企业强大的商业模式逻辑.

企业强大的逻辑【推荐郑翔洲博士《新商业模式赢天下》DVD时代光华】/programs/view/zeccmcPYgPo/ 郑翔洲：新商业模式创新设计[大纲] 【轻资产模式、金融模式篇、制造业篇、零售连锁篇、汽车产业篇，互联网篇】许亚青“这是一个诞生千亿元中国公司的时代”，企业家似乎根本不可能“有意识地控制自身的发展速度”。但究竟具备什么样支撑条件的公司才能真正抓住成为“千亿元公司”的机会？速度会带来混乱，速度也可能掩盖混乱，但“乱中求胜”能一再上演吗？ 2004年开始的时候，48岁的湖南首富、三一集团董事长梁稳根，以惊人的大手笔为公司重新绘制了一幅宏伟发展蓝图。他在海南三亚召开的集团董事会上宣布，2004年营业额要做到100亿元，2010年要达到600亿元。而仅仅不到一年前，2010年的目标数字还是300亿元。在上述令人神往的数字下面是这样的基数：2003年，三一集团的营业额为30多亿元。事实上，从1986年做焊接材料起家、1993年更名三一集团并进入重工制造领域，到2003年实现30多亿元的年营业额、成为“民营重工第一人”，这个历程耗去了梁稳根十多年的时间。这种发展速度和梁稳根名字中的“稳”字倒十分匹配。但接触过梁稳根之后，就会发现他其实是个特别“急”的人。在三一的园区里以十分显眼的位置四处张贴的标语“疾慢如仇”就是他的座右铭。梁稳根还下了这样的断语：“未来10年是中国产生1000亿元规模企业的10年，是产生世界一流企业和企业家的10年。中国企业成为世界一流企业的潜力、环境和条件，前所未有！” “先做大还是先做强”是中国企业界一个历时已久的争论，但实际上所有企业都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。这个目标本身无可质疑，问题是提出这个目标的企业能否把做大的冲动演化为相对有迹可循的、可控的、有持久可能的方式，使得成长冲动得以实现并持续地实现。信奉“人类因梦想而伟大”的梁稳根想要在多年蛰伏而一朝崛起之后抓住做大的良机，在自己的年龄还不算老的时候目睹一个产业帝国的诞生。2003年7月三一集团的旗舰企业三一重工在A股上市并募集资金9亿元，2003年三一集团的营业额增长率达到超出预想的100%，这些振奋人心的消息让梁稳根更加认定自己面临一个绝好的发力时机。他把手从重工伸到了重机，伸到了更远的重型卡车、客车甚至通信设备

制造业。如此全面开花的多元化，三一集团会发生怎样的演变？重工之变三一重工是三一集团的龙头。梁稳根谋求做大，首先得从重工这个让他功成名就的老行当上打主意。1993年，梁稳根开始研究混凝土输送泵等工程建筑机械，进入向来只有国企涉足的行业——重型机械制造领域。他所选择的是一个典型的缝隙市场：建筑机械中的拖泵产品，其资本要求相对较小，加工检测的投入要求相对较低，而三一重工相对于国外企业和国有企业更灵敏的市场反应速度、服务支持及成本领先优势为他们赢得了生存空间。现在，三一重工的拖泵和泵车产品已经占有国内市场40%的份额，成为整个公司现金流的主要来源。2003年7月在A股

上市的三一重工当年实现主营业务收入20.88亿元，同比增长121%；净利润3.25亿元，同比增长55%，在上市公司中可谓鹤立鸡群。但缝隙市场的特点就是成长空间有限。三一重工在赖以发家的拖泵市场上已牢牢确立了领先地位，可这个市场每年也就几十亿元的空间，份额已有40%多的三一重工只能立足于维持现有市场份额，通过整体市场的增长来谋求销售额有一定的增加，总体策略是以稳为主。再想发展，只能寻找新的产品。于是，三一重工几乎上马了工程建筑机械行业中的全部主流产品，在国内工程机械市场的8个主要产品单元中，除了挖掘机生产没有涉足外，包括拖泵、泵车、摊铺机、搅拌运输车、平地机、压路机和推土机在内的7种产品，他们都全方位进军。产品线一拉开，三一重工的制造能力因此遭遇挑战，生产常常处于救火状态，延期发货现象也出现了。此外，大量新产品的研发使得人才缺乏的症结暴露无遗。市场的情况是，高利润、高成长的业务，竞争对手的争抢也十分激烈；而一些市场份额有很快提升的业务，毛利却比原先的领域低很多。三一重工一下子就面临了从经营高毛利的产品向经营低毛利的产品转型扩张的问题。在毛利降低的时候，如何有效地控制成本以及提高资金的周转率，从供应链到营销服务体系的整个经营链条如何相应地转变，就成为必须解决的关键问题。三一重工突然发现，仅仅是做不同的产品而远没有跨越行业界限，需要的能力就很不一样了。在2003年，混凝土机械（拖泵和泵车）创造的收入仍然占到了三一重工主营业务收入的83.8%，而且4项主要业务（混凝土机械、路面机械、其他、配件）中，混凝土机械以43.1%的毛利率远远超出其

他三项业务。为了把面临挑战的新业务做起来，梁稳根于2003年5月聘用IBM 业务咨询服务部进行组织结构流程重组，拆分业务并组建事业部，同时利用这次机会对管理层进行调整。 IBM的咨询顾问为三一重工提交了四种拆分方案，每一种方案都详细列举了各自的利弊。其中值得注意的是第三种方案，这个方案是由梁稳根本人最早提出来的。在这个方案中，梁稳根提出按产品划分事业部，对三一重工进行拆分。但IBM的咨询顾问却认为，三一重工并无必要进行如此按产品细化地拆分，因为公司大部分产品的接近性都很强，客户、营销渠道和服务网络等方面都非常相似甚至重合，过细的拆分很可能带来内部不必要的相互竞争及资源上的重复和损耗。他们向三一重工的管理层推荐了另一个方案，大部分管理层也都赞同这个方案而反对过分细分业务。在高层召开的方案讨论会上，众人发表了上述看法并陈述了各自的理由，但梁稳根最终不动声色地做了决定：“还是选用第三种方案吧。” 知情人士认为，这是梁稳根以个人集权管理的方式发展起来后，为保证新业务做成而采取的“分权”措施。他尝试把担子压在事业部的领军人物身上，而不是让公司继续完全依赖自己一个人。这个习惯了集权风格的领导者在公司业务迅速扩张后显然经历了严峻考验。某种程度上看，业务规模越大，集权方式对领导者的挑战就越大，这也是梁稳根决心对公司进行业务拆分、加大授权的一个原因。另外，组织变革必然会导致一些原来的部门级领导升任各子公司

或事业部总经理，直接对业务单元的经营目标负责。对他们而言，这不仅仅意味着责任和权力增大，更意味着领导性质的改变，新领导们的胜任能力将面临巨大考验。梁稳根就是要在这个过程中进行“赛马”，看看谁能脱颖而出，以解决管理层迅速拔升带来的管理能力稀释问题。可以说，梁稳根请了IBM的咨询公司，实际上只是想让他们帮助自己完善和细化心目中早已认定的那个方案，使其为大家接受而得以实施。IBM完成了这个使命：用三个月的时间做完了对三一重工的咨询，而最终方案又完全体现了梁稳根一个人的意志。拆分后的三一重工分成了5大事业部：一是泵送事业部，产品是拖泵和泵车；二是路机事业部，产品包括摊铺机、压路机、平地机、转运车等；三是搅拌运输车事业部；四是搅拌设备事业部；五是推土机事业部。

事实上，有人曾给三一重工提出过建议：从经营高毛利产品向经营低毛利产品转型，整个运作体系要有非常大的变革，短期内很难产生效益，因此应先尝试一到两个产品，待经营低毛利产品的能力提升之后，再向其他低毛利产品领域复制。比起一下子全面上马所有业务，这似乎是更加明智和稳妥的选择。但梁稳根没有这么想。他看到的是，三一重工除了要继续面对德国的普茨迈斯特和施维英、美国的卡特比勒和英格索兰、日本的小松等知名国外工程机械生产厂家以及以徐工为代表的工程机械老牌国企，还要抵挡更多的国外和国内投资者进入这个行当。这意味着，他要赚到更多的钱并真正成为工程和建筑机械行业的领导者，就必须集结全部的资源、才智以及所有的勇气。疾慢如仇的得与失梁稳根制定“疾慢如仇”这条标语的原因很简单：在三一重工进入拖泵这个市场之前，行业内几乎所有的企业都是国有企业。这些竞争对手有着天然的缺陷，最大的问题就是决策迟缓。而民营企业的灵活性和快速进退的优势，恰恰可以在那些大企业留下的市场空白中求得生存和发展。按照梁稳根的想法，产品一定要尽快进入市场，不必等到所有的东西都做完善了，即便是有缺陷和问题，只要在竞争对手进入之前抢先进入，你就有机会和时间把那些缺陷改正。梁稳根发现，用户购买工程机械的时候，尽管非常重视施工机械的质量、性能和可靠性，但对厂家能否提供及时而有效的维修服务更为看重，因为他们无法承受施工过程中因机械故障影响工程进度而带来的损失。因此，三一重工就采取了快速进入，而用优质售后服务弥补由于“疾慢如仇”所难免导致的产品质量不足的快速进退的办法。在这个思路指导下，三一重工在全国设有38个服务网点、56个配件供应点，对所有产品档案实行数据库管理，公司总部设有800绿色通道指挥中心全天候解答客户疑难，还成立了快速反应小分队以及时处理全国各地疑难故障，实时为客户提供服务。哪怕用户远在西藏，三一在当地的维修人员也能在40分钟内赶到现场。这条“疾慢如仇”的原则让三一重工受益匪浅，但也让他们在2002年和2003年的时间里吃了一个不大不小的亏。2002年，三一重工开始向市场推出推土机产品。按正常的运作时间，从产品研发到生产测试再到技术完善和市场推广，需要两年时间