购物中心如何进行主力店的经营管理
购物中心的运营管理是怎样的
购物中心Shoingcentre是现代城市或市镇中常见的建筑物，是结合购物、休闲、文化、娱乐、饮食、展示及资讯等设施于一体的商业设施。
购物中心的运营管理要点又是什么呢为你带来了“购物中心的运营管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
购物中心的运营管理要点购物中心的运营管理：招商在先：一个购物中心成功与否，与前期的招商定位、结构设计、租户选择有着极其重要的关系1、招商定位：招商定位包括购物中心的主题定位、面积配比、租金产出配比、业态功能配比等。
购物中心按照面积及周边消费人数分为三个等级--1区域性regiona或大型购物中心，客源范围的消费人数超过10万人次;2地区性ditrict或社区性的购物中心，客源范围的消费人数至少4万人次以上;3地方性oca或邻里性的购物中心，客源范围的消费人数大约在1万人左右。
不同等级的购物中心决定了不同的主题定位和操作思路。
滨河新天地按照周边人口分布及体量，应该属于区域型大型购物中心，此类购物中心的面积配比一般情况下把35%的用于主力店，25%用于次主力店，40%用于商业店铺。
主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态;次主力店是1300—3000平米左右的，比如家电城、运动广场、儿童游戏城、手机城等等;商业店铺就是在500平米以下的。
对于租金产出配比来说，35%的主力店只能占租金产出15%，25%的次主力店占30%，40%的商业店铺要占55%的租金产出。
也就是说配比租金的时候，次主力店要打平。
业态功能配比来讲：在商业领域内，如果说超市经营的是商品，百货经营的是品牌，那么购物中心经营的就是业态。
作为一种集合了多种功能的商业综合体，购物中心对各种业态的组合、搭配，无疑是决定其能否成功经营的关键。
那么怎样的“业态组合”才是最合理的呢一般情况下零售、餐饮、娱乐三大业态大致可以按照5：3：2的比例安排，这是业内推崇的购物中心黄金设置配比。
但是这些都要根据当地消费习惯和市场情况进行调整，比如滨河新天地来说，周边的华联、还有刚刚开业的众美服饰广场，本项目内沃尔玛以及刚入驻的北国商城，零售比例已趋饱和，但周边的餐饮文化休闲娱乐还是比较少所以我们还需要走一条差异化路线，与其他的零售业态形成互补。
购物中心经营管理方案
购物中心经营管理方案购物中心作为商业发展的重要载体，应不断创新和完善，以适应市场环境的变化。
在未来的发展中，购物中心需要注重创新体验提升、品牌和商户管理以及空间设计和功能布局的优化。
通过这些措施，购物中心将能够保持竞争优势，吸引更多消费者，推动商业发展的进步。
消费者是购物中心价值链的最终受益方，其购买行为直接决定着购物中心的收益。
购物中心需要通过各种手段吸引消费者到店，并提供优质的购物体验和售后服务，以留住消费者并开发更多的市场空间。
随着互联网和电子商务的发展，购物中心需要借助数字化和智能化技术提升其竞争力。
例如，通过构建电子商务平台和移动应用程序，方便消费者在线购物和预订服务；采用大数据分析和人工智能技术，了解消费者的购物偏好并进行精准营销；引入智能导购机器人和无人店铺等创新技术，提升购物体验和效率。
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一、购物中心总体思路（一）市场定位与目标群体1、市场定位：购物中心是一个集购物、娱乐、餐饮等多种功能于一体的商业综合体，其市场定位应根据本地消费需求、经济发展水平、竞争情况等因素进行精准定位，以满足消费者对于购物、休闲娱乐等方面的需求。
2、目标群体：购物中心需要明确自己的目标客户群体，根据不同年龄、性别、收入水平、兴趣爱好等进行细分。
通过分析目标客户群体的特点和消费习惯，进行有效的市场推广和产品定位，从而提高购物中心的竞争力和吸引力。
3、研究竞争对手：购物中心应对周边竞争对手进行充分的研究和了解，包括竞争对手的品牌定位、产品特点、经营策略等。
通过与竞争对手的差异化竞争，找出自身的优势和独特的卖点，从而更好地吸引目标客户群体。
（二）营销策略与运营模式1、营销策略：购物中心应制定全面的营销策略，包括线上线下的整合，通过有效的广告宣传、促销活动、会员体系等手段吸引消费者，提高客流量和销售额。
MALL购物中心或街区商业招商的部分技巧
MALL购物中心或街区商业的部分技巧一、确定主力店、次主力店群。
其作用主要有四个：1）、有助于稳定整个项目的经营。
主力店一般占有整个项目一半左右的营业面积，其影响之大可想而之。
知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展；2）、知名的主力店群的入住能够吸引投资客的眼球，刺激中小店群的；3）、主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的运营中能在保持一定量的基础上发挥更大的效用；4）、主力店群的进驻能够影响中小店铺的租金水平，提高项目整体租金收入。
二、是确定了主力店、次主力店群之后，再确定中小店群。
其作用主要有两个：1）、按“业态”组合设计招商，以满足项目商圈内不同层次、不同需求的消费群的购物或消费需求；2）、中小店的铺位租金往往是主力店的几倍，有的甚至更多，其租金总和是项目的主要来源。
租金高低悬殊，租期长短不一。
主力店群投资大，投资回收期长，其租期要求一般需八年、十年，有的长达十五年、二十年。
其租金相对便宜得多，一般从第四年起，租金开始递增，递增在 3% 10% 由于发展商考虑了多种因素，成功经营的主力店，最终有利于项目的可持续性发展。
而中小店的租期一般为 3 年左右，租金较高。
以深圳市某近 80000 平方米的购物中心为例，先行入住的主力百货店，其租金为 80 元 / ㎡ / 月，租期为十五年，而同一层楼名店廊的铺位租金高达 300—800 元 / ㎡ / 月，租期为三年，租金差距悬殊的确令人吃惊。
三、主力店、中小店招商的切入时间。
时间长，MALL或街区的时间较长，从业态规划确定开始至项目全面营业，可分为主力店（次主力店）和零售店两个阶段。
1）、主力店群的集中在项目业态规划之前。
由于主力店群决定项目产品的形式，产品形成之前，发展商需确定主力店群，并按其要求设计、建造相适应的产品及商业设施。
2）、中小店群的则分散于整个项目的建设期间。
而中小店群则对形成后的商业设施改造要求不大，因而中小店群的可使主力店群确定后才正式进行。
购物中心如何进行主力店的经营管理
购物中心如何进行主力店的经营管理购物中心如何进行主力店的经营管理？（多案例解构）核心提示：购物中心是通过租金等收入获得利润，想要赚取高额租金，必须先让商户赚取高额的销售额。
销售额除了产品价格等因素之外，最重要的是需要客流量的支撑，而吸引客流做主要的法宝在于主力店的良好经营与管理。
一、吸引客流是其主要作用主力店是购物中心中能独立依靠自身的特点吸引消费者，对整体或者局部商业起到吸引客流的作用，并对其他店铺产生重要影响的一个或多个店铺，从而对购物中心起到至关重要的作用。
从某种角度讲，主力店存在于每一个商业物业。
二、购物中心主力店的经营管理特点1、主力店提供强有力的客流支撑上海是走在国内商业前沿的城市，商业的繁华程度非常高。
正大广场坐落于上海浦东陆家嘴黄金地段，总建筑面积接近25万平方米，地上10层、地下3层，超过250家店铺，日均人流量达18万人次。
客流量比较大的店铺有B2的卜蜂莲花超市、1F的ZARA、2F的H&M和C&A、3F的无印良品、4F的玩具反斗城、5F的名店运动城、麦当劳和KFC、8F的冰场等。
这些店铺吸引了相当一部分前来购物中心的消费者，甚至许多消费者专程来这些店铺消费。
也正是由于这些店铺的存在，为正大广场提供强有力的客流支撑。
北京燕莎购物中心位于北京西三环与西四环之间，总建筑面积68万平方米。
燕莎购物中心集中了休闲、娱乐、餐饮、购物等多种业态，容纳超过1600个品牌，成为北京西边最重要的商业场所，吸引周边区域及海淀区的消费者前去光顾。
燕莎购物中心的主力店铺有居然之家、燕莎商城、贵友百货、卜蜂莲花超市、星美影院等。
这些店铺满足了大部分消费者的消费需求，每天能吸引巨大的消费群体前往购物中心消费。
从这两个例子可以看出，类似超市这样的店铺，几乎是消费者每天都会光顾的场所，这样就会形成一些固定的客流。
另外，KTV、影院、冰场、健身房等娱乐业态的存在，让消费者延长了停留于购物中心的时间。
商场(购物中心)运营管理工作标准
4.4策划标准
4.4.1营运部推广与项目推广工作界面及工作标准
4.4.2市场推广部工作文件
（1）VI（导视）系统统一运用规范（另附）（2）卖场形象管理办法（附表1）
（3）推广耗材采购市场价格标准（附表2）（4）推广方案审批流程（附表3）
（5）推广费用报销流程（附表4）
（6）广宣（标牌制作）验收单（附表5）（7）项目促销活动策划方案标准格式（附表6）（8）商场推广活动管理制度（附表7）
（9）商场品牌形象管理制度（附表8）（10）媒体宣传管理制度（附表9）
4.4.3商场卖场布置工作标准
（1）商场卖场布置的含义：
卖场布置可分为硬布置和软布置两种。
硬布置是依据消费习性来确定的，起到便于消费，引导消费的作用，一般布置到位后，短期内不会作大的调整，例如：客户服务区设置、通道设计，商品陈列设计等。
软布置从引导消费者的心灵出发，起到烘托购物氛围，提升购物环境，带动销售的作用，例如：导示系统、气氛渲染，休闲设施等。
硬布置强调功能性，软布置注重艺术性。
（2）商场卖场布置（软布置）工作标准：
4.5工程管理工作标准4.
5.1工程物业职能授权
4.5.2有偿/无偿服务的工作界面
4.5.3物业移交
4．6物业服务标准
4.6.1保安人员的服务标准
4.6.2绿化管理的工作标准
4.6.3保洁服务工作标准。
商场运营管理方案
商场运营管理方案商场运营管理方案及要点商场后期运营管理的主要目标是实现整体的统一性，要求管理公司和入驻商家精诚合作，在同一个概念指导下开展同步的经营管理工作。
统一运营管理一般包括统一招商管理、统一营销策划、统一物业服务、统一运营管理和统一物管。
其中，统一招商管理是后期的基础，这项工作的成败得失不仅决定了开发商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业项目运营能力的强弱，以及能否长期经营最终达到长远利益和最大化利益。
因此，在综合性商业物业设施的后期运营管理中，需要把握好以下要点：1.关注环境：打造统一的购物环境和整体经营氛围。
遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理。
因为单个商户的经营管理情况只反映出个体的情况，只有经营公司以统一为目标，为主线进行管理，在运营中不断调整才能使商场保持新鲜年轻，同时提升整体的竞争力。
前期招商要把控业态结构与业态布局的科学性，关注租户结构、租约及租金定义的合理性，合理匹配多种服务集合、多种功能复合、多种业态组合，树立商场的整体经营品牌环境和形象。
2.关注租户：商场的核心竞争能力是高品质、协调一致的服务质量。
租户可以独立运营，增加灵活性和多样化的个体发展，但必须服从统一管理，保持高度一致的服务品质。
租户管理是商场的核心工作之一，租户的品质是核心中的核心。
租金收取方式要多样灵活，适应租户自身的业务需求特点。
租户考核结果与管理措施的完善是商场日常重要的工作细节，也决定了租户对商场的忠诚度和经营积极性。
实施专业化、人性化的物业管理和租户服务，提供统一营销策划服务，运营上要避免物业管理与租户的商业运营脱节，需要量化的考核管理，行为纠正，确保租户与商品的经营品质。
3.关注顾客：关注顾客消费服务环境的提升、消费热点的引导，为顾客购物和消费提供高品质、高质量、安全、舒适、整洁的购物环境，是物业管理和商业管理部门的义务和责任。
商场管理关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性，严格执行对商户营销的监控和纠正工作。
购物中心运营管理重点
购物中心运营管理重点1、关注环境打造统一的购物环境和整体经营氛围。
遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理，不得始弃终乱。
特别是关注业态结构与业态布局的科学性，关注租户结构、租约及租金定义的合理性，合理匹配多种服务集合、多种功能复合、多种业态组合，树立购物中心的整体经营品牌环境和形象。
2、关注租户购物中心的核心竞争能力是高品质、协调一致的服务质量。
租户可独立运做，自我经营，但必须服从统一管理，保持高度一致的服务品质，租户管理是运营管理的核心，租户组合效应和租户的品质是管理核心中的核心。
3、关注顾客现代购物行为与社交、休闲和娱乐活动已密不可分，购物中心应该是一个现代约会的好地方，在这里有街道、有咖啡馆、有健身中心、有书店、有电影院，人们可以在这里闲谈、购物、交友、娱乐、看电影、喝咖啡，可以体验到城市特有的多元和繁荣。
购物中心营造的场所感使建筑本身有了文化深度和品位，而城市公共职能的引入，使购物中心更像是一个市民中心。
营造购物中心的场所感，与住宅小区内园林、建筑小品和环境建设有异曲同工之效，两者的目的都是为了营造和谐的氛围，真正起到聚客和悦客的作用。
相比之下，购物中心的场所感规划会复杂许多，这是对传统商业运营公司商业规划和控制能力的挑战，也是商业物业管理专业性的体现。
4、调整运营模式购物中心运营应以联营为主，租赁为辅。
这购物中心经营方式中主要针对非主力零售商招商的对策。
这样可以提高购物中心的提成与租金收入，并且有利于购物中心对发展商的整体控制力度。
并且购物中心与商户联营，能帮助小商户发展壮大，对创造购物中心未来的特色品牌有很大的帮助。
购货中心常见运营模式1、租赁现在消费者已经不仅仅满足于购物，而是需要多层次的购物享受。
数据显示，目前中国在建购物中心规模居全球首位。
为了满足顾客多样性的需求，传统百货企业也逐渐向覆盖百货、超市和娱乐等业态的购物中心进行转型。
购物中心主力店的经营与发展1416484044
购物中心主力店的经营与发展一、概念定义主力店应是购物中心中能独立依靠自身的特点吸引消费者，对整体或者局部商业起到吸引客流的作用，并对其他店铺产生重要影响的一个或多个店铺，从而对购物中心起到至关重要的作用。
从某种角度讲，主力店存在于每一个商业物业。
二、主力店在购物中心、卖场中的基本特点1.主力店提供强有力的客流支撑上海是走在国内商业前沿的城市，商业的繁华程度非常高。
正大广场坐落于上海浦东陆家嘴黄金地段，总建筑面积接近25万平方米，地上10层、地下3层，超过250家店铺，日均人流量达18万人次。
客流量比较大的店铺有B2的卜蜂莲花超市、1F的ZARA、2F的H&M和C&A、3F 的无印良品、4F的玩具反斗城、5F的名店运动城、麦当劳和KFC、8F的冰场等。
这些店铺吸引了相当一部分前来购物中心的消费者，甚至许多消费者专程来这些店铺消费。
也正是由于这些店铺的存在，为正大广场提供强有力的客流支撑。
北京的金源燕莎购物中心位于北京西三环与西四环之间，总建筑面积68万平方米。
金源燕莎购物中心集中了休闲、娱乐、餐饮、购物等多种业态，容纳超过1600个品牌。
金源燕莎购物中心成为北京西边最重要的商业场所，吸引周边区域及海淀区的消费者前去光顾。
金源燕莎购物中心的主力店铺有居然之家、燕莎商城、贵友百货、卜蜂莲花超市、星美影院等。
这些店铺满足了大部分消费者的消费需求，每天能吸引巨大的消费群体前往购物中心消费。
从这两个例子可以看出，类似超市这样的店铺，几乎是消费者每天都会光顾的场所，这样就会形成一些固定的客流。
另外，KTV、影院、冰场、健身房等娱乐业态的存在，让消费者延长了停留于购物中心的时间。
这样一来，不但使得整个项目的客流得到有效保证，还有利于增加消费者产生消费的几率。
我们都知道，购物中心是通过租金等收入获得利润，购物中心想要赚取高额租金必须先让商户赚取高额的销售额。
销售额除了产品价格等因素之外，最重要的是需要客流量的支撑。
万达如何使用主力店
万达如何使用主力店从招商的角度讲，万达模式最核心的要点是对主力店的使用。
万达对主力店的使用在中国地产商里面时间比较长，而且做法上也是比较成熟的开发商。
正是因为我们对主力店的使用，对他们的认识我们认为是比较深刻的，把订单地产做得比较好。
我们现在基本上每个项目像刚才万总讲的，美国一般是和零售商、开发商开始一起做。
万达７０%的租赁面积是可以按照这个要求做到的。
我这边负责全国万达顾问广场７０%以上的面积都是在第一版出工图完成之后都请他们过来参与设计、参与施工的。
所以，我们对主力店的合作是比较好的，对他们的理解也是比较深刻。
我们对主力店使用比较好，还体现在另外一个要素就是培育期。
中国很多商业地产商尤其是中小地产商对培育期有很大的压力，短则两年，长则五年。
万达经常说培育期很短，甚至说没有。
大家可以去看看，尤其是二代和三代。
我们在上海国交场做了万达中心做了一个商业广场，基本上没有培育期。
两年不到的阶段光是停车场每年的收入将近２千万。
刚开始大家处于培育期停车是不敢收费的，我们现在两年不到将近２千万的停车收费。
所以，我们对主力店这一块有一些体会。
首先感谢主办方邀请我们来跟大家分享经验，我讲两个方面。
第一个方面从我们的实际工作当中，谈谈我们对主力店的认识。
第二，从实际工作当中我们谈谈主力店和商业地产开发商合作过程当中的问题反思，我们处于十字路口，我们也努力寻求突破与转变。
第一个部分，我们讲讲主力店对万达广场的贡献。
目前万达在全国已经开业的广场是１８个，在建的是１３个，总共３１个。
不同的万达广场里面都有各种各样的主力店。
简单介绍一下我们合作的主力店的类型。
首先是百货，万达广场分三代产品，从第二代开始每个万达广场都有百货。
我们和百货的合作经营是这样的历史轨迹。
首先在前５、６个万达广场里面是以百盛为主要的合作对象。
后来，我们同大洋百货进行合作，另外我们和香港新世界合作了两个店。
同时，我们在宁波银泰有合作的店。
目前为止，大家都很熟悉万达有自己的百货店有万千百货。
大型商场的运营策略与管理经验
大型商场的运营策略与管理经验第一章：大型商场的运营策略大型商场是一个庞大的零售体系，其运营策略的制定是一个复杂而需要耐心、注意细节和精确的过程。
以下是大型商场的运营策略的一些重要因素。
1.目标市场和竞争对手大型商场的目标市场是中上至中高收入人群。
必须了解有哪些竞争对手和它们的优势和弱点，以便规划运营策略2.商品调配商品调配是指将货架上的商品按照销量、季节等因素适当分配，使商品销售更加顺畅。
大型商场可以利用数据分析软件来为商品调配提供帮助。
3.采购管理采购管理包括采购数量、采购时间和价格的谈判。
大型商场通常会采取大量采购，从而获得大量优惠。
第二章：大型商场的管理经验大型商场的成功在于其有效的管理经验。
以下是一些管理经验，能够帮助它们在不断的变化中保持强劲的竞争力：1.持续创新创新是大型商场必须注重的重要方面，只有努力创新和不断更新自己的经营模式，才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
2.人力资源管理大型商场需要专业化的管理团队和富有经验的员工，以保证其顺利的运营。
人力资源管理应包括招聘、培训、激励和升迁等。
3.客户定位客户是大型商场的重要利益相关者，因此需要通过市场调查和“客户之声”等途径了解客户，确定客户的需求和喜好，以制定针对性的运营策略。
第三章：关于大型商场的一些挑战大型商场在快速变化的市场竞争中面临着许多挑战，以下是一些可能应对的挑战：1.电子商务对传统零售业的冲击随着电子商务的迅猛发展，传统零售业受到了冲击。
大型商场需要发展电子商务模式，以保持市场价值。
2.线下门店租金持续上涨随着房地产市场的普遍上涨，线下商店的租金也在不断上涨，这也给大型商场带来了一定的压力。
3.消费者的种种诉求随着消费者需求不断变化，大型商场需要不断地调整自己的运营策略，提高服务质量，以满足消费者的种种需求。
综上所述，大型商场的运营与管理需要注意多方面的细节，以保持其强劲的竞争力。
只有通过不断创新和发送合适的运营策略，它们才能在激烈竞争的市场中立于不败之地。
购物中心如何进行主力店的经营管理
购物中心如何进行主力店的经营管理？（多案例解构）核心提示：购物中心是通过租金等收入获得利润，想要赚取高额租金，必须先让商户赚取高额的销售额。
销售额除了产品价格等因素之外，最重要的是需要客流量的支撑，而吸引客流做主要的法宝在于主力店的良好经营与管理。
一、吸引客流是其主要作用主力店是购物中心中能独立依靠自身的特点吸引消费者，对整体或者局部商业起到吸引客流的作用，并对其他店铺产生重要影响的一个或多个店铺，从而对购物中心起到至关重要的作用。
从某种角度讲，主力店存在于每一个商业物业。
二、购物中心主力店的经营管理特点1、主力店提供强有力的客流支撑上海是走在国内商业前沿的城市，商业的繁华程度非常高。
正大广场坐落于上海浦东陆家嘴黄金地段，总建筑面积接近25万平方米，地上10层、地下3层，超过250家店铺，日均人流量达18万人次。
客流量比较大的店铺有B2的卜蜂莲花超市、1F的ZARA、2F的H&M 和C&A、3F的无印良品、4F的玩具反斗城、5F的名店运动城、麦当劳和KFC、8F的冰场等。
这些店铺吸引了相当一部分前来购物中心的消费者，甚至许多消费者专程来这些店铺消费。
也正是由于这些店铺的存在，为正大广场提供强有力的客流支撑。
北京燕莎购物中心位于北京西三环与西四环之间，总建筑面积68万平方米。
燕莎购物中心集中了休闲、娱乐、餐饮、购物等多种业态，容纳超过1600个品牌，成为北京西边最重要的商业场所，吸引周边区域及海淀区的消费者前去光顾。
燕莎购物中心的主力店铺有居然之家、燕莎商城、贵友百货、卜蜂莲花超市、星美影院等。
这些店铺满足了大部分消费者的消费需求，每天能吸引巨大的消费群体前往购物中心消费。
从这两个例子可以看出，类似超市这样的店铺，几乎是消费者每天都会光顾的场所，这样就会形成一些固定的客流。
另外，KTV、影院、冰场、健身房等娱乐业态的存在，让消费者延长了停留于购物中心的时间。
这样一来，不但使得整个项目的客流得到有效保证，还有利于增加消费者产生消费的几率。
购物中心运营管理方法
购物中心运营管理方法一、引言购物中心是现代城市商业发展的重要组成部分，拥有庞大的商场面积，提供多种商品和服务。
购物中心的运营管理是为了使其实现高效盈利和良好的服务体验。
本文将介绍购物中心运营管理的方法和策略，并探讨如何提升购物中心的竞争力和满意度。
二、购物中心运营管理方法2.1 财务管理购物中心的财务管理对于其持续运营至关重要。
以下是购物中心财务管理的一些基本方法：•制定预算：购物中心应根据历史数据和市场状况制定年度预算，包括成本、收入和利润等方面的预测。
•效益评估：购物中心应定期对各个部门的经营效益进行评估，发现问题并及时采取措施进行调整。
•税务管理：购物中心需遵守相关税务法规，合理优化税务结构，降低税务风险。
2.2 租赁管理购物中心的租赁管理涉及商户的招商和租金收取等方面。
以下是购物中心租赁管理的一些方法：•招商策略：购物中心应制定合理的招商策略，定位目标商户，并展开积极的招商工作，吸引知名品牌入驻。
•合同管理：购物中心与商户之间的合同管理应规范，明确双方的权益和责任，提高租赁合同的执行力。
•租金收取：购物中心应建立完善的租金收取系统，确保租金的及时收取，并对逾期未交租金的商户采取合理的处罚措施。
2.3 运营推广购物中心的运营推广旨在吸引更多的消费者和提升购物中心的知名度。
以下是购物中心运营推广的一些方法：•品牌宣传：购物中心应进行有效的品牌宣传，通过广告、活动和社交媒体等渠道提升品牌知名度。
•活动策划：购物中心可以组织各种活动，如促销、展览、演出等，吸引消费者参与，并提高购物中心的流量。
•会员管理：购物中心可以建立会员制度，为会员提供专属优惠和服务，增强客户的粘性和忠诚度。
2.4 运营维护购物中心的运营维护涉及设施维修、安全管理等方面。
以下是购物中心运营维护的一些方法：•设施维修：购物中心应建立设施维修管理制度，定期检查设施状况，并进行维护和更新。
•安全管理：购物中心应加强安全管理，包括监控设施的安装、保安人员的配置等，确保购物中心的安全。
购物中心运营如何有效管理
购物中心运营如何有效管理引言购物中心作为商业地产领域中的重要一环，是现代城市生活不可或缺的一部分。
购物中心的有效管理对于吸引和保留租户、提升消费者体验、增加盈利能力至关重要。
本文将探讨购物中心如何进行有效的运营管理，以帮助购物中心管理者更好地实现运营目标。
1. 制定明确的经营策略购物中心的运营管理需要建立在明确的经营策略基础之上。
这包括确定购物中心的定位、商业模式以及目标客群等。
管理者需要认真研究市场情况和竞争对手，并根据实际情况制定多层次、多维度的经营策略，以确保购物中心的竞争力和可持续发展。
2. 精细化租户管理购物中心的租户是经营成功与否的关键因素之一。
管理者应该建立一个完善的租户管理系统，包括租赁合同管理、租金管理、入驻筛选等。
定期与租户进行沟通，了解其需求和意见，及时解决租户的问题，保持与租户的良好关系。
此外，管理者还应该注重租户的差异化，从而形成购物中心的特色。
3. 提供优质的服务购物中心作为一个商业场所，服务品质是吸引消费者的关键。
管理者应该建立一个高效的客户服务团队，培训员工具备专业知识和良好的服务技巧，确保消费者在购物中心的每一个环节都得到体贴周到的服务。
此外，购物中心还应该定期开展用户满意度调查，根据反馈意见改进和优化服务体验。
4. 积极开展营销活动购物中心的运营管理需要积极开展各种营销活动，以吸引更多的消费者，提高销售额。
管理者可以组织各种主题活动、举办特色市集等，增加购物中心的吸引力。
此外，管理者还可以与周边商业机构合作，共同开展跨界合作活动，为顾客提供更多的选择和便利。
5. 管理物业维护购物中心作为商业地产，物业维护是重要的一环。
管理者需要建立一个可靠的物业维护团队，负责购物中心的日常设施维修、清洁卫生等工作。
及时解决顾客的投诉和问题，维护购物中心的良好形象。
6. 运用科技手段提升管理效率现代科技手段的运用可以大大提升购物中心的管理效率。
管理者可以引入智能化的设备和系统，如智能停车系统、智能安防系统等，以增加购物中心的安全性和便利性。
主力店建议
关于嘉禾商业步行街主力店的若干建议主力店是从美国传来的，英文叫做ANCHOR，意思是船的锚。
一个船没有锚就飘浮不定，有了锚就可以稳定住船、定准位置。
如果一个购物中心里面没有主力店，那么商场的定位和整体形象就做不出来。
那么具体到我们的步行街项目：是否需要设置主力店？需要什么类型的主力店？如果选择合适的位置？通过参考大量的商业实例，结合我司丰富的商业操盘经验，以大量的市场调查为基础，我司就主力店的相关问题提出如下建议以供商榷。
一、嘉禾商业步行街是否需要设置主力店？1、市场需求目前嘉禾有两家大中型超市，规模都达到五千平米以上。
但因为两者本身都存在的某些不同程度的问题。
而根据我们的调查，嘉禾消费者日常消费最多的场所就是超市，同时期待嘉禾能有更具档次的大型商超出现，满足更多的日常消费需求。
同时，嘉禾的品牌百货消费多为零散的临街门面。
缺乏一个高档品牌集中的、一定规模的集购物、休闲、娱乐为一体的综合性一站式商业购物场所。
因此嘉禾商业步行街引进大型品牌主力店，是符合市场需求，◆步步高超市：1）、硬件设施有待改善连接一二楼的内部通道没设自动扶梯，地面较滑且脏，既不利于消费者通行又影响整个超市卖场的形象）；2）、布局不够合理。
一楼跟二楼有重复堆货的现象，产品不够丰富，主要以零食为主。
同时导致其他产品的种类不够丰富，档次不够齐全。
3）、三楼服装市场生意冷清。
不能同一二楼人流形成良性互动，相反影响了整个超市的商业氛围。
◆家嘉福超市：1）、大部分经营品种档次较低，属基本生活用品类；2）、硬件设施差，布局不理想。
3、因自身功能限制，不可能起到支撑嘉禾核心商圈的作用。
2、销售招商需要物业销售和项目招商需要品牌超市。
大型超市具有很强的人流聚合效应，日均可吸引1.5万-2万客流，能够迅速提高项目自身及周边区域的商业价值，对于潜在投资者有极强的吸引力，可有效促进住宅和商铺的销售。
由于大型超市人流量大，客流稳定，对于商铺及其他主力店的招商也有明显推动作用。
购物中心门店运营管理方案
购物中心门店运营管理方案一、引言购物中心门店作为商店的核心，承担着吸引顾客、销售产品、提供优质服务等重要任务。
门店的运营管理是购物中心取得成功的关键因素之一。
本文旨在提供一套完善的购物中心门店运营管理方案，以提高门店的运营效率和顾客满意度。
二、门店布局与陈设1. 布局设计门店布局设计要使得商品陈列区域和顾客通道合理、流畅。
例如，可以将畅销商品放置在门店入口附近，以吸引顾客的注意力并促进购买行为。
此外，还应为顾客提供舒适的休息区域，以增强他们的购物体验。
2. 陈设与展示商品的陈设和展示是影响顾客购买决策的重要因素。
门店应根据商品属性和销售策略进行合理的陈设和展示。
例如，可以将具有相似功能的商品放置在一起，便于顾客比较和选择。
三、库存管理1. 管理工具购物中心门店应建立一个有效的库存管理系统，包括库存盘点、进销存记录、库存补货等。
这可以帮助门店及时了解商品的销售情况和库存量，以便及时采取补货或调整库存的措施。
2. 货品分类为了方便库存管理，门店应对货品进行分类。
可以根据商品属性、销售数据和供应商等因素进行分类。
这样可以提高库存盘点的效率并减少错误。
四、员工管理1. 岗位设置根据门店规模和经营特点，门店应合理设置各个岗位。
例如，可以设置收银员、导购员、仓库管理员等职位。
不同的岗位应有不同的职责和权责，以确保门店的运营顺畅。
2. 培训与考核门店应定期组织员工培训，以提高员工的专业技能和服务意识。
培训内容可以包括销售技巧、产品知识、顾客服务等。
此外，门店还应建立考核制度，根据员工的表现给予相应的奖励和激励措施。
五、促销活动1. 促销策略门店可以通过一些促销策略吸引顾客，并提高销售额。
例如，可以根据不同节假日进行促销活动，提供折扣、赠品等优惠措施。
此外，还可以通过组织抽奖活动、积分兑换等方式增加顾客的参与度。
2. 效果评估门店应定期对促销活动的效果进行评估。
可以通过销售数据、顾客反馈等方式分析促销活动的效果，并针对性地改进活动方案。
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购物中心如何进行主力店的经营管理？
（多案例解构）
核心提示：购物中心是通过租金等收入获得利润，想要赚取高额租金，必须先让商户赚取高额的销售额。
销售额除了产品价格等因素之外，最重要的是需要客流量的支撑，而吸引客流做主要的法宝在于主力店的良好经营与管理。
一、吸引客流是其主要作用
主力店是购物中心中能独立依靠自身的特点吸引消费者，对整体或者局部商业起到吸引客流的作用，并对其他店铺产生重要影响的一个或多个店铺，从而对购物中心起到至关重要的作用。
从某种角度讲，主力店存在于每一个商业物业。
二、购物中心主力店的经营管理特点
1、主力店提供强有力的客流支撑
上海是走在国内商业前沿的城市，商业的繁华程度非常高。
正大广场坐落于上海浦东陆家嘴黄金地段，总建筑面积接近25万平方米，地上10层、地下3层，超过250家店铺，日均人流量达18万人次。
客流量比较大的店铺有B2的卜蜂莲花超市、1F的ZARA、2F的H&M 和C&A、3F的无印良品、4F的玩具反斗城、5F的名店运动城、麦当劳和KFC、8F的冰场等。
这些店铺吸引了相当一部分前来购物中心的消费者，甚至许多消费者专程来这些店铺消费。
也正是由于这些店铺的存在，为正大广场提供强有力的客流支撑。
北京燕莎购物中心位于北京西三环与西四环之间，总建筑面积68万平方米。
燕莎购物中心集中了休闲、娱乐、餐饮、购物等多种业态，容纳超过1600个品牌，成为北京西边最重要的商业场所，吸引周边区域及海淀区的消费者前去光顾。
燕莎购物中心的主力店铺有居然之家、燕莎商城、贵友百货、卜蜂莲花超市、星美影院等。
这些店铺满足了大部分消费者的消费需求，每天能吸引巨大的消费群体前往购物中心消费。
从这两个例子可以看出，类似超市这样的店铺，几乎是消费者每天都会光顾的场所，这样就会形成一些固定的客流。
另外，KTV、影院、冰场、健身房等娱乐业态的存在，让消费者延长了停留于购物中心的时间。
这样一来，不但使得整个项目的客流得到有效保证，还有利于增加消费者产生消费的几率。
购物中心是通过租金等收入获得利润，购物中心想要赚取高额租金，必须先让商户赚取高额的销售额。
销售额除了产品价格等因素之外，最重要的是需要客流量的支撑。
这是一个好的盈利模式，也是购物中
心与商户取得双赢的最佳模式。
如果一个购物中心没有客流，商户自然赚不到钱。
商户亏本的结局就是商户退租，购物中心关门。
当然，购物中心大可以招新的品牌经营，但无论是哪一种业态或某个品牌，都需要有客流量的支持。
品牌方选址的重要因素之一就是客流。
因此，购物中心在招商规划时就需要考虑清楚，需要什么样的业态及品牌？以及如何组合各类型的店铺，才能吸引消费者光顾。
前面提到的超市是吸引消费者最重要的业态之一。
这样的店铺存在，能吸引消费者成为忠实消费群体。
需要注意的是，不同的业态有不同的消费群体，不同的品牌对消费者的吸引力也不一样，需要考虑清楚。
2、主力店并没有体量的限制
从某种意义上讲，主力店是个相对产物，并非绝对。
像之前所提到的百货、超市等业态，并非存在于每个购物中心。
但每个购物中心均有主力店，甚至每个楼层都存在主力店。
举例说明：
上海来福士广场是一个集写字楼和购物中心为一体的商业项目。
其中购物中心有46000平方米，地上7层、地下1层，共8层。
除了7F的健身中心之外，这里并没有传统意义上的主力店业态，如超市、
百货等。
但这里的客流却非常大。
当然，这与其良好的地理位置及便利的地铁交通密不可分。
另外，来福士B1层与地铁出口接驳，每天运送大量的客流到来福士。
除此之外，购物中心的品牌选取与组合也值得称赞。
像占据部分1F 与2F两层面积的NOVO店，以及同样占据4F与5F的SPORT100店，由于品牌集合较多，产品非常有个性，都是比较吸引消费者光顾的店铺。
另外，来福士的定位非常特殊，抛弃了传统购物中心百货、超市加影院的做法，主打年轻牌。
集合了许多在年轻人当中非常受欢迎的时尚品牌，如MISS SIXTY，GUESS，CK JEANS、Levi’s、港丽餐厅等，这些店铺本身就具有一定的集客能力，品牌影响力比较大，它们可产生主力店的效果。
它们的存在使得来福士成为年轻人当中非常具有影响力的购物中心。
北京西单大悦城也是如此。
西单大悦城坐落于北京A级商圈——西单，除去写字楼与酒店，购物中心的体量为11万。
大悦城共有地上11层，地下4层，除B3、B4为停车场外，其他均为商业面积。
在购物中心云集的西单地区，大悦城坚持自己年轻时尚的独特定位，将目标消费群体锁定在18-35岁的年轻人群，逐渐得到市场的广泛接受并成为北京商业学习的典范。
目前，西单大悦城的客流日常保持在15万左右，高峰时期可以达到20万人。
分析大悦城的业态与品牌组合可以发现：大悦城的品牌均以年轻时尚为主，如1F的ZARA、H&M、CKJEANS、GUESS、MUJI无印良
品，2F的奥卡索、G2000、百丽，3F的UNIQLO6F的港丽、豆捞坊、KFC等。
除10F有个电影院之外，大悦城同样没有传统百货店，除万宁便利店之外也没有大面积的超市。
但每层类似ZARA、H&M、MUJI无印良品这样的店铺对消费者的吸引力非常强，经常有消费者表示来西单就是冲着这些品牌而来，足以看出这些品牌的集客能力并不亚于超市等传统业态，已经具备主力店的特征。
从前面介绍的例子可以看出，主力店并没有体量的限制。
大到上万平米的百货、超市、小到几百平方米的服装、家居店等，通过业态的组合与品牌的搭配，均能起到吸引客流的效果。
3、主力店的位置需要艺术性
购物中心在招商的过程中，首先需考虑到主力店的位置如何设置，以起到何种效果？是为周边吸引客流还是要达到人气及氛围的效果。
位置不同，起到的效果不同。
如果为了吸引客流，可以将主力店设置在相对来讲比较偏僻的位置，这样沿途的店铺就可以分享前往主力店和从主力店出来的客流。
如果为了聚集人气，则可以将主力店设置在展示面及地理位置较好的地方。
这样，消费者到达购物中心首先映入眼帘的就是热闹的氛围，让消费者留下深刻印象，从而提升购物中心的形象。
但主力店同样需要对自身品牌的塑造和发展，自然不甘委曲求全被安置在偏僻的位置。
同时，作为对客流有重要影响的一方，拥有非常强的议价能力。
这样就需要与主力店进行沟通，甚至有时需要牺牲一些租赁条件，如租金、免租期等。
因此，主力店的位置选择与租赁收益需要不断的磨合以达到某种平衡。
如何利用主力店带来的客流？这是一个不断研究与探讨的问题。
考虑的因素很多，如客流的组成结构、年龄层次、收入水平等。
不亚于对购物中心的客流分析。
不同的主力店带来的客流显然不一样。
影院的人群结构与时间段有明显联系，整体消费者以学生、白领为主，周末与晚上以白领居多，周二由于半价，则学生客群较多。
影院带来客流，增加了消费者在购物中心的停留时间，如果能合理的利用，则可以产生更多的消费。
超市的人群结构也不尽相同，生活超市与精品超市的客群收入有一定差距。
超市的客流目的性较强，如果不能通过有效的方式进行引导，很有可能导致超市消费完毕的消费者提着袋子直接回家，这样就无法利用到这些消费者。
因此，如何与主力店搭配业态与品牌，需要仔细琢磨，如何选择适应消费群体的业态、品牌及产品，刺激消费者产生购买力，才能更好地利用主力店带来的客流。
4．主力店的地位是在不断变化的
主力店是动态的，这主要取决主力店在消费者中间的影响力以及自身的经营能力。
一些品牌曾经还可以吸引很多人前去光顾，但由于自身经营不善，无法继续吸引消费者。
因此这样的品牌对客流的贡献就大打折扣，也就不能再成为主力店。
像很多年前红极一时的班尼路等品牌，最辉煌的时候开几千平米的综合店INBASE，但现在却无人问津，并开始转型，向时尚方面靠拢。
又如一些本土超市品牌，在外资品牌不断的进入中国以后，激烈的竞争环境导致盈利能力持续下降，加上管理水平存在差距，最终败走麦城。
这样的品牌逐渐失去市场份额，也就逐渐失去了消费者的青睐，最后不再具备主力店的能力。