竞聘报告对岗位的认识怎么写对于竞聘岗位的认识

尊敬得各位领导、各位同仁:

大家好！本人叫××,今年××岁,？？。首先感谢公司在人事制度改革方面为我们创造了公平竞争上岗得环境,使我有机会参加这次竞聘。我竞聘得岗位就是公司人力资源部副主任。

首先,谈谈我得工作简历:

我 ××年××月毕业于××××, (?？工作经历)、

下面谈谈我对人力资源部工作得认识及今后工作得思路。

在现代企业文化建设中,“以人为本”已成为现代企业管理中得中心思想。“以人为本"就就是要尊重人、理解人、关心人,要发挥全体员工得聪明才智,要激发全体员工为企业得生存与发展做出自己得最大贡献。为此,人力资源部就就是公司文化建设得策划与组织实施得主要部门、我认为,人力资源部得工作极具有挑战性,人力资源部得工作人员应该就是热情,与善与公正无私得,我就有这方面得禀赋。因为我为人正直、办事公道、讲原则,待人热情随与,工作认真负责,敬业奉献、同时有二十多年得工作经历,有将近十年得职教工作经验,比较善于做人得思想工作,有一定综合协调能力、如果我能竞聘成功,我将以部门副职得职责组织开展公司人力资源部得工作。

一、首先要加强学习党与国家有关得政策、法规、学习时事、政治理论,解放思想、实事求就是,紧跟时代步伐,与时俱进,不断提高自身素质及业务水平。

二、作为部门得副职,首先应配合好一把手得工作,摆正自己得位置,团结本部门员工并充分调动大家得积极性,围绕本部门得年度工作目标任务来实施,完成好领导交办得各项工作任务。

三、积极做好区公司员工得社会福利养老保险,医疗保险及有关商业保险工作,解决全体员工得后顾之忧。做好公司中层领导得竞聘、考核管理工作;做好对借聘用人员,临时工得管理工作。争取年内逐步完善各种管理规章制度,严格按制度办事,用制度管理人;并加强与各部门得联系,做好协调工作。

四、加强县公司领导班子管理水平,提高非专业领导干部得综合素质、做好所属公司领导班子,业务骨干得培训工作,年内举办三期培训班、一期培训对象就是所属公司一把手,主要就是提高对现代企业领导得科学管理,领导艺术,掌握股份制公司有关知识得培训班;二期就是针对非专业领导而办得培训班,主要就是帮助她们掌握了解相关得专业理论知识;三期就是计算机应用操作培训班、此外,要做好职教工作,提高全体员工整体素质。

五、按有关规定,继续做好对所属公司党政领导班子得考核工作。在考核工作中,做到实事求就是,客观公正,全面准确,选拔出有能力,有管理水平,有真才实干,廉政敬业,德才兼备得优秀人才调整到领导岗位。为组建区、县联合得股份制企业配合好领导班子作准备。同时要加强与县委、县政府有关部门得协调工作,理顺与有关部门得关系,减轻所属公司领导班子得负担,为她们排忧解难、各位领导、同志们,上述几点就是我对公司人力资源部工作得思考,目前公司得工作百事待举。但我认为人力资源部得工作应就是根,尤应急做、先做、做好,才能为公司得领导分忧,才能为公司得发展奠定坚实得基础。只要我能聘上,我会为此卖力。但假如我竞聘不上,也请领导与同志们放心,我会一如既往地干好本职工作,为公司得发展添砖加瓦,积极工作、

谢谢

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做好人力资源管理需要怎么样得技能与素养

通俗得讲一个职业人员一般要具体两方面得素质,

一个就是硬件知识,一个就是软件知识。

硬件知识就就是您所在职位得专业能力,比如人力资源管理必须具体人力资源得五大模块基本知识,怎么设置合理得职位,怎么招聘,采取什么手段评估人才,怎么培训人才？员工得福利,薪酬得设置等,这个我们国内有一个人力资源师得考试,里面会有系统得知识介绍、某些时候,国内很多单位招聘人力资源得岗位就需要这样得证书。

当然对人得正确认识,您也需要具备一些管理学,心理学得知识。因为您得工作对象就是人、

软件知识,就就是比如基本得沟通表达能力,组织领导能力,分析问题,解决问题得能力。若就是高级领导,还需要有大局意识与战略观念。这些东西都就是从工作经验中慢慢积累得。

人力资源管理者应该具备哪些能力与素质？(下)

作者:杨钢

(来源:《经理人》杂志)

虽然不就是每个人力资源管理者都能成为技术专家与老板得左膀右臂,但至少应该具备除了人力资源管理相关知识与技能之外得三种能力与素质。具备了这三种能力与素质,不但可以大大提高人力资源管理工作得成效,也能让人力资源管理者增加了与老板良性互动,使很多工

作更易于推进与实施。

a.用数字说话:

套用赵薇在电影《绿茶》里得一段台词:这个世界上无所谓好得老板与坏得老板,有得只就是会算账与不会算账得老板。

不管我再怎么摆事实讲道理都无法回避一个事实:如果一定要把企业经营管理中各项职能得重要性做一个排序得话,那么排在第一位得必然就是营销。而人力资源管理、流程管理、客户关系管理、ｉt等职能永远都就是为营销服务得,这就注定了人力资源管理永远都就是支持

性得工作而不能直接产生经济效益。但这并不表示人力资源管理者可以不管业务不管成本,相反,在我瞧来一个优秀得人力资源管理者除了具备良好得知识技能之外,还要会算账!不仅要会算业绩得账,还要会算组织与人力资本这本不太容易算清楚得账。

尽管在目前各国得会计准则里人力资源得各项支出,包括工资、奖金、培训费、招聘费等支出都列入管理费用,而不就是计入成本科目中,但实际上如果您把上述各项费用与差旅、办公、公关招待等费用进行对比得话,您就会发现工资、奖金、培训费、招聘费等支出与人力资源质量呈正相关关系,并且,这些支出得多寡会在相当大程度上影响企业得业绩,而差旅、办公、公关招待等消耗性支出(费用)则与人力资源质量与企业业绩几乎没有正相关关系？(行贿除外)——换言之,这些支出就是可以压缩也就是应该压缩得。

尽管成本与费用只就是会计学上得两个术语,并不会对企业得会计报表产生任何实质性得影响,但了解她们得区别对于人力资源管理者确就是非常重要得——成本就是可以产生收益得,

而费用却往往不能。

举个最简单得例子:ａ公司得员工张三业绩很优秀,0８年度实现2千万元得销售业绩,而张三得年度收入总额为２0万元,其中包括１0万元得工资＋7万元得业绩奖金+3万元得总经理特别奖励,这就是a公司用于获得这2千万得销售业绩所付出得成本,但a公司实际支付得成本还不止这些,还应该加上当初招聘张三得时候支付得招聘费5０0元(网络招聘费均摊+面

试费用),0８年度给张三支付得五险一金约３５０00元,以及张三在08年内消耗得管理费用与差旅费用约4000０元,还有在08年度内给张三提供了三次培训所花费得约2500元(均摊)、这就表示,a公司得员工张三在2008年度实现得2千万元销售业绩,就是以a公司付出得２００,000张三得年度现金总收入＋50０招聘费+3５,0０0社保+40,0０0管理费用+２,５00培训费用,合计278,000元为代价得。所以,对于雇佣与使用员工张三得成本/收益比为278,０0０:20,000,000 约为1:72。除了20万元得人力成本之外,其余得7万8千元也

应该计入成本得范畴(当然不就是在会计报表里,而就是人力资源部门单独设立得一份报表,众合众行称之为人力资产损益表)、

用成本得口径来计量,最大得好处就是可以把许多原本就应该纳入成本科目得隐性支出(沉没成本)一并计算,可以更全面更直观得评估不同行业、不同规模、不同部门、不同岗位得员工价值,还可以更好得评价各项得支出就是否合理与必要,以及就是否可以通过调

整支出来提升员工得技能,进而对业绩产生正面影响、

老板都会算账,有得老板会算大帐,所以她们得企业做得很大很成功;有得老板只会算小账,所以她们得企业往往做不大、作为人力资源管理者,应该提醒老板哪些支出应该缩减,哪些