少。
若干国家和地区的恩格尔系数（％）
国家
印度
巴西
泰国
法国
原西德 加拿大
0.92
0.91 0.89
0.78 0.61 0.58
0.55 0.49
0.34 0.20
短期和长期需求价格弹性
商品名称
短期 长期
汽油
0.2 0.5
家用电器
0.1
1.9
家用煤气
0.1
10.7
公共汽车
2.0
2.2
飞机旅行
0.1
2.4
电影
0.9
《管理经济学》第二章
Derivatives and Slope
Derivative of total revenue is marginal revenue. Derivative of total cost is marginal cost. Derivative of total profit is marginal profit.
Deriving Totals from Marginal and Average Curves Total is sum of marginals.
Marginals as the Derivatives of Functions
Concept of a Derivative
Derivative is a marginal relation.
MANAGERIAL th Edition ECONOMICS 11
By Mark Hirschey
Economic Optimization
Chapter 2
Chapter 2 OVERVIEW
Economic Optimization Process Expressing Economic Relations Marginals as the Derivatives of Functions Marginal Analysis in Decision Making Incremental Concept in Economic Analysis
Multiple units of output is possible.
Incremental Profits
Profits tied to a managerial decision.
Incremental Concept Example
管理经济学西安交通大学PPT幻灯片
决策过程示意图
考虑组织和投 入要素的限制
第一章 导论
三、有效决策的原则
（一）判别目标和限制条件 1．企业的目标
企业目标应当是未来全部利润的现值（贴现值） 最大。企业目标函数应当为：
max: PV( )
1
(1 r)1
2
(1 r)2
(1 r)
t 1
t
(1 r)t
其中：πt为第t期的利润；r为适当的贴现率， 一般为投资者要求的收益率；PV为企业未来利润 的现值之和，它也是企业当前的价值。由于股东 财富是由企业普通股股票的市场价格来衡量，因 此它也是股东的财富。因此，企业价值最大化、 股东财富最大化只是利润最大化的另一种说法。
证书可以被认为是一组最低标准（比如办学、医生资格），其目的是向消费者保证，该产品或服务已经达到最低标准。
现值PV-present value就是以目前的利率投资产生未来给定的价值所需的今天的金额。
另外，如果系统过剩的生产能力可用于处理其他种类账户，而且每次交易所增加的成本很小，那么就会表现出范围经济。
限制
等于
Pt • Qt Vt • Qt Ft
t 1
(1 r)t
内部的（资源） 和外部的限制
r取决于： 1．企业认可的 风险（风险大，r 高）；
2．资本市场状 况（利率、预期 通胀率等）
未来的利润流量取决于：
1．收益 —需求理论和预测 —定价 2．成本 —生产方法 —成本函数
第一章 导论
3．需要注意的问题
•为实现利润最大化的总目标，经理有大量目标 需要决策。 •各种目标必须和利润最大化目标相一致。 •对不同部门的目标进行合理分配（例如营销部 门的目标是销售额或市场份额最大，财务部门目 标是盈利增长和风险控制等），当不同部门的目 标发生冲突时进行有效协调是经理的责任。 •在制定目标时应考虑各种限制条件。
考虑组织和投 入要素的限制
第一章 导论
三、有效决策的原则
（一）判别目标和限制条件 1．企业的目标
企业目标应当是未来全部利润的现值（贴现值） 最大。企业目标函数应当为：
max: PV( )
1
(1 r)1
2
(1 r)2
(1 r)
t 1
t
(1 r)t
其中：πt为第t期的利润；r为适当的贴现率， 一般为投资者要求的收益率；PV为企业未来利润 的现值之和，它也是企业当前的价值。由于股东 财富是由企业普通股股票的市场价格来衡量，因 此它也是股东的财富。因此，企业价值最大化、 股东财富最大化只是利润最大化的另一种说法。
证书可以被认为是一组最低标准（比如办学、医生资格），其目的是向消费者保证，该产品或服务已经达到最低标准。
现值PV-present value就是以目前的利率投资产生未来给定的价值所需的今天的金额。
另外，如果系统过剩的生产能力可用于处理其他种类账户，而且每次交易所增加的成本很小，那么就会表现出范围经济。
限制
等于
Pt • Qt Vt • Qt Ft
t 1
(1 r)t
内部的（资源） 和外部的限制
r取决于： 1．企业认可的 风险（风险大，r 高）；
2．资本市场状 况（利率、预期 通胀率等）
未来的利润流量取决于：
1．收益 —需求理论和预测 —定价 2．成本 —生产方法 —成本函数
第一章 导论
3．需要注意的问题
•为实现利润最大化的总目标，经理有大量目标 需要决策。 •各种目标必须和利润最大化目标相一致。 •对不同部门的目标进行合理分配（例如营销部 门的目标是销售额或市场份额最大，财务部门目 标是盈利增长和风险控制等），当不同部门的目 标发生冲突时进行有效协调是经理的责任。 •在制定目标时应考虑各种限制条件。
公共经济管理课件第二章 计划
即“5W1H”。
2020/11/19
8
计划的内容
计划是对未来活动的事先预测、安排和应变处理
一项
要素
完整 的计
前提
划应 目标
该包
括哪 目的
些内 容？
战略
责任
时间表
范围
预算
应变措施
所在回答的问题
计划在何种情况下有效 做什么 为什么要做 如何做 谁做、做得好坏的结果 何时做 涉及哪些部门或何地 需要投入多少资源 万一。。怎么办？
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（2）
①收集信息，调查研究，制定企业总目标。 ②确定目标的结构和内容。 ③目标的商定和展开。
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3. 目标管理实施一般包括三个阶段：
第一阶段——目标体系的确立阶段。 目标体系确立的过程和程序可分述如下： ①最高管理部门提出组织的总目标。 ②进行有关组织人事决策。 ③确定下属目标。把组织的总目标分解成具体的工作目 标，层层落实到科室、车间、班组和每个职工身上。 ④目标的平衡和调整。 ⑤目标体系的整理和确立。
影响计划的因素
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14
2.3 目标与目标管理
2.3.1目标 1.目标的概念 ❖ 目标是组织和个人在一个时期内通过努力而期望获
得的成果。对于企业的目标，人们自然会想到“利 润最大化”。
❖ 目标的作用:①支配组织活动的作用②指导计划编制 的作用③激励人员士气的作用
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④ 已确定的目标必须是限定在一定时间去实现，即在确
定目标的同时必须确定出实现目标的具体时间限制。一般 而言，人们应该在确定目标时间之后，再根据组织的具体 内外部环境与条件去确定自己的目标。
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计划的内容
计划是对未来活动的事先预测、安排和应变处理
一项
要素
完整 的计
前提
划应 目标
该包
括哪 目的
些内 容？
战略
责任
时间表
范围
预算
应变措施
所在回答的问题
计划在何种情况下有效 做什么 为什么要做 如何做 谁做、做得好坏的结果 何时做 涉及哪些部门或何地 需要投入多少资源 万一。。怎么办？
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（2）
①收集信息，调查研究，制定企业总目标。 ②确定目标的结构和内容。 ③目标的商定和展开。
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3. 目标管理实施一般包括三个阶段：
第一阶段——目标体系的确立阶段。 目标体系确立的过程和程序可分述如下： ①最高管理部门提出组织的总目标。 ②进行有关组织人事决策。 ③确定下属目标。把组织的总目标分解成具体的工作目 标，层层落实到科室、车间、班组和每个职工身上。 ④目标的平衡和调整。 ⑤目标体系的整理和确立。
影响计划的因素
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2.3 目标与目标管理
2.3.1目标 1.目标的概念 ❖ 目标是组织和个人在一个时期内通过努力而期望获
得的成果。对于企业的目标，人们自然会想到“利 润最大化”。
❖ 目标的作用:①支配组织活动的作用②指导计划编制 的作用③激励人员士气的作用
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④ 已确定的目标必须是限定在一定时间去实现，即在确
定目标的同时必须确定出实现目标的具体时间限制。一般 而言，人们应该在确定目标时间之后，再根据组织的具体 内外部环境与条件去确定自己的目标。
管理经济学(PPT 135页)
缺乏弹性 单位弹性 富有弹性
需求价格弹性的判断(线段平行)
同一数量下比较
A B C
O
Q
同一价格下比较
P CB A
O
C点弹性 < B点弹性< A点弹性
C点弹性 > B点弹性> A点弹性
需求价格弹性的判断(线段相交）
a b
O
QB
A
结论： b点弹性 < a点弹性 曲线越陡，弹性越小 曲线越平坦，弹性越大
怎样生产
要素投入 成本分析
如何实现
市场结构 企业定价
11
管理经济学：企业的决策
管理经济学——企业经济学——应用的微观经济学
劳动要素
投入
产出
企业
物品与服务
决策
要素的多少 要素的比例 要素的价格
目标：最大化
生产率=产出/投入比 效益=产出—成本 利润=收入—成本
决策
产量的多少 产品的比例 产品的价格
12
价
格 下
5
降
至
22
增加3
增加15
58
20
反映一种物品的需求量对其价格变动的敏感程度
弧弹性（公式计算）
Q / Q 需求价格弹性EP =
P / P
取中点值
需求价格弹性的计算（点弹性）
dQ
EP =
dP
P
*
Q
需求价格弹性的另一种说法
价格变化1%，引起需求量变化多少？
变化少于1% 变化1%
变化多于1%
多雪糕
买更多雪糕
可乐 消费者更富了 可乐相对更贵
因此，购买更 了，因此，减
多可乐
少购买可乐
总效应
第2章 组织设计与管理
每年节省4000万美圆的开支 员工有更大的个人能力发挥空间 彼此之间更易于相互了解和沟通
管理跨度的影响因素
下属的培训 明确的授权 明确的计划 变革的速度 目标标准的应用 信息沟通的技巧 风险态度
规模经济与范围经济
规模经济（economies of scale） 范围经济（economies of scope）
职能式结构
杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。
特点
计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形
优点
职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性
潜在的问题
职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism）
存在唯一正确的管理人的方式吗？
存在一个或至少应该存在一个适当的管理人的方式。 这个假设在管理学教科书和论文中是随处可见的，对于许多 从事管理学研究和实践的人来说这一点都是自发形成的。
在传统的观念中，为公司工作的人是公司的雇员，他 们需要全身心地投入到工作中去，依赖于公司提供的条件来 谋求生计并获得职业发展。。。。实际上，员工应是组织的 合伙人，至少对于知识工作者（Knowledge worker）来说应该 是这样。
组织的信息系统
权限
无差别圈 信息系统
信息系统的构建原则
客观权限需要为组织中每个成员确定明确 的正式信息渠道
信息传递路线应尽可能直接和短捷 必须经常利用全部信息路线
霍桑实验：非正式组织与群体行为
霍桑实验
非正式组织
促进信息的传递 扩大无差别圈 保护成员个体的人格和自尊心理
管理跨度的影响因素
下属的培训 明确的授权 明确的计划 变革的速度 目标标准的应用 信息沟通的技巧 风险态度
规模经济与范围经济
规模经济（economies of scale） 范围经济（economies of scope）
职能式结构
杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。
特点
计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形
优点
职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性
潜在的问题
职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism）
存在唯一正确的管理人的方式吗？
存在一个或至少应该存在一个适当的管理人的方式。 这个假设在管理学教科书和论文中是随处可见的，对于许多 从事管理学研究和实践的人来说这一点都是自发形成的。
在传统的观念中，为公司工作的人是公司的雇员，他 们需要全身心地投入到工作中去，依赖于公司提供的条件来 谋求生计并获得职业发展。。。。实际上，员工应是组织的 合伙人，至少对于知识工作者（Knowledge worker）来说应该 是这样。
组织的信息系统
权限
无差别圈 信息系统
信息系统的构建原则
客观权限需要为组织中每个成员确定明确 的正式信息渠道
信息传递路线应尽可能直接和短捷 必须经常利用全部信息路线
霍桑实验：非正式组织与群体行为
霍桑实验
非正式组织
促进信息的传递 扩大无差别圈 保护成员个体的人格和自尊心理
【精品】PPT课件 管理经济学PPT文档共21页
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you
【精品】PPT课件 管理经济 学
11、战争足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you
【精品】PPT课件 管理经济 学
11、战争足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
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存在唯一正确的管理人的方式吗？
存在一个或至少应该存在一个适当的管理人的方式。 这个假设在管理学教科书和论文中是随处可见的，对于许多 从事管理学研究和实践的人来说这一点都是自发形成的。
在传统的观念中，为公司工作的人是公司的雇员，他 们需要全身心地投入到工作中去，依赖于公司提供的条件来 谋求生计并获得职业发展。。。。实际上，员工应是组织的 合伙人，至少对于知识工作者（Knowledge worker）来说应该 是这样。
打个比方来说，对知识工作者的管理就如同乐队指挥 之于乐手，管理者也许并不知道乐器的演奏方式，但却需要 能够引导他们共同完成某一任务。
基于上述讨论，我们可以得到和泰勒及传统的对人与 工作的假定不同的结论，这就是，管理者并不是要管理人， 管理者的任务是领导人；管理的目的是使特定团体的效率更 高，并使每一个体的知识产出效率更高。
组织的信息系统
权限
无差别圈 信息系统
信息系统的构建原则
客观权限需要为组织中每个成员确定明确 的正式信息渠道
信息传递路线应尽可能直接和短捷 必须经常利用全部信息路线
霍桑实验：非正ห้องสมุดไป่ตู้组织与群体行为
霍桑实验
非正式组织
促进信息的传递 扩大无差别圈 保护成员个体的人格和自尊心理
组织结构
组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组 织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角 色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制 进行合作。
职能式结构
杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。
特点
计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形
优点
职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性
潜在的问题
职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism）
事业部制
(Strategic) Business Unit
1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。
特点
以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境
可能存在的缺点
“本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用
矩阵式组织结构
事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两 者的双重领导。
每年节省4000万美圆的开支 员工有更大的个人能力发挥空间 彼此之间更易于相互了解和沟通
管理跨度的影响因素
下属的培训 明确的授权 明确的计划 变革的速度 目标标准的应用 信息沟通的技巧 风险态度
规模经济与范围经济
规模经济（economies of scale） 范围经济（economies of scope）
资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》。
摩西 ·出埃及记
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在 那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着 见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对 摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的 人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人 做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出 一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50 人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自 己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作 出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色 列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有 文献记载的管理层级制度。转引自：[美]约翰·辛格，《设计最好的公 司：组织设计的过程和创新》，导言第II页，宇航出版社，1999年。
管理层级
元代忽必烈的军队建制
在整个80年代，GE公司总裁Jack Welch一 直在逐步精简公司的管理层次，从最初的 29个削减为6个。
劳动分工 协调与整合机制 非正式结构
决策权限 组织边界
组织结构的基本类型
职能式结构
稳定的外部环境
事业部制
复杂的外部环境
矩阵式结构
复杂而具有多变需求的环境
混合式结构
（1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组 （2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门
（以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）
制针过程中的专业分工
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截， 一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出 一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头 又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针 的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工 序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工 人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个 工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每 天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制 作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有 工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针， 也许一枚都不行。”
第二章 组织设计与管理
管理的定义
组织设计的基本概念
传统的组织结构 网络组织结构 管理与控制系统 组织整合与协调机制 网络型组织的文化构建
管理的定义
管理定义：设计和保持一种良好环境，使人在群体 里高效率地完成既定目标。
管理五职能 计划、组织、协调、领导（指挥）、控制
管理适用于任何一种组织
管理的目标 effectiveness：指达到目标 efficiency：以最少资源达到目标
组织设计的基本概念
劳动分工与专业化 管理层级与管理幅度 规模经济与范围经济 正式组织与非正式组织
劳动分工与专业化
劳动分工(division of labor)与专业化(specialization) 专业化的优势
可以缩短学习一种工作所需要的时间 有利于减少学习过程成本 节省因工作任务更换所耗费时间 有利于保持较高的技术水平 有利于人力资源与任务的合理分配