某传媒企业的组织结构调整案例
无忧传媒企业结构分析报告
无忧传媒企业结构分析报告1. 引言无忧传媒是一家在媒体行业有着广泛影响力的公司。
本报告将对无忧传媒的企业结构进行分析，包括组织架构、业务板块以及重要部门等方面，以便更好地了解公司的运营模式和发展策略。
2. 组织架构无忧传媒的组织架构分为集团总部和各个子公司。
集团总部负责整体规划、决策和战略制定，同时提供支持和监督子公司的运营情况。
子公司则根据不同业务板块的划分，承担具体的业务开展和运营管理。
集团总部下设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销和研发等，这些部门协同合作，为子公司提供必要的支持和资源。
而各个子公司则按照行业或者产品类别划分，形成不同的业务板块，如广告业务、影视制作等。
3. 业务板块无忧传媒主要经营的业务板块有以下几个：3.1 广告业务板块无忧传媒在广告业务领域的影响力非常大。
该板块下设多个子公司，负责广告策划、设计和投放等工作。
无忧传媒的广告业务覆盖了多个行业，包括电子产品、汽车、餐饮等。
通过在电视、网络和平面媒体上广泛投放，无忧传媒能够为客户提供全方位的广告服务。
3.2 影视制作板块无忧传媒还在影视制作领域有着良好的声誉。
该板块下设多个子公司，负责电影、电视剧和广告片的制作。
无忧传媒通过与国内外知名导演和演员的合作，推出了一系列备受好评的作品，提高了公司的知名度和市场竞争力。
3.3 新媒体板块随着移动互联网的快速发展，无忧传媒还在新媒体领域拥有一定的优势。
新媒体板块下设多个子公司，负责网络媒体、移动应用和社交平台的开发和运营。
无忧传媒通过与各大互联网公司的合作，成功推出了多个备受欢迎的移动应用和社交平台，提升了公司在新媒体领域的地位。
4. 重要部门无忧传媒的成功离不开一些重要部门的运作。
以下是几个重要部门的简要介绍：4.1 人力资源部门人力资源部门负责公司的人事招聘、员工培训和绩效管理等工作。
该部门致力于打造一支高效、专业的团队，为公司的发展提供可靠的人力资源支持。
4.2 财务部门财务部门负责公司的财务管理和资金监控。
企业的组织结构案例
企业的组织结构案例
以下是一个企业的典型组织结构案例：
1. 高层领导：包括董事会或董事、首席执行官（CEO）等高级管理层。
他们负责制定企业的战略目标、决策重大事务和监督整个企业的运营。
2. 部门划分：企业根据业务性质和功能将组织划分为不同的部门或部门，例如销售部门、市场部门、人力资源部门、财务部门、研发部门等。
每个部门负责特定的职能和任务，并由相应的部门经理或主管负责。
3. 中间管理层：企业通常设立中间管理层，包括总经理、副总经理和部门经理等。
他们负责实施高层领导的战略决策，管理具体的部门运营和人员，并向高层汇报工作。
4. 基层员工：企业的基层员工属于直接执行工作任务的人员，包括销售人员、生产工人、行政助理等。
他们按照组织的规定和指示履行自己的工作职责。
5. 跨部门团队：为了推动跨部门合作和项目实施，企业可能会
设立专门的跨部门团队。
这些团队由来自不同部门的成员组成，共同协作解决特定的问题或实现特定的目标。
值得注意的是，企业的组织结构会根据企业的规模、行业性质和战略发展需要而有所不同。
上述案例仅为典型的组织结构之一，具体的企业组织结构可能会根据实际情况进行调整和定制。
新版传媒公司组织结构设计(传媒公司组织结构图)
传媒公司组织构架、内容构架与分成方案一、组织构架各岗位职责：1、总经理：全面负责公司各项事务；2、副总经理：协助总经理管理公司各项事务；3、运营中心总监：统筹直播招募、管理、内容创意、拍摄、制作、商品或商家对接、媒体广告对接等事务；4、经纪人：招募主播、配合主播完成直播或短视频拍摄、为主播协调公司内外资源、维护主播微信、私信等媒体账号；5、内容运营部经理：统筹主播内容创意与执行的相关工作6、渠道部主管：统筹商家或商品对接、广告招商月与投放对接工作；7、行政部经理：统筹行政类工作、薪酬考勤绩效类工作、物品采购类工作，合同与档案管理类工作、同时防范法律等风险；8、财务主管：财务相关工作。
二、垂直内容构架规划1、搞笑、才艺、偶像等秀场类：内容形式：固定主播拍摄短视频、直播变现方式：主动礼物打赏、带货收入、平台广告收入2、宠物类、母婴、服装类：内容形式：固定或非固定主播拍摄短视频、固定主播直播变现方式：直播带货收入、广告收入、短视频橱窗卖货收入3、美妆、减肥、专业领域用品类内容形式：固定主播拍摄短视频、固定主播直播变现方式：直播带货收入、广告收入、短视频橱窗卖货收入4、情感类、励志类、技术讲解、测评类内容形式：固定主播+非固定人员拍摄短视频，固定主播直播变现方式：被动礼物打赏、短视频书单橱窗收入、付费课程收入、广告收入5、剧情、专题内容类内容形式：情感、悬疑、搞笑等系列短剧，固定或非固定主播直播变现方式：被动礼物打赏、服装、道具、软件等短视频橱窗收入、广告收入6、内容混剪类内容形式：音乐、卡通、电影或电视剧片段混剪短视频，无直播变现方式：批量制作账号出售7、创业类、营销模式讲解类内容形式：固定主播讲解类、展示类短视频，固定主播直播变现方式：被动礼物打赏、加盟收入、营销账号矩阵分成收入、付费课程收入、代理服务收入三、主播与经纪人薪资分配方案1、主播保底薪资主播保底薪资3000元，实际收益不足3000元按3000元发放，旷播、不按公司要求直播或拍摄视频按实际情况扣除相应罚金，试用期1-2个月，转正后保底工资5000元，主播各项收入高于5000元不再发放保底工资。
公司并购法律实务案例(3篇)
第1篇一、背景随着全球经济一体化的深入发展，企业并购已成为企业扩张和转型升级的重要手段。
在我国，随着市场经济体制的不断完善，企业并购活动日益频繁。
本文将以XX科技有限公司（以下简称“XX科技”）与YY集团（以下简称“YY集团”）的并购案为例，探讨公司并购的法律实务。
二、并购双方基本情况1. XX科技有限公司XX科技成立于2005年，主要从事软件开发、系统集成和信息技术服务。
公司拥有丰富的行业经验、专业的技术团队和稳定的客户群体。
近年来，公司业绩稳步增长，市场份额不断扩大。
2. YY集团YY集团成立于1998年，是一家集研发、生产、销售为一体的大型企业集团。
集团业务涵盖多个领域，包括化工、能源、电子等。
YY集团在国内市场具有较高知名度，具有较强的品牌影响力和市场竞争力。
三、并购原因1. XX科技（1）扩大市场份额：通过并购YY集团，XX科技可以迅速扩大市场份额，提升市场竞争力。
（2）获取优质资源：YY集团拥有丰富的行业经验和优秀的技术团队，并购后可以提升XX科技的技术实力和研发能力。
（3）优化产业结构：并购YY集团有助于XX科技优化产业结构，实现多元化发展。
2. YY集团（1）提升企业实力：并购XX科技可以提升YY集团在软件开发、系统集成和信息技术服务领域的实力。
（2）拓展业务领域：通过并购，YY集团可以拓展业务领域，实现多元化发展。
四、并购过程1. 谈判阶段XX科技与YY集团就并购事宜进行了多次谈判。
在谈判过程中，双方就并购价格、股权结构、人员安排、资产整合等方面达成一致。
2. 签署协议双方在谈判结束后，签署了《股权转让协议》和《并购协议》。
协议明确了并购价格、股权结构、交割时间、违约责任等内容。
3. 股权过户根据协议约定，XX科技向YY集团支付并购款项，并完成股权过户手续。
4. 资产整合并购完成后，XX科技与YY集团开始进行资产整合。
双方就业务板块、人员安排、财务管理等方面进行了调整。
五、法律实务1. 并购协议的审查在并购过程中，律师对并购协议进行了审查，确保协议内容合法、合规。
新潮传媒公司组织架构
新潮传媒公司组织架构新潮传媒公司组织架构：一、公司组织结构图：下图是天娱传媒的运营架构图——二、职能部门的职责1、财务部：负责公司财务会计制度、管理办法的制定、实施；各项财务指标的分析统计；会计报告、财务分析报告的编制；年度、季度财务预算及成本（费用）预算的编制；资金收支计划、信贷计划、资金调配计划的编制、调整；资金的筹措；信用风险、账款回笼的协同管理；各类资产的统一管理；税务的申报、缴纳；员工工资的发放、管理；与会计师事务所、财政、税务等管理部门的沟通、协调；会计档案的归档、管理。
2、人力资源及行政部：负责公司人力资源年度需求与执行计划的制定；人力资源管理制度以及各部门、岗位职责和任职资格说明书的制定、完善；员工招聘及新员工的培训和技能评估；员工业绩考核、薪资的日常管理；人才市场供求、薪资行情的预测、分析；员工的福利落实、咨询服务及各类培训；劳动、人事档案纠纷的处理；员工的定岗、定编、定员工作；日常行政管理事务。
3、法律部：参与决策，为公司经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性论证；协助公司职能部门办理有关的法律事务并审查相关法律文件；收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件；与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好的司法环境；负责公司外部律师的招聘和考核，维护公司版权。
4、品牌运营部：负责公司品牌授权的销售；负责配合取得公司品牌授权的战略伙伴的相关活动。
5、制作部：负责电影项目的前期开发，寻找电影题材，对其可行性进行评估；负责影片制作的预算；负责影片的具体制作流程；负责影片的相关立项送审工作，取得监管部门的许可证。
6、宣传策划部：负责电影宣传工作的具体事宜；负债协调媒体关系，安排媒体相关的采访；宣传策划部只针对国内电影的具体宣传活动。
7、营销部：负责配套电影宣传的片花、海报等宣传素材的设计及制作；配合公司其他部门对影片的宣传，提供相应的宣传素材。
8、国内电影发行部：负责国内影片发行的相关事宜；负责影片在院线的排片；负责与电影发行相关的商业协议的洽谈、签订；负责电影在影院上映过程中的相关事宜。
南方报业传媒集团的组织结构形式OK
南方报业传媒集团的组织结构形式OK一、南方报业传媒集团的组织结构形式？面对环境与集团发展战略的变化，南方报业积极进行组织架构调整，推动了组织的成功转型，目前南方报业传媒集团的组织结构形式是矩阵制。
南方报业成立报业集团以后，领导体制由过去社长负责制改变成社委会、社长领导下的总编辑、总经理负责制。
社委会为整个集团的领导与决策中心，社长为法人代表，负责集团的全面工作；总编辑负责全集团的编采业务，负责主报、系列子报与出版社；总经理负责广告、发行、印刷、信息、出版等五大支柱产业的经营管理。
将行政和经营管理职能的部门进行公司化改造，事业单位的机关行政职能转变成了企业的生产或经营职能。
例如，负责后勤工作的原行政处被剥离出来，组成了实业总公司，对集团的物业、房地产、招待所、车队及其他经济单位进行公司化管理，进行独立核算，自主经营，自负盈亏，大大提高了运作的效率，为产业化发展提供了机制保障。
现在南方报业传媒集团的组织构架是：社委会下辖办公室、人力资源中心、财务部、党群工作中心等职能部门，报业、信息产业、相关产业等三个产业系列的数十个产品部门，形成的整体上的矩阵制结构的组织构架。
部分产品部门的组织结构进行更大幅度的改革，如《南方都市报》原来实行注重采编的编委会负责制，改革后，以社委会为核心，下设编辑委员会、经营委员会与行政委员会，分别负责品牌生产、营销与管理，使三个环节齐头并进，做到更加有效地协调与配合。
而《南方日报》采编部门的组织构架也采取了新的立体化的矩阵制模式，改版后采编部门将原来的采编中心、机动记者中心、要闻部等15个单位合并成要闻编辑中心、区域新闻中心、经济新闻中心和文体新闻中心四个部门，分别对应报纸的四大版块。
三个新闻中心实行采编合一，中心内部又实行采编分离，如经济新闻中心下设有一个经济新闻编辑工作室以及政经、产经与财经三个采访为主的工作室。
各采访室的记者除了向本中心供稿外，也有责任向其他部门供稿。
在组织结构上，中心制体现出以产品为中心的事业部制结构的特点，而工作室则更多的是以工作为中心的职能型结构，两者交互形成了立体化的矩阵结构。
案例十二无锡广电： 变革结构增活力
无锡广电：变革结构增活力【导言】无锡广电集团按照“集约化管理，专业化分工”原则搭建框架，属于职能型的组织。
在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。
如果组织进一步扩张，就不太容易快速跟进顾客的要求和市场的变化。
面对职能型结构的缺陷，无锡广电集团实行频道制，形成一种事业部型的管理结构。
我国的传媒集团化改革的走向是从下至上，报业集团始于《广州日报》，逐渐推及《光明日报》、《经济日报》。
广电集团发轫于无锡广播电视局，而后是省一级的湖南广电集团，再到我国传媒中国广业最大的航空母舰——中国广播电影电视集团。
这两家市级媒体被推到新闻改革的最前沿，具有一些共同的特征：身处经济发达地区，市场观念深入人心，媒体运营状况良好，领军人物有“敢为天下先”的超前意识。
作为具有里程碑意义的事件，这两家媒体率先成立集团必将载入中国新闻史册。
集团化1999年6月9日，随着时任国家广电总局局长田聪明与无锡市委书记洪锦炘的揭牌，全国首家广电集团在无锡正式成立。
无锡广电在无先例可循的情况下，开创性搭建了宣传与经营分开的集团组织构架，为后来成立的广电集团探索出一种基本模式。
无锡广电集团总的构想是以广播电视宣传为主业，拥有多种媒体（广播、电视、报纸、网络），开展多种经营，按照“集约化管理，专业化分工”，“宣传把紧，经营放开”的原则，在局台合一、多台合一的基础上打破台与台的界限，把相同的部门合并，合理配置资源，统筹设置节目。
集团建立了节目制作、传输播出、经营创收、服务管理四大系统，又根据宣传喉舌与产业发展两大功能，实施新闻报道与经营管理的分离，下设广播中心、电视新闻中心等8个宣传中心，广电广告公司、广电网络公司等8家经营实体。
无锡广电实行节目制作专业化，频道设置专业化。
保留台的呼号、牌子，进行机构调整和节目重组，建立广播电视节目制作中心。
主要包括：广播中心，负责制作4个广播系列台的节目；电视新闻中心，统一负责摄制无线和有线电视频道的新闻；电视社教中心，负责摄制电视6个频道社教专题节目；电视问题中心，负责摄制电视频道的文艺及体育节目；节目编排中心，负责7个电视频道节目的编排和购买、交流节目的播出安排；广播电视报编辑出版中心，负责广播电视宣传和广播电视节目编辑出版工作。
南方报业传媒集团的组织结构形式ok
南方报业传媒集团的组织结构形式ok一、南方报业传媒集团的组织结构形式,面对环境与集团发展战略的变化，南方报业积极进行组织架构调整，推动了组织的成功转型，目前南方报业传媒集团的组织结构形式是矩阵制。
南方报业成立报业集团以后，领导体制由过去社长负责制改变成社委会、社长领导下的总编辑、总经理负责制。
社委会为整个集团的领导与决策中心，社长为法人代表，负责集团的全面工作;总编辑负责全集团的编采业务，负责主报、系列子报与出版社;总经理负责广告、发行、印刷、信息、出版等五大支柱产业的经营管理。
将行政和经营管理职能的部门进行公司化改造，事业单位的机关行政职能转变成了企业的生产或经营职能。
例如，负责后勤工作的原行政处被剥离出来，组成了实业总公司，对集团的物业、房地产、招待所、车队及其他经济单位进行公司化管理，进行独立核算，自主经营，自负盈亏，大大提高了运作的效率，为产业化发展提供了机制保障。
现在南方报业传媒集团的组织构架是:社委会下辖办公室、人力资源中心、财务部、党群工作中心等职能部门，报业、信息产业、相关产业等三个产业系列的数十个产品部门，形成的整体上的矩阵制结构的组织构架。
部分产品部门的组织结构进行更大幅度的改革，如《南方都市报》原来实行注重采编的编委会负责制，改革后，以社委会为核心，下设编辑委员会、经营委员会与行政委员会，分别负责品牌生产、营销与管理，使三个环节齐头并进，做到更加有效地协调与配合。
而《南方日报》采编部门的组织构架也采取了新的立体化的矩阵制模式，改版后采编部门将原来的采编中心、机动记者中心、要闻部等15个单位合并成要闻编辑中心、区域新闻中心、经济新闻中心和文体新闻中心四个部门，分别对应报纸的四大版块。
三个新闻中心实行采编合一，中心内部又实行采编分离，如经济新闻中心下设有一个经济新闻编辑工作室以及政经、产经与财经三个采访为主的工作室。
各采访室的记者除了向本中心供稿外，也有责任向其他部门供稿。
在组织结构上，中心制体现出以产品为中心的事业部制结构的特点，而工作室则更多的是以工作为中心的职能型结构，两者交互形成了立体化的矩阵结构。
湖南电广传媒公司组织结构设计(ppt 55页)2
上 海 锡 泉
深 圳 达 晨
深 圳 标 准
其 他 子 公 司
心
2
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨 询”
但是，目前的组织结构仍未尽合理，还不能很好地满足 和支撑公司管理和未来发展的需要，需要进一步优化
组织架构不能有力支撑电广传媒的未来发展 部分组织单元定位不清，管理层级和汇报关系不明确 总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则 部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象 部门权责利不统一，现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级
建议将战略部刊物工作、图书资料工 作、网站信息工作纳入人力资源部管理； 并将党务工作纳入人力资源部，党务工 作可与企业文化建设工作结合起来开展。
作为国内领先的传媒公司，缺乏IT建 设与管理的职能。
建议在未来适当的时候增设IT管理部。
7
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨
未来3～5年，电广传媒的组织结构可按以下方案进行优化 询”
战略研发中心的定位，在搞研究的基 础上，应加强公司发展战略、各业务的 研究规划，并指导实施。
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨 询”
建议 将三大分公司分别设立为广告事业部、 节目事业部、网络事业部，并将同类业 务纳入事业部统一管理。 建议将企业管理职能职能从现投资管 理部独立出来，设立企业管理部。
（侧重于深化管理，兼顾分级授权）
股东大会
董事会
Байду номын сангаас
监事会
图例： 职 战 业
能略务 部单单 门元位
董事长 总裁
说明：若不采用总裁称谓，可仍称总经理。
董秘
副总裁
财务总监
传媒组织结构设计
传媒组织结构设计传媒组织通常由多个不同的部门或团队组成，以便有效地履行其职能和责任。
以下是一个传媒组织的结构设计示例：1. 董事会：传媒组织的最高决策机构，由一组经验丰富的人士组成，负责制定公司的战略方向和核心价值观。
2. 执行领导层：由首席执行官（CEO）和高级管理团队组成，负责日常运营和管理。
他们负责与董事会沟通并贯彻公司的战略计划。
3. 行政部门：负责公司的后勤和行政事务，包括人力资源、财务、法律和行政支持等。
4. 内容创作团队：由记者、编辑、制片人和摄影师等人组成，负责创作和制作媒体内容（如新闻报道、节目、电影等）。
5. 广告销售部门：负责与客户和广告代理商合作，向他们销售广告空间或时间。
他们与内容创作团队紧密合作，以确保广告与媒体内容相吻合。
6. 市场营销部门：负责制定和执行传媒组织的市场推广策略、品牌建设和公关活动，以吸引更多的读者、观众或用户。
7. 技术团队：负责维护和升级媒体平台和设备，确保内容的顺利传播，并提供技术支持和解决方案。
8. 研究和分析部门：负责监测市场趋势、观众调查和数据分析，为董事会和执行领导层提供决策支持和市场报告。
9. 社交媒体团队：负责在各种社交媒体平台上管理和推广传媒组织的品牌和内容，与粉丝和用户互动。
10. 政府关系部门：负责与政府机构和监管机构的沟通和合作，以确保遵守相关法律法规并维护良好的公共形象。
以上是一个传媒组织结构设计的示例，不同的公司可能根据其规模和业务需要进行调整和定制。
最重要的是确保各个部门之间的协作和沟通，以确保传媒组织的各项职能和责任能够顺利运行。
传媒组织结构设计是一个重要的管理工作，它决定了组织内部各个部门之间的协作与沟通方式，以及工作流程和责任分配。
一个良好的组织结构设计能够帮助组织实现高效的运营和优秀的绩效，提高工作效率，推动创新和成长。
下面将进一步探讨传媒组织结构设计的关键要素和优势。
首先，传媒组织结构设计需要根据组织的特点和需求进行定制。
文化传媒公司组织结构
文化传媒公司组织结构文化传媒公司的组织结构是指该公司内部各岗位的职责分工、权责关系和协作机制等方面的体系。
一个合理的组织结构能够有效地运作和管理公司的各项工作，实现公司的目标和使命。
下面是一个文化传媒公司的一种可能的组织结构示例。
一、总体结构：1.董事会：公司最高决策机构，由股东代表组成，负责制定公司的战略规划和决策重大事项。
2.总经理办公室：直属于董事长或总经理，负责协调各部门工作、监督各部门执行情况、制定公司重要决策等。
二、职能部门：1.综合管理部门：-人力资源部：负责公司员工的招聘、培训、绩效考核和薪酬福利等人力资源管理工作。
-行政部：负责公司的行政管理工作，包括办公室设施维护、行政支持等。
-财务部：负责公司的财务管理工作，包括预算编制、会计核算、财务报表等。
-法务部：负责公司的法律事务处理和合规管理工作。
2.市场部门：-市场策划部：负责市场调研、品牌推广和市场营销策划等工作。
-销售部：负责公司产品的销售工作，包括渠道管理、客户关系维护等。
-媒体部门：负责媒体资源的挖掘和运用，与媒体合作关系的维护等。
3.创作部门：-摄影部：负责拍摄和后期制作相关工作。
-设计部：负责平面设计和版面设计等。
4.技术部门：-研发部：负责公司产品的研发和改进等。
-IT部：负责公司信息技术系统的建设和维护等。
5.运营部门：-运营管理部：负责公司日常运营管理工作，包括采购、供应链管理等。
-客户服务部：负责与客户沟通和维护客户关系等。
三、项目团队：根据需要，公司还可以设立临时的项目团队，由不同部门的人员组成，负责特定项目的执行和管理。
以上是一个文化传媒公司的一种可能的组织结构示例。
不同的公司可能根据自身业务特点和发展阶段进行适当的调整和变化。
一个合理的组织结构应该能够满足公司发展的需要，保证各部门之间的协作和信息流通，提高工作效率和公司的竞争力。
案例分析：乐百氏组织结构的调整
乐百氏组织结构的调整在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自20 00年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
XX传媒公司组织结构方案
XX传媒公司组织结构方案一、概述二、基本原则1.顾客导向：以满足客户需求为核心，建立以客户为中心的组织结构，提供优质的服务。
2.简化流程：简化决策流程，增强部门之间的协作和沟通，提高工作效率。
3.拓展能力：注重员工培养和发展，吸引并保留高素质的人才，提升组织的整体能力。
为了实现公司的发展目标，XX传媒公司的组织结构包括以下主要职能部门：1.高级管理团队高级管理团队由公司的董事会和管理层组成，负责制定和执行公司的战略和政策，确保公司的长期发展。
2.市场营销部市场营销部负责市场分析、品牌推广和客户关系管理等工作，通过市场研究和营销策略的制定，提供有针对性的传媒解决方案，满足客户需求。
3.创意策划部创意策划部负责为客户量身定制创意和策划方案，包括广告设计、品牌推广、内容创作等。
部门内设艺术设计团队、文案团队和创意策划团队，形成协作机制，提供创意和独特的传媒解决方案。
4.媒体运营部媒体运营部负责媒体资源的管理和运营，包括数字媒体运营、平面媒体运营和活动策划等。
部门内设专门的团队负责媒体渠道的拓展、内容生产和运营管理，以推动媒体业务的发展。
5.技术研发部技术研发部致力于研究和开发先进的传媒技术，提供技术支持和解决方案。
部门内设软件开发团队、系统运维团队和数据分析团队，通过不断创新和技术升级，提升公司的技术实力和竞争力。
6.财务部财务部负责公司的财务管理和财务决策，包括预算编制、资金管理和财务报告等工作。
部门内设财务会计团队和审计风控团队，确保公司的财务稳定和合规运营。
7.人力资源部人力资源部负责员工招聘、培训和绩效管理等人力资源工作。
部门内设招聘团队、培训发展团队和员工关系团队，致力于吸引和留住高素质的人才，提高员工能力和满意度。
8.客户服务部客户服务部负责与客户沟通和协调，解答客户的疑问和需求，并提供满意的客户体验。
部门内设客户服务团队和投诉处理团队，通过精湛的服务和专业的态度，提高客户满意度和忠诚度。
无忧传媒公司组织架构
无忧传媒公司组织架构无忧传媒公司（WuYouMedia）是一家位于中国的创新型传媒公司，致力于探索新的媒体传播模式，它依照现代企业的管理结构设置了一套具有完善的组织架构。
其中，总经理、副总经理和其他分管职能的管理项目，包括：组织、人事、财务、市场和研发部门。
一、组织架构无忧传媒公司的组织架构由总经理和副总经理领导，下辖四个部门：组织部门，负责公司的组织设计、企业文化建立和内部管理等；人事部门，负责公司的人事、福利、薪酬等工作；财务部门，负责公司的财务筹划、投资及资本运作等；市场部门，负责公司的市场营销、客户关系管理及市场拓展等；研发部门，负责公司的科技研发及产品技术开发等，以及各种支持性服务。
二、人力资源管理无忧传媒公司的人力资源管理系统由人事部门负责，拥有完善的培训体系，为员工提供具有竞争力的薪酬待遇，并定期对员工的业绩进行评估，以确保公司的高效运行及员工的满意度。
此外，人事部门对公司的招聘、活动、离职管理等也都进行了细致的关注，有效地保护了员工的权益和利益。
三、财务管理财务部门主要负责公司的财务管理，包括财务分析与预算、会计核算、资产管理、税收管理等。
其中，财务分析与预算是财务部门的核心，通过分析公司的收入和支出的情况，制定财务管理计划，指导公司的财务管理，实现企业的经济目标和可持续发展。
四、研发管理无忧传媒公司的研发管理由研发部门负责，其主要职责包括科技研发、新产品研发、技术改进与创新等。
研发部门按照公司的发展战略，运用先进的科学技术及专业技术人员，根据客户需求开发新产品，改进现有产品，以满足客户的要求。
五、结论无忧传媒公司是一家以创新传播模式和先进管理技术为核心的现代企业，以上就是其完整的组织架构，和完善的人力资源管理、财务管理和研发管理。
此外，无忧传媒还建立了一套具有竞争力的薪酬制度，因此成为当前中国传媒界最具前瞻性的企业之一。
传媒公司(mcn)组织架构部门分工职能
传媒公司（mcn)组织架构部门分工职能传媒公司是指以提供传播服务为主要经营内容的企业，其业务涵盖了广告、电视、电影、音乐、出版等多个领域。
传媒公司的组织架构是整个企业运营的重要基础，其中部门分工与职能是关键要素。
本文将从部门分工与职能两个方面，对传媒公司(MCN)的组织架构进行分析。
一、部门分工传媒公司的组织架构通常分为以下几个部门：1. 创意部门创意部门是传媒公司的核心部门，主要负责策划创意、设计广告内容和制作广告。
该部门的工作对象是客户，目的是根据客户的需求和品牌定位，为其提供最佳的广告宣传方案。
创意部门通常由文案、设计和策划三个小组组成，每个小组均由负责人和几名成员组成。
2. 客户服务部门客户服务部门是传媒公司的重要部门之一，负责与客户进行沟通，了解客户需求并提供服务。
客户服务部门通常由客户经理、客服专员和销售代表组成。
客户经理是客户服务部门的主要负责人，负责客户的整个销售流程，包括洽谈、合同签订、客户需求分析和推广方案等。
3. 财务部门财务部门是传媒公司的管理和监督部门之一，负责监督公司财务、预算和会计事务。
财务部门通常由会计师、出纳和财务分析师组成。
会计师是财务部门的主要负责人，负责公司整个财务管理工作，包括申报税收、财务报告、审计和预算等。
4. 市场部门市场部门是传媒公司的重要部门之一，负责监管公司的市场营销活动、公关和广告投放。
该部门负责人是市场总监，负责整个市场策略、方案和销售策略等所有工作。
市场部门的其他成员包括市场研究、品牌推广、公关和媒体监测等小组。
二、职能分析1. 创意部门创意部门是传媒公司最重要的部门之一，主要负责制定广告实施计划和策划广告内容。
文案组成员主要负责文案创意、营销文章、电视电台广告、活动宣传等；策划组成员主要负责广告方案、公司品牌推广策略、市场分析、数据分析等；设计组成员主要负责广告设计、平面设计、影视剪辑和动画制作等。
创意部门不仅要创新，还要根据客户需要进行精准匹配，提供符合客户要求的广告宣传方案。
湖南电广传媒组织结构设计
管理成本上升风险及应对措施
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管理成本上升风险：组 织结构调整过程中，企 业需要投入大量人力、 物力和财力来推动变革 ，同时调整过程中可能 出现的协调问题和管理 流程的复杂性也可能导 致管理成本上升。
应对措施
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精简流程：通过优化管 理流程和减少不必要的 中间环节，降低协调和 管理成本。
应对措施
保持敏锐的市场洞察 能力：密切关注市场 动态和行业趋势，以 便在市场发生变化时 能够迅速做出反应。
调整业务战略：根据 市场需求和竞争状况 ，及时调整企业的业 务战略和产品定位， 以保持竞争优势。
加强与合作伙伴的合 作关系：与供应商、 渠道商等合作伙伴建 立紧密的合作关系， 共同应对市场变化带 来的挑战。
应对措施
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加强内部沟通：及时向 员工解释组织结构调整 的必要性及对公司的长 远影响，以便员工了解 并适应新的工作环境。
提供培训与晋升机会： 通过为员工提供相关的 培训和晋升机会，帮助 员工提升自身技能和职 业发展，从而降低员工 流失风险。
建立激励机制：制定并 实施激励制度，通过给 予优秀员工相应的奖励 和认可，提高员工的工 作积极性和忠诚度。
提高管理效率
通过减少管理层级，优化流程，提高管理效率。
促进信息流通
建立畅通的信息传递渠道，使各部门之间的信息能够及时传递。
发挥员工的潜力
为员工提供发展机会，激发员工的潜力。
组织结构形式选择
矩阵式组织结构
采用矩阵式组织结构，以适应公司多项目、多业务的 发展需求。
设立项目管理部门
为确保公司各项业务顺利进行，设立项目管理部门， 对项目进行统筹规划和管理。
多重制度约束下的传媒组织转型——以M市新闻传媒集团为例
制 、负责任 的 自由 ，公 众拥有 “ 的权利 ” 或 “ 知 被告 知 的权 利 ” 。苏联 共产 主义理 论 主张 大众 传 媒是 党和 国家 的政 治 工具 ，传 媒实 行 国有 ，取 消传媒 的谋 利动机 ，利 用传媒 教化 民众 ，推动 社会 变迁 ④ 。上述 四种 理论显 示 ，国外传 媒 的功能定 位 和管理体 制是 多元 化并 不 断演 进 的 。同 时 ，不
论 是 西欧资 本 主义 国家或是前 苏联 社会 主义 国家都 将传 媒 作 为实 现 国家 或政 党 目的 的政 治工 具 ，
将 传媒 作为 “ 的喉舌 ” 并非 我 国的发 明 。 党 国 内学 者对 传媒 改革 的研 究 主要集 中在三 个领域 。一 是传媒 改革 动力 的研究 。有 主张改 革是
由国家意识 形态 为主 导 ， 白上 而下 推动 的 ；有 主张改 革是 由市场 自下 而上 推动 的 ；有 主张改 革是
国家 与市场 多方行 动 者互相博 弈共 同推 动的 。二是 探讨 传媒 集 团化 的模 式 。研究 传媒 集 团 内部 的治 理和 资本运 作 的形式 和效果 。三 是分 析 传媒 公 共性 为什 么缺 乏 和 如何 重建 。上述 三个 领 域 的研究不 乏对 传媒 改革 的动力 、形式 和 问题 的宏 观分 析 ，对本 项研 究有 一定参 考作 用 ，但 有理
和跨媒体的产业经营和 内部管理机制改革 ，提 高经济效率 ，顺利地 实现从事业单位到 企业单位 的市场
化转型。
［ 关键 词 ］宏观制度 微观行动 组织转型
［ 中图分类 号 ］Ｃ１ ［ 献标 识码 ］Ａ ［ ９５ 文 文章 编 号 ］１ ０ １４ （０ｏ ６ ０５ ０ ０ — １Ｘ ２１）ｏ — １ ０ ７— ８
天娱传媒公司人员配备计划
天娱传媒公司人员配备计划
人员配备计划是根据天娱传媒公司的业务需求和组织结构，确定不同岗位的人员数量和职责分工，以保证公司的运营顺利进行。
以下是一个天娱传媒公司的人员配备计划的示例：
1. 高级管理层：
- 总经理：1人
- 市场部经理：1人
- 财务部经理：1人
2. 创意与制作部门：
- 制片人：2人
- 导演：3人
- 编剧：2人
- 视觉特效师：2人
- 剪辑师：2人
3. 艺人经纪部门：
- 艺人经纪人：5人
- 演艺活动策划师：2人
- 宣传推广专员：3人
4. 市场部门：
- 市场营销经理：1人
- 市场推广专员：5人
- 市场调研员：2人
- 媒体关系经理：1人
5. 财务部门：
- 财务主管：1人
- 会计：2人
- 出纳：1人
6. 行政人事部门：
- 行政经理：1人
- 人力资源经理：1人
- 行政助理：2人
7. 技术部门：
- 技术总监：1人
- 网络工程师：2人
- 程序员：3人
8. 客户服务部门：
- 客户服务经理：1人
- 客户服务专员：5人
以上人员配备计划只是一个示例，实际安排应根据公司的规模、业务特点和发展战略进行调整。
同时，随着公司的发展和业务扩展，人员配备计划也需要适时进行调整和优化。
传媒公司的组织架构
传媒公司的组织架构1.高层管理层：-董事会：由公司的创始人、投资者和高级管理层组成，负责制定公司的战略目标和决策重大事务。
-首席执行官（CEO）：是公司的最高管理层，负责全面管理和领导公司的日常运营，向董事会汇报。
-高级副总裁：根据公司业务的特点设立不同的职位，负责具体部门的管理和决策。
2.部门层级：-营销部：负责公司产品和服务的市场推广，包括品牌建设、媒体投放等。
-制作部：负责制作各种媒体内容，例如电视节目、电影、广告等。
-发行部：负责将公司制作的媒体内容发布和销售给用户，包括电视台、电影院、线上平台等。
-财务部：负责公司的财务管理和会计报表的编制，包括预算规划、财务报告等。
-人力资源部：负责公司员工的招聘、培训、福利和绩效管理等。
-技术部：负责公司技术系统的设计、开发和维护，包括网络平台、数据分析等。
-法务部：负责公司法律事务的处理，包括合同审查、知识产权保护等。
3.分支机构：-地方分公司：根据公司业务的地域分布情况，设立各地分公司，负责地方市场的运营和管理。
-海外分公司：对于有海外业务的公司，设立海外分公司，负责海外市场的开拓和管理。
-子公司及合资公司：根据公司业务发展的需要，设立子公司或与其他公司合资成立新公司，以扩大业务范围和市场份额。
4.项目组：-根据公司的项目需要，设立各种专项工作组，例如电视剧拍摄组、市场调研组等，负责具体项目的实施和管理。
在传媒公司的组织架构中，各个部门之间需要密切合作，形成良好的协同效应，以实现公司整体目标的达成。
同时，为了适应快速变化的市场环境和技术发展，传媒公司的组织架构需要具备灵活性和创新性，以便及时调整和适应市场需求的变化。
晨阳集团重组方案
晨阳集团重组方案晨阳集团重组方案背景晨阳集团是一家总部位于中国的多元化企业，主营业务包括不动产投资、金融服务和媒体传媒业务等领域。
由于市场环境的变化和内部管理问题，晨阳集团正在经历业务困境和组织难题。
为了实现长远发展，晨阳集团需要对组织结构进行重新调整和优化。
重组目标重组的目标是实现以下几个方面的优化：1. 精简管理层，提高决策速度和执行效率；2. 减少业务板块，提高集中度和管理效率；3. 优化人才队伍，提升绩效和创造力；4. 提高投资回报率，优化资金运作。
重组方案1. 精简管理层晨阳集团将减少管理层职位，压缩组织架构。
现职最高管理层将被替代为一个董事长和两个执行副总裁，部门和业务板块管理将简化为少数核心部门。
2. 减少业务板块当前晨阳集团业务分散，经营效率不高。
在此基础上，我们将整合相关业务，提高集中度，并取消无关业务板块。
而晨阳集团将科技投资部、金融服务部、不动产开发部和媒体传媒部合并为四大核心业务板块。
3. 优化人才队伍晨阳集团将控制上级人数，降低总员工规模，提升精英人员比例。
公司将采取灵活的出勤时间、弹性工作制和绩效考核机制，开放多元化的晋升途径，提高员工福利和培训支援。
4. 提高投资回报率为了更好地运用资金和资源，晨阳集团将加强投资分析和评估机制，优化资产配置和运营机制。
公司将合理控制业务范围，精准定位核心业务板块，提升从业者的专业能力，提高项目质量和效益。
实施方案1. 划定新业务板块并设立业务部门负责核心业务板块，由执行副总裁直接管理。
2. 取消无关业务部门，并外包一些中低附加值业务部门职能。
3. 降低管理层级，部门设立层次减少到三级。
4. 引进优秀人才，采用多层面、全方位、长期化的培训方案。
5. 设立经济效益和管理效率双重考核机制，全员参与经营活动中的经济效益。
6. 大胆探索科技智能化，提高企业技术含量，提升核心竞争力。
总结通过以上的重组方案，晨阳集团将有效解决组织结构问题，改善管理状况，加强人才队伍管理，提高业务集中度，优化资金使用，进而为企业的长远发展奠定了坚实的基础。
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某传媒企业的组织结构调整案例
项目背景
H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业，1994年，该公司改制成股份制公司。
公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，并借助资本市场，使H公司获得了高速发展。
目前，H公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。
但是，H公司在高速发展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。
经过反复的对比和深入的研究，H公司高层发现：和当时很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。
公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的管理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环境。
如何变革才能适应公司发展的要求？这已经成为摆在公司上下面前迫切的需要解决的
问题。
通过同行业企业的介绍，H公司了解到北森公司在该领域已经成功的操作了几个类似的案例，于是，H公司联系到了北森公司。
咨询分析
经过员工访谈和问卷调研，北森项目组认为H公司的主要问题在于：第一、公司战略定位基本正确，但是在战略目标分解成为部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷，战略不能落地。
第二、公司总部治理结构相对规范，但是子公司治理结构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。
第三、公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。
第四、由于公司组织结构的紊乱造成公司资源的流失，如因为销售政策的决策和执行流程混乱造成的客户和市场的丢失；又如有的人员利用公司的资源为私人牟利的现象层出不穷。
解决方案
根据企业发展战略、管理模式和业务格局对组织结构进行调整和优化：首先，明确集团总部定位，是战略决策中心、投资中心、管理和协调中心的组合。
集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展；集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。