金地集团管控研究
金地集团战略及管理提升研究-精选文档
成功上市 2019
建设公司
开发公司
股份公司
上市公司
员工持股
金地集团10多年的发展基本可分为四个阶段： 第一阶段（2019～2019），转型经营房地产，建立了现代企业制度。 第二阶段（2019～2000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布 局。 第三阶段（2019～2019），上市成功，建立资本平台，全面扩张。 第四阶段（2019～ ），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，3+3战略布局形成。
3 区 环渤海区 域 域 公 长三角区 司
域
通过区域投资的 组合来为股东提 供一个相对稳定 的回报
为未来的快速扩 张去铺下一个良 好的基础
核 心 3城市 二 沈阳 线 城 西安 市 武汉
金地的城市布局经过了两个阶段，第一阶段，从2019年上市花了3年的时间，基本上把前面 3个区域的核心城市布局完成。第二个阶段从04年到2019年，通过原来的新进入的3个核心城 市把它区域化。 每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析。
金地快速滚动开 发策略是辅以多 元化及时融资策 略的，这样才保 证了金地安全的 快速增长。XX 目前急需建立多 层次、多元化的 融资平台来支撑 公司的高速发展
“新产品主义” =整合、 价值、成本=金地DNA
产品总体战略
多元化及时融资
金地2019年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了 全国布局。XX异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元 化，提高抗风险能力。
以本部作为战略调
城市布局战略
快速滚动开发
快速准确投资 — 快速开发建设 —快速销售回款 — 快速再投资
金地：财资管控预则立
由于早在七年前就建立了集团资金管理 中心 ， 身处宏观调控 中心的房地产行业 ， 金地集团 的财资管控始终保持着相当大的预见性 ， 并逐步强化在资金管理 Ｅ 的精细化运作。
ｏ 氯 ：眦” 棘
： 走向多元 黻
轰
摸 ’ｏ 雌
蝴
险
韦传军表示， “ 金地目前在房地产
倘若没 有拆 迁的 风险 ，其 抗风 险能 力可 能
更强 。如果 是郊 区的 项 目 ，获地 就 会更 容
易 ，升 值的 空间可 能 会更高 ，但 抗 市场 风
险 能力 可能 会更 弱一 点 。在拿地 方面 ，我
测 能 力 ，通 过业 务 系统 ，实 时监 控计 划 的
执 行 隋况 ，适时 地 削峰填 谷 ，提 高资 金运 作 效率 。韦 传军 指 出 ， “ 金地 资 金信 息化
第二部 分 是资 金监 管 系统 ，能够 对 资金使
控制 负债 率 也不 是一成 不 变的 ，要 根据 形 式的 变化 ，做 出相 应 的动 态调整 。比如 ， 政策 收 紧的时 候 ， ｓｗ负债 率控 制得 更 低
一
用进行有效 的监控 。” 具 体 到操 作层 面韦 传军 认 为 ， “ 只有 基 于一 整 套的 信息 系统 ，并 根据信 息 的变 化 能够 及 时更 新 ，在这样 一 个 系统领 域的 前 提 条件 下 ，做 出 各种 压力 测试 ，并 能够 确 保 系统具 备一 定 的弹性 。这 样才 会 保证 整体 现金流的安 全。 ” 在 这 个 思路 之 下 ，韦 传 军 通 过 集 团
少 、什 么 时间投 ？我 们投 资地 点的 选择 ，
重 点 、 难 点 和 要 害 ，帮 助 集 团决 策 层加
金地集团高增长模式研究及潜在风险
2010年，金地经历了较大的
人事变动。金地集团高级副
总裁郭国强、上海分公司总
01
经理赵汉忠以及总裁张华纲
相继离职
地方诸侯与集团争权
02
在金地高管相继离职后，金
地将权利收归集团，改变以
往冒进的投资策略，在投资
03
市场上变得谨小慎微，从此
金地的业绩增长相当缓慢
人事震荡：高管频繁离职
2009年，金地华东区域在赵汉忠 的带领下一区独大，贡献金地集 团全年营收将近50%。上海区域 管理和决策层面过分、长期地倚 重赵汉忠，导致总部管控的缺 位，以致“诸侯割据”
0%
63% 销售金额
48%
销售面积 同比增长率
77% 净利润
69%
营业收入
数据来源：同策研究院、wind数据库
PART 2 金地业绩高增长的准备
0.0
77.58%
复合增长率18.5%
658.2
766.7
90.00% 80.00% 70.00% 60.00%
196.7 2009年
229.05
223.6
16.45%
446
28.50% 359.8
389
287.4
25.19%
8.00%
15%
-2.37%
2010年
2011年
2012年
2013年
2014年
金地正式经营房地 产开发业务 成立金地物业公司 1994年，金地第一 个住宅小区“金地 花园”公开销售
开启全国化 金地集团成功在北京 拿地 金地物业入驻北京、 重庆、大连、长春、 南昌等十多个城市
销售金额突破100亿 元
金地集团销售金额 突破1000亿元，同 比增长60%以上， 业绩突飞猛进
房地产金地集团战略及管理提升研究共21页文档
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
21
房地产金地集团战略及管理提升研究
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天Байду номын сангаас
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
绿地研究第21期对标房企管控模式研究之金地篇
对标房企管控模式研究之金地篇一、企业情况简介金地集团在业内以“科学筑家、理科金地”著称，成立于1988年，1993年开始正式进入房地产开发行业，并逐步形成“以房地产开发为主营业务，物业服务、地产中介同步发展”的业务结构。
2001年成功实现A股上市。
自2001年起实施全国化发展战略，目前已经建立以上海、深圳、北京为区域总部的华东、华南、华北的区域布局，并进入武汉、西安、沈阳等市场。
2006年开始，金地集团开始逐步建立起“快速滚动开发、多元化融资”的经营理念。
截至2009年第三季度末，金地集团总资产约500亿元，净资产约140亿元。
2009年1-10月，集团累计实现预销售面积148.6万平方米、预销售金额165.4亿元，预计全年预销售金额190亿元。
二、管控模式及组织架构金地的管控模式和组织架构类似于万科，目前实施“战略性集团总部 + 专业化区域/城市公司+项目公司”的三级管控（图1）。
其中，集团总部定位为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心，设有战略管理部、运营管理部、产品研发部、行政人事部、计划财务部、资本管理部、董事会办公室、审计法务部等8个部门。
集团总部对发展规划、投融资管理、人事考核、兼并收购等重要的战略性决策实行垂直管理，与项目开发运营有关的具体操作执行职能全部下放至区域公司层面，集团总部仅通过运营管理部一个部门进行协调、监控，主要负责投资、运营管理、战略采购、工程质量、客户关系等职能，其中，战略性采购职能全部集中在集团总部。
与市场营销有关的职能全部放在区域/城市公司，集团总部不进行任何干涉。
集团产品研发部主要负责标准化推进、技术指导支持等职能，但不涉及具体项目。
与项目有关的产品定位、设计、研发、工程、营销等职能全部由区域公司承担。
集团总部的人员相对较为精简，目前只有60多人。
专业化区域/城市公司形成“长三角、京津区域、珠三角”3个区域，武汉、西安、沈阳3个二级公司的“3+3”格局。
金地集团 高速成长企业的管理问题
金地集团高速成长企业的管理问题集团化管理首要达成共识金地公司的集团化管理模式，或称母子公司模式，我们认为母公司或者叫集团公司主要扮演的角色，应该有几个中心：投资决策的中心，管理调控的中心，资源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的输出中心。
建立一个总体开展战略，是非重要的。
要做好集团整个开展战略，有赖于整个集团也就是母公司和子公司一起达成共识，只有达成了这样的共识，才能够做到母子公司远景是一致的，大家朝着一个共同的目标开展，如果没有这种共识，可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配和管理的效率。
要抓好财务控制作为一家子公司，应该拥有充分的权力，这里所说的充分的权力，是指在人、财、物三个方面。
对于财务方面来说，在下放充分权力的同时，应该怎样进行有效的控制，这是母子公司在管理时要考虑的重要问题。
我们公司财务上是统一管理的，如子公司的财务负责人的任命，到资金统一的配置、调度和预决算的管理。
做好信息共享及中央效劳信息共享对于一个大公司来说，非常重要。
如果信息共享做不好，会出现管理效率低的情况，同时也会使公司在经营上比拟迟钝，或者说灵敏度不够。
一个公司大了之后，需要控制的关键点会非常多，可能要控制三十到四十个关键点。
对于地产行业而言，关键点发生控制指标的变异之后，对整个系统的影响有时是非常隐性的，需要比拟长的时间才会暴露出来。
要较好的解决这些问题，都要求做到信息共享。
我们有非常强大的信息平台，对整个集团来说，可以时时监控下面资金调配的情况，生产进度、销售进度情况。
要形成统一的企业文化企业文化的一致非常重要，我们非常强调核心的价值观，人或企业一定要用心做事、诚信为人，要专精致道，要不断的推广，使我们北京公司的同事也要有这样的思想，所以企业文化的统一也是非常重要的。
去年我们推出了金地公司或者金地公司员工的行为道德标准，大家应该怎样做人做事，统一企业的根底价值观。
我们推出的行为道德标准，金地公司自己取了一个名字叫金地之道。
《2024年企业盈利能力分析研究——以金地集团为例》范文
《企业盈利能力分析研究——以金地集团为例》篇一摘要：本文旨在通过深入研究金地集团的盈利能力，全面解析其业绩背后的运营模式、战略布局和财务管理等因素，为相关企业及投资者提供有益的参考。
一、引言金地集团作为中国房地产行业的领军企业，其盈利能力一直是市场关注的焦点。
本文将通过对其财务报表、业务模式、市场环境等多方面的分析，探讨金地集团盈利能力的现状及未来发展趋势。
二、金地集团概况金地集团是一家以房地产开发为主的大型企业，业务涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。
公司凭借其独特的品牌优势和高效的运营模式，在行业内具有较高的知名度。
三、财务数据分析（一）收入与利润构成通过对金地集团近年来的财务报表进行分析，我们发现公司的收入和利润持续增长，且保持了良好的盈利水平。
其中，房地产开发业务是公司的主要收入来源，同时也是主要的利润贡献者。
（二）成本控制与费用管理金地集团在成本控制和费用管理方面表现出色，通过精细化的财务管理和高效的运营模式，有效控制了成本和费用，提高了盈利能力。
（三）资产质量与负债结构公司的资产质量较高，负债结构合理，为公司的持续发展提供了良好的基础。
四、业务模式与战略布局（一）业务模式金地集团以房地产开发为主营业务，凭借其品牌优势和丰富的开发经验，形成了独特的业务模式。
公司注重产品质量和服务品质，通过精准的市场定位和营销策略，赢得了良好的口碑和市场份额。
（二）战略布局公司秉承“以客户为中心”的发展战略，积极拓展国内外市场，加大多元化业务布局，以应对市场的变化和挑战。
此外，公司还注重技术创新和品牌建设，不断提高企业的核心竞争力。
五、市场环境分析（一）行业环境随着中国房地产市场的不断发展，行业竞争日益激烈。
金地集团凭借其独特的竞争优势，在行业中保持了较高的地位。
（二）政策环境政策环境对房地产行业的影响较大。
金地集团密切关注政策动向，及时调整战略布局，以应对政策变化带来的挑战。
（三）经济环境与消费者需求经济环境和消费者需求的变化对公司的盈利能力产生重要影响。
金地集团扩张与领先的奥秘(2)
金地集团扩张与领先的奥秘(2)
金地集团扩张与领先的奥秘(2)
作者：karen
2007-2-8 10:33:02【我要评论】
大中小
本文关键字：推荐文章主页
第三节金地进行母子公司管控体系设计的步骤
一、具体包括以下几个步骤和内容
从2000年以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究母子公司管理的设计。
金地集团在实际的设计中，总结下来大致有八个步骤，具体见下表3和图一。
表3：母子公司管控体系设计总体步骤步骤
做法
第一步
确定和分析目前金地地产母子公司管控中的问题，并拿出解决思路。
第二步
管控的宗旨和目标。
第三步
战略选择。
第四步
管控模式的选择。
第五步
确定母子公司权限边界。
第六步
确定母子公司组织架构。
第七步
确定母子公司管控核心流程。
第八步
确定母公司和子公司部门职能设计。
金地集团全套内部控制体系（全套·干货）
金地集团全套内部控制体系（全套·干货）金地内控体系金地集团作为早期的上市房企，始终以经营稳健、内控严谨著称，公司自上市以来没有任何内容失误，成为同行争相学习的对象......今天，就邀请来自金地的网友分享『金地集团全套内控体系』金地内控体系第一部分：金地组织机构与岗位设置一、职位分工金地组织结构图二、公司岗位描述流程三、公司授权体系第二部分：金地独特的内控运行机制一、内控手册的运行二、内控手册的全面更新三、内部控制的自我评估第三部分：金地法律法规与风险管理一.职位分工经济合同管理二、金地危机处理的控制三、金地法律诉讼管理流程管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所询价并评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书面授权注释1）公司各部门/子公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼是由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/子公司总经理审核后报法律事务部2）法律事务部在接到申请后应在5个工作日内完成审核并通知申请部门，特殊情况不能在5个工作日内完成的，须与申请部门沟通3）根据诉讼具体情况进行适当授权四、金地法律应诉管理流程五、金地管理风险评估管理目标1）规范公司开展风险评估的各项具体工作2）有效防范和控制经营管理中的潜在风险3）为控制风险活动提供依据关键控制点1）评估周期：全面的评估至少每两年进行一次2）公司可以每年选择一些主要业务流程和高风险区域流程进行评估注释1）可由内控委员会提出，也可有其他管理人员提出2）内控委员会组织编制3）由内控委员会组织，评估小组中包括高级管理层、内控负责人、各部门负责人和有关专业工程师、会计师、营销人员、审计人员。
4）根据风险评估结果，各部门对有关管理程序提出整改意见并实施六、对外信息发布管理第四部分：金地战略制定与管理控制一、总体战略计划的控制二、各部门/子公司制定部门/子公司计划的控制管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门/子公司的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到董事长的同意3）各部门/子公司对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通注释1）子公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/子公司年度计划，制定部门/子公司月度计划3）生产运营中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/子公司报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总裁审核通过所有部门/子公司计划6）批准后的计划返还各部门及子公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据三、子公司各部门制定部门计划的控制四、部门/子公司月度绩效考评的控制五、信息沟通与交流第五部分：金地财务管理控制一、财务预算控制管理目标财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用关键控制点1）财务中心编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施3）销售以及成本的预算控制由各分子公司营销和地产部负责执行，向集团公司预算汇总。
金地集团的经营管理模式分析总结讲课稿
第一章：理性+智慧+品质——金地集团的经营管理模式分析总结金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，是反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧、均衡就是有智慧地增长，有智慧地增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。
有智慧地增长是金地基业长青的支柱。
一、金地背景:中国房地产业迅速崛起的丰碑金地集团1993年开始正式进入房地产，企业坚持以产品为核心，在行业内表现出明显的“专业之道，惟精惟一”的特质，并逐步发展成了一个以房地产为主营业务，物业管理、地产中介同步发展的综合产业结构。
金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等《金地之道》的企业精神，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，成为了地产行业内极富特色与竞争力的全国化品牌公司。
金地企业自成立以来，品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名。
2．金地荣誉榜◆1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”◆1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”◆1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖◆2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号3．理科金地文化的风格：追求完美主义细节领导的风格：中规中矩谨言慎行品牌的形象：理性高尚成熟稳健产品的特色：精雕细刻平中见奇管理的风格：强调共性讲究理性二、系统化的市场调研与差异化战略——金地成功的必然1.成功基因：理性文化与科学的用人做事风格金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧，均衡就是有智慧的增长，智慧的增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。
金地集团管理制度
金地集团管理制度第一章总则第一条为了规范金地集团内部管理，提高管理效率，保障公司利益，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于金地集团旗下所有子公司及全体员工。
第三条金地集团管理团队负责本管理制度的制定和执行。
第四条本管理制度是公司管理的基本准则，各级管理人员和全体员工都应严格遵守。
第二章公司内部管理第五条公司内部管理应遵循“科学、严谨、高效、创新”的原则，确保组织运行顺畅。
第六条公司内部管理应建立健全的组织架构和职能部门，明确各部门的职责和权限。
第七条公司内部管理应建立规范的岗位职责和绩效考核机制，激励员工发挥更大的创造力和积极性。
第八条公司内部管理应建立科学的决策机制，确保管理决策科学、合理、有序。
第三章公司财务管理第九条公司财务管理应建立健全的财务制度和流程，加强内部控制，保证财务信息的真实、准确、完整。
第十条公司财务管理应依法纳税，合理规避税收风险，维护公司合法权益。
第十一条公司财务管理应加强资金监管，确保资金安全和合理使用。
第十二条公司财务管理应建立科学的成本控制机制，提高资金利用效率。
第四章公司人力资源管理第十三条公司人力资源管理应加强员工招聘和培训，确保公司人才储备。
第十四条公司人力资源管理应建立健全的薪酬福利制度，激励员工积极进取。
第十五条公司人力资源管理应加强员工关系管理，维护和谐的员工关系。
第十六条公司人力资源管理应建立健全的绩效考核机制，提高员工绩效。
第五章公司市场营销管理第十七条公司市场营销管理应建立市场分析和预测体系，积极掌握市场信息，针对市场变化及时调整策略。
第十八条公司市场营销管理应加强产品研发和品牌建设，提高产品的竞争力。
第十九条公司市场营销管理应建立健全的营销渠道和服务体系，提高公司市场影响力。
第二十条公司市场营销管理应注重客户关系管理，提高客户满意度。
第六章公司品质管理第二十一条公司品质管理应加强产品质量控制，确保产品符合国家标准和客户需求。
第二十二条公司品质管理应加强供应商合作和质量管理，提高公司产品的品牌形象。
房地产金地集团战略及管理提升研究21页PPT
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是
金地集团的管控体系建设的经验
金地集团的管控体系建设的经验Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】目录第一节金地集团管控问题的由来一、如何稳健的经营二、如何保证效率和速度三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想一、近一阶段集团管控原则二、对金地集团管控问题的解决方法第三节金地进行集团管控体系设计的步骤一、步骤和内容二、分三个阶段实现集团有效管控第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定第五节金地集团对子公司的有效管控措施一、把集团化管理形成共识二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同三、抓好财务控制和人力资源四、做好信息共享及中央服务五、形成统一的企业文化六、建立绩效管理体系第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容一、金地集团管控模式的选择二、金地集团母子公司权限划分三、金地集团母子公司组织结构优化四、金地集团集团部门职责和边界职能确定五、金地集团集团岗位职责明确六、金地集团集团制度和流程再造七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计金地集团的管控体系建设的经验概要金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。
2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。
历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。
金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。
金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。
金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。
毕业设计论文PPT答辩-金地集团公司财务风险控制探析
风险分析
控制措施
1、房企资金周转率相对较低 2、房企对财务杠杆的非正常使用 3、房企资产使用期限不匹配 4、房企现金流入期限不稳定
文献综述
风险定义
风险分析
控制措施
风险 分析
在房地产行业定义中，财务风险一般包括了企 业的偿债风险、盈利风险、营运风险、现金流风险 等，下面我们以金地集团的财务数据，对这些风险 进行分析，了解金地集团在面临这些财务风险之时 所采取的措施定义
风险分析
控制措施
盈利风险 分析
营运风险 分析
偿债风险 分析
金地集团 财务风险
分析
现金流风 险控制
文献综述
风险定义
风险分析
控制措施
因为房企对资金的依赖较大，而当国家出台政策影 响金融市场时，房地产企业通过银行贷款来融资就会受 到限制。不仅如此还会对房地产品的供求产生影响，间 接影响金地的财务，降低了应收装款周转率，延长了周 转天数，造成资金回笼变缓，无法及时还贷。造成一定 程度的企业财务风险。
文献综述
风险定义
风险分析
控制措施
风险 定义
房地产行业的财务风险管理是指企业在日常的生产经 营活动管理中，根据对项目开发经营时受到内部和外界的 影响而产生的财务风险进行分析，用最小的损失，来达到 企业预期收益的目的。其中存在于房企的财务风险具有以 下几个显著的特点（以金地集团为例）：
文献综述
风险定义
风险 定义
文献 综述
风险 分析
控制 措施
文献 综述
2
房地产财务 风险的概念及
研究成果
继续研究的价 值和方向
对财务风险 研究成果的
基本评价
文献综述
风险定义
风险分析
《2024年企业盈利能力分析研究——以金地集团为例》范文
《企业盈利能力分析研究——以金地集团为例》篇一摘要：本文旨在深入分析金地集团的盈利能力，通过对公司财务数据的剖析和比较，了解其盈利能力的现状及变化趋势。
通过对金地集团的经营模式、财务指标及市场环境等方面的研究，本文将揭示其盈利能力的优势和潜在风险，为投资者和相关研究人员提供参考。
一、引言金地集团作为国内知名的房地产开发企业，其盈利能力一直备受关注。
本文以金地集团为研究对象，通过对其盈利能力进行详细分析，探讨其盈利模式的可持续性和市场竞争力。
二、金地集团概况金地集团是一家综合性房地产开发企业，业务涵盖房地产开发、物业管理、商业运营等多个领域。
公司凭借其品牌优势、丰富的项目经验和强大的资金实力，在国内外房地产市场上具有较高的知名度和影响力。
三、盈利能力分析方法1. 财务指标分析：通过分析金地集团的财务报表，计算并比较公司的毛利率、净利率、资产收益率等关键财务指标，了解公司的盈利能力及变化趋势。
2. 经营模式分析：研究金地集团的运营模式、市场定位及核心竞争力，分析其盈利模式的可持续性和市场竞争力。
3. 行业环境分析：通过PEST分析等方法，对房地产行业的政策环境、经济环境、社会环境和技术环境进行分析，了解行业发展趋势及对金地集团的影响。
四、金地集团盈利能力分析1. 财务指标分析结果根据金地集团的财务报表数据，公司的毛利率和净利率均保持在行业较高水平，资产收益率也呈现出稳步增长的态势。
这表明金地集团在房地产开发和运营方面具有较强的盈利能力。
2. 经营模式分析结果金地集团凭借其品牌优势、丰富的项目经验和强大的资金实力，在市场上具有较强的竞争力。
公司采取的多元化经营策略和精细化管理模式，有助于提高公司的盈利能力和市场占有率。
此外，公司在商业运营、物业管理等方面的业务拓展，也为公司带来了新的增长点。
3. 行业环境分析结果房地产行业受到政策环境、经济环境等多方面因素的影响。
近年来，政府对房地产市场的调控政策逐渐加强，房地产市场逐渐趋于稳定。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘 (2)第一节金地集团管控问题的由来 (2)一、如何稳健的经营？ (2)二、如何保证效率和速度？ (2)三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ (3)第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 (3)一、现阶段集团管控原则 (3)（一）安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理 (3)（二）制度和流程的需要 (4)二、对金地集团管控问题的解决方法 (5)第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 (6)一、具体包括以下几个步骤和内容 (6)二、分三个阶段实现集团公司有效管控 (7)第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 (7)第五节金地集团对子公司的有效管控措施 (8)一、把集团化管理形成共识 (8)二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团公司战略协同 (9)三、抓好财务控制和人力资源 (9)四、做好信息共享及中央服务 (9)五、形成统一的企业文化 (9)六、建立绩效管理体系 (9)第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 (11)一、金地集团管控模式的选择 (12)二、金地集团集团公司权限划分 (14)三、金地集团集团公司组织结构优化 (15)四、金地集团集团公司部门职责和边界职能确定 (17)五、金地集团集团公司岗位职责明确 (19)六、金地集团集团公司制度和流程再造 (19)七、金地集团集团公司薪酬和绩效考核体系设计 (21)第七节结语 (22)金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘第一节金地集团管控问题的由来继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，首先开始在北京开始布局。
2001年成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。
2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。
统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。
2006年2月，金地西安项目签约。
从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐渐发展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原来的公司发展为现在的4-6个。
公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。
当然，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
一、如何稳健的经营？金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。
在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能；集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制盒和保证产品的工程质量。
二、如何保证效率和速度？随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。
金地集团上海公司总经理在2005年度集团KICK-OFF会议上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。
这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成对整体公司KPI指标实现的短板。
集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，在2003-2004年地产市场飞速成长的时期，丧失了一些土地机会和销售黄金期。
因此，如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权充分下放给子公司，也是金地集团在2000年以来思考的问题。
三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？金地一贯坚持“以产品为核心，创造客户价值”这一产品主义的传统，坚持产品的差异化战略，把产品打造的能力奉为企业的核心专长之一。
而随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，如何保证策划和设计不脱离实际、保持企业的核心竞争优势和创造客户价值，也是金地集团的决策者要解决的组织管理难题。
第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想金地集团敏锐地发现了企业发展中的问题，并试图随着企业的发展不断实现地产化母公司的角色的转变，制定金地特色的“集团管控体系”。
在规划设计“金地集团集团管控体系”时，金地集团坚持了如下的设计思路，我们论述如下：一、现阶段集团管控原则在2002-2004年金地集团“集团化研究项目”项目组提交的《集团“宏观管理体系”规划建议》的报告中，金地集团提出“及时扭转单项目的公司管理思路，转向集团管控的思路”，并提出来集团管控的原则。
（一）安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理安全，即指在集团的经营过程中，为确保母公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，母公司各职能部门必须代表母公司行使管理、监控职能；高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。
分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全。
通过以下措施，实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同（具体如下表3）：表1：金地集团对安全和高效思想的定位（一）有效提升企业竞争力，实现五年战略发展目标通过集团管控体系的设计，金地集团将保持“产品主义”的差异化竞争优势，创造客户价值，保证企业“作最有价值地产企业”愿经得实现，实现企业战略规划中制定的五年战略发展目标。
（二）制度和流程的需要推动“集团管控体系和权责制”的研究，进一步明确金地集团母公司和各地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集团将就集团母公司和各地产子公司各职能边界、各自承担的权利、义务和责任进行说明，集团母公司和各地产子公司将严格遵守执行，不超越工作边界和权限去开展工作，将为流程整合优化提供依据，提高公司的效率。
二、对金地集团管控问题的解决方法在设计“金地集团集团管控体系”前，金地集团对“前进中的问题”进行了认真地梳理，主要主要集中于跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、缺乏机制、资源摊薄。
对2000年执行的“操作型的管控模式”出现问题的解决思路也进行明确的研究，金地集团总结如下。
表2：金地集团集团管控中存在的主要问题母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系。
7人员流动率高，绩效管理苍白无力 集团公司权责体系不清晰、绩效考评和薪酬体系存在缺陷。
第三节 金地进行集团管控体系设计的步骤一、具体包括以下几个步骤和内容从2000年以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究集团公司管理的设计。
金地集团在实际的设计中，总结下来大致有八个步骤，具体见下表3和图一。
表3：集团管控体系设计总体步骤步骤做法 第一步确定和分析目前金地地产集团管控中的问题，并拿出解决思路。
第二步管控的宗旨和目标。
第三步战略选择。
(应该是管控战略导向，这个导向由企业战略得出) 第四步管控模式的选择。
第五步确定集团公司权限边界。
第六步确定集团公司组织架构。
第七步确定集团管控核心流程。
第八步 确定母公司和子公司部门职能设计。
集团管控体系设计总体步骤如下图一：二、分三个阶段实现集团公司有效管控“凡事预则立，不预则废”，金地集团意识到实现有效集团管控不是一蹴而就的。
因而集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团公司有效管控。
其阶段划分和重点关注内容可以见下表4的表示：表4：集团公司实现有效管控阶段划分设想第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。
金地集团意识到，在制定“金地集团集团管控体系”，明确集团的使命、愿景、经营和管理的战略目标以及企业的市场、产品、拓展、竞争战略是非常重要的，这是制定“金地集团集团管控体系”的DNA，是集团管控体系设计的出发点和最终归宿。
金地的发展战略指出，无论房地产市场怎么发展，地产开发业务都是集团主业，应该实现战略性的全国化布局、区域聚焦、产品聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细分市场做深作透，实现战略、管理、效率、成本、效益的提升。
在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过集团管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：表5：金地地产集团管控体系的战略导向第五节金地集团对子公司的有效管控措施在集团管控体系的设计上，金地集团认为首要的重点是保证“集团对子公司能够有效管控”，集团通过这个体系，能够有效的获得重大关键节点的知情权和决策权，通过这个体系，可以使集团的职能部门对子公司对应业务进行有效管理和控制。
具体来讲，通过“制度和流程管控”控制产品主义的传统的实现；通过“战略管控”来保证公司的战略协同；通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。
在实施上述管控的措施时，金地重点作了如下工作：一、把集团化管理形成共识通过宣导使集团明确“要从单一城市管理思路转变到多城市的集团化管理思路”，扭转集团集团公司扮演的角色，形成几个中心：即投资决策的中心，管理调控的中心，资源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的输出中心。
二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团公司战略协同通过建立一个总体发展战略，做好集团整个发展战略，使整个集团也就是母公司和子公司一起达成共识，同时按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团组织架构，提升管理效力与执行力。
只有达成了这样的共识，才能够做到集团公司远景是一致的，大家朝着一个共同的目标发展，如果没有这种共识，可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配和管理的效率。
三、抓好财务控制和人力资源集团管控紧紧抓住财务和人力资源两个基本点，完善核心业务管理流程和制度，提升对子公司的支持和服务水平。
金地集团认为，作为一家子公司，应该拥有充分的权力，这里所说的充分的权力，是指在人、财、物三个方面。
对于财务方面来说，在下放充分权力的同时，应该怎样进行有效的控制，这是集团公司在管理时要考虑的重要问题。