风险管理体系框架设计.
银行全面风险管理系统框架
指标监测
业务条线风险 抵御能力
分支机构风险 抵御能力
抵质押品 动态价值评估
三、风险报告系统各功能描述——风险抵御
三、风险报告系统各功能描述——风险迁徙
风险迁徙
风险迁徙衡量风险变化的程度，表示为资产质量从前期到 本期变化的比率，属于动态指标。风险迁徙类指标包括正常贷 款迁徙率和不良贷款迁徙率。
银行总体风险报告
各业务条线风险报告 各分支机构风险报告
一、风险报告系统概述——系统建设目标
目标1
是银行管理层以 及分析研究人员 全面了解总行、 分支机构和业务 条线当前风险状 态的集成的综合 信息展示平台
目标2
目标3
是银行进行风险 识别的综合预警 平台。通过银行 内部的风险偏好， 实现全体系的、 各个警度的、自 动化的风险预警
经济周期作用产生的宏观经济环境风险而导致了 银行资产不良率的抬升所增加的资本损耗
银行账户利率风险以及流动性缺口风险引发的资 金需求对银行收益的负面影响
资产类产品发展规划（规模控制）对资本充足率 管理目标达成的影响
三、风险报告系统各功能描述——风险资产
风险加权资产是表征不同资产分类其风险程度的方法。风险资产比率、 风险资产收益率、风险资产结构、风险资产分布、风险缓释水平、表外业 务保证金水平等是识别资产风险和风险状态表征主要指标。
风险报告系统的设计要点
银行内部风险报告系统依据定量化的风险指标和已发生风险事件的统计分析 来构建。因此这将是一个半结构化的分析和决策支持系统。由于总报告需要 向业务条线和机构分解的缘故，“冗余设计”是系统的一个特点
二、风险报告系统结构——10维度总报告体系
操作风险
信贷风险
流动性风险
资本风险 风险资产
放射治疗计划风险管理框架与实施方案研究
放射治疗计划风险管理框架与实施方案研究放射治疗是治疗恶性肿瘤常用的一种方法，然而，放射治疗中存在一定的风险。
为了最大限度地确保患者的安全和治疗效果，建立一个有效的放射治疗计划风险管理框架是非常重要的。
本次研究将探讨该框架的设计原则和实施方案。
一、放射治疗计划风险管理框架设计原则1.全面性：放射治疗计划风险管理框架应该全面考虑患者的个体差异、病理特征和治疗目标等因素，以便制定个性化的放疗计划和风险管理措施。
2.风险评估：框架应该包括对放射治疗计划中潜在风险的评估。
这将涉及到对剂量计划的评估、辐射剂量测量和潜在风险的定量分析等。
3.风险控制：框架需要制定一套风险控制措施，例如通过质量控制和质量保证策略来最大程度地降低不良事件的发生率。
4.团队合作：放射治疗计划风险管理框架应该鼓励团队合作，包括医生、放射治疗技师、医学物理师和护士等相关人员的密切合作。
5.不断改进：该框架应该设有持续改进的机制，以便及时调整和改善风险管理措施，确保患者的安全和治疗效果。
二、放射治疗计划风险管理实施方案1.风险评估与分级：放射治疗计划风险评估应从患者身体状况、病理学特征、治疗方案、剂量分配和个人因素等多个方面进行评估。
通过对放疗计划的模拟和模型验证，可以预测不同剂量分配方案的风险水平，并进行风险分级。
根据风险分级，可以制定相应的治疗措施，以确保患者的安全与治疗效果。
2.质量控制与质量保证：在放射治疗计划中，质量控制和质量保证是非常重要的环节。
通过质量控制措施，可以保证剂量计划的准确性和一致性。
质量保证策略包括校核剂量计划、验证剂量测量、定期检测设备的性能等。
此外，建立一套完善的培训和考核机制，确保放疗技师和相关人员的技术熟练度和专业水平。
3.团队合作与协调：放射治疗计划风险管理需要实现团队合作与协调。
医生、放射治疗技师、医学物理师和护士等相关人员应密切合作，分享信息和数据，共同决策和制定治疗计划。
此外，放射科和其他科室之间的协调也非常重要，例如与肿瘤学科、影像学科和内科等科室的合作，以及与患者本人和家属的沟通。
带你用PDCA来解构COSO和ISO最新风险管理框架
带你用PDCA来解构COSO和ISO最新风险管理框架孙友文从两个国际影响力最大的风险管理文件来看，虽然COSO主要侧重企业，但是其最新版一直在宣称适用于所有机构和组织；而ISO的风险管理指南，作为最开始就侧重设定一般性的原则和框架，广泛适用性是其一直以来坚持的原则，但由于盈利性法人机构这个群体是全球价值创造的主力部队，所以在企业层面实践ISO风险管理标准而获得的经验也是最丰富的。
最新版的两个文件中，提出了很多相似的论断和观点，最突出的几个共性方面包括：1、强调对主体价值的创造和保护；2、重视对支撑主体战略目标的达成；3、突出对支持决策、与其它业务的整合；4、加强领导层责任、企业风险文化的培育等方面。
其中，两个文件的框架可谓是集大成者，将其整个文件的设计思路和内容进行了高度的总结和提炼，我们在温习下两个文件的框架图。
COSO ERM 2017 企业风险管理框架一、什么是PDCAPDCA最早应用于质量管理领域，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明圆环。
全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、调整（Action，也有一说是Adjustment）。
在质量管理工作中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。
这一工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。
虽然我们觉得这个过程很简单，现在看来也很好理解，就像我们上一篇文章解释“风险管理流程”一样，识别、分析、评价、改进，很简单，它不仅是一个风险管理流程，也是实施任何风险评估工作的普适性步骤，普适性的东西并不属于哪一个体系，只是我们在哪里应用的多、应用的广，被大家熟知而已。
PDCA也一样，这其实也是一种普遍性思维的外现，不仅是质量管理和企业管理，难道我们每个人在系统分析问题和解决问题时不是按照这个步骤吗？但最开始在质量领域被广泛推广和使用，所以一般我们都把它的出处和质量管理挂钩。
在进行金融机构信用风险管理相关业务架构设计
在进行金融机构信用风险管理相关业务架构
设计
金融机构信用风险管理相关业务架构设计是确保金融机构能够有效管理和控制信用风险的关键任务。
在设计相关业务架构时，需要考虑以下几个方面。
首先，金融机构应该建立完善的信用风险管理框架。
这包括设立信用风险管理部门，明确该部门的职责和权限，并建立相应的制度和流程，以确保信用风险管理工作能够得到有效的支持和配合。
其次，应该建立合理的信用风险管理流程。
这包括信用风险评估、监测和控制等环节。
在信用风险评估方面，金融机构需要建立一套科学的评估模型和方法，以对客户的信用状况进行准确的评估。
在监测和控制方面，金融机构需要建立相应的监测指标和控制措施，并及时采取相应的风险管理措施。
另外，金融机构还应该建立健全的信用风险管理信息系统。
这包括建立信用风险数据库和风险管理系统，以支持信用风险的监测和管理工作。
这些信息系统不仅需要能够及时、准确地汇集和分析信用风险相关数据，还应该具备风险预警和决策支持的功能。
此外，金融机构还应该与外部机构建立合作和沟通渠道，及时获取市场和行业的信息和动态，以更好地识别和评估信用风险。
总之，金融机构信用风险管理相关业务架构设计需要综合考虑内外部因素，建立完善的管理框架和流程，并配备信用风险管理信息系统，以实现有效的风险监测和管理。
这样可以帮助金融机构更好地控制和管理信用风险，提高经营效益和风险防范能力。
COSO风险管理整合框架(中文版)
概览一些公司和企业的管理者已经在企业内部建立了一系列确认和管理风险的过程，而现在有许多企业也已经开始或正在考虑建立自己的确认和管理风险的过程。
虽然管理者已经掌握了大量的企业风险管理的信息（包括大量公开出版的文献），但实务中却并不存在统一的术语，而且也很少有普遍接受的原则可供管理者在构建一个有效的风险管理框架时作为指南。
COSO委员会已经认识到对企业风险管理概念性指南的需要，因而该委员会发起了一个建立一个概念性的、适当的风险管理框架的计划，旨在支持企业建立或评判企业风险管理过程的项目提供完整的原则、能用的术语和实务操作指南。
另一相关的目标是使构建的这个框架可以作为管理者、董事、主管人员、学者和其他相关人员更好地理解企业风险管理及其优点和局限性提供一个统一的基础，以便在风险管理问题方面进行有效地交流。
本概览列出了企业风险管理框架的关键内容，包括企业风险管理的定义、内容和基本原则，风险管理的优点、局限性以及各相关方的地位和职责。
本概览还强调企业风险管理的相关性和其与COSO内部控制报告的关系。
如果想更加深入地了解有关知识，请看企业风险管理框架的全文。
（一）企业风险管理的相关性企业风险管理的基本前提是每一个企业，无论是盈利组织、非盈利组织，还是政府机构，其存在的目的都是为其利益相关方带来价值。
所有的企业都要面对不确定性。
对企业管理者而言，所面临的挑战是在追求企业利益相关方价值增长的同时，决定企业准备接受的不确定性的程度。
不确定性既代表风险，也代表机遇，既存在使企业增值的可能，也存在使企业减值的风险。
风险管理框架就是为管理者提供一个框架，使其能够有效处理不确定性及相应的风险和机遇，进而提高企业创造价值的能力。
1．不确定性企业经营的环境中有许多因素都会给企业带来不确定性，如全球化、技术、法规、企业重构、多变的市场以及竞争等。
不确定性来源于无法明确地决定潜在事项将要发生的可能性及其相应结果。
2．价值从战略的制定到企业的日常经营，管理者的决策会创造、保持或减少企业的价值。
COSO风险管理框架八大要素
COSO风险管理框架⼋⼤要素COSO风险管理框架把风险管理的要素分为⼋个：内部环境、⽬标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督。
⼀、内部环境企业的内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构。
内部环境影响企业战略和⽬标的制定、业务活动的组织和风险的识别、评估和执⾏等等。
它还影响企业控制活动的设计和执⾏、信息和沟通系统以及监控活动。
内部环境包含很多内容，包括企业员⼯的道德观和胜任能⼒、⼈员的培训、管理者的经营模式、分配权限和职责的⽅式等。
董事会是内部环境的⼀个重要组成部分，对其他内部环境的组成内容有重要的影响。
⽽企业的管理者也是内部环境的⼀部分，其职责是建⽴企业的风险管理理念、确定企业的风险偏好，营造企业的风险⽂化，并将企业的风险管理和相关的⾏动计划结合起来。
75折特⼤优惠剩最后1天⼴告⼆、⽬标制定根据企业确定的任务或预期，管理者确定企业的战略⽬标，选择战略⽅案，确定相关的⼦⽬标并在企业内层层分解和落实，各⼦⽬标都应遵循企业的战略⽅案并与战略⽅案相联系。
展开剩余61%三、事项识别管理者意识到了不确定性的存在，即管理者不能确切地知道某⼀事项是否会发⽣、何时发⽣或者如果发⽣其结果如何。
作为事项识别的⼀部分，管理者应考虑会影响事项发⽣的各种企业内外部的因素。
外部因素包括经济、商业、⾃然环境、政治、社会和技术因素等，内部因素反映出管理者所做的选择，包括企业的基础设施、⼈员、⽣产过程和技术等事项。
四、风险评估风险评估可以使企业了解潜在事项如何影响企业⽬标的实现。
管理者应从两个⽅⾯对风险进⾏评估――风险发⽣的可能性和影响。
五、风险反应管理者可以制定不同风险反应⽅案，并在风险容忍度和成本效益原则的前提下，考虑每个⽅案如何影响事项发⽣的可能性和事项对企业的影响，并设计和执⾏风险反应⽅案。
考虑各风险反应⽅案并选择和执⾏⼀个风险反应⽅案是企业风险管理不可分割的⼀部分。
有效的风险管理要求管理者选择⼀个可以使企业风险发⽣的可能性和影响都落在风险容忍度范围之内的风险反应⽅案。
企业合规、内控、风险一体化管理体系的构建【最新版】
企业合规、内控、风险一体化管理体系的构建当今社会，正面临着“百年未有之大变局”。
企业身处其中，不可避免地要应对越来越多的不确定性。
对风险的预防、控制与应对，已成为一项相对独立的企业管理职能。
随着一些监管文件的发布和推行，合规管理、内部控制、全面风险管理（以下简称为“合规、内控、风险“）等与风险密切相关的概念，逐渐进入企业高层的视野。
在最新的一份国企改革三年行动方案中，“防风险”已成为国有企业董事会的最重要职责之一。
但是，不管是企业内负责风险防控的专业部门和人员，还是企业的高层管理者及经理层，对于合规、内控、风险管理三者边界的认知，仍是不清晰的，甚至存有不少的困惑。
源自不同背景、不同来源，不同要求的合规、内控、风险管理等职责，在中大型企业内的并存，已造成了一定的重复和冲突。
对于该问题，国企监管部门国资委已有所洞察。
在2015年12月发布的重磅文件《关于全面推进法治央企建设的意见》中，明确要求央企“探索建立法律、合规、风险、内控一体化管理平台”。
这对合规、内控、风险等进行一体化的管理，提出了初始的要求。
在2020年6月发布的《关于对标世界一流管理提升行动的通知》中，提出央企要“构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制“。
这为建立合规、内控、风险一体化管理体系，再次提出了新的期望。
一、合规、内控、风险进行一体化的动因要建立合规、内控、风险一体化管理体系，须先问为什么要进行合规、内控与风险的一体化管理?对央、国企来说，在合规管理方面，标志性的指引文件是2018年颁发的《中央企业合规管理指引（试行）》;在内部控制方面，权威文件是2008年颁发的《企业内部控制基本规范》;在风险管理方面，标志性的指引文件是2006年颁发的《中央企业全面风险管理指引》。
这三份文件，出台的时间和背景，各不相同，给企业风控等工作带来不同的视角。
但同时，对企业风控等工作从不同角度也提出了不同的要求。
企业为符合这些不尽一致的要求，分别进行了大量的人力和财力资源的投入，但取得的最终效果往往一般。
商业银行风险管理系统的设计与实现
商业银行风险管理系统的设计与实现随着经济的发展和金融市场的不断创新，商业银行面临着日益复杂的风险。
为了应对这些风险，商业银行需要建立一套有效的风险管理系统，以便评估、监测和控制风险，确保银行的稳健经营。
一、风险管理系统的需求分析在设计和实现商业银行风险管理系统之前，首先需要进行需求分析。
风险管理系统的主要目标是提供一个全面的、集中化的风险管理框架，以确保银行业务的风险合规和风险控制。
1. 风险监测和预警功能：风险管理系统应能够收集和整合各个业务区域的风险数据，并对风险进行监测和预警，及时发现和识别潜在的风险，以便采取相应措施进行管理和控制。
2. 风险评估和量化能力：风险管理系统应能够对各类风险进行评估和量化，包括信用风险、市场风险、操作风险等，以便为银行管理层提供准确的风险信息和决策支持。
3. 风险控制和限额管理功能：风险管理系统应能够制定和实施风险控制政策和方案，并对各项业务进行风险配置和限额管理，以确保风险在可控范围内。
4. 风险报告和监管要求：风险管理系统应能够生成各类风险报告，满足内外部监管机构的要求，同时为银行管理层提供全面的风险信息，支持战略决策和业务发展。
5. 敏捷性和可扩展性：风险管理系统应具备足够的敏捷性和可扩展性，能够适应不断变化的风险环境和市场需求，以及银行业务的发展和创新。
二、风险管理系统的设计与实现在满足上述需求的基础上，商业银行风险管理系统的设计与实现应包括以下几个方面。
1. 数据管理与整合在设计风险管理系统时，首先需要建立一个完善的数据管理与整合系统。
这包括数据采集、数据清洗和数据仓库的建设等。
通过将各个业务区域的风险数据进行整合和管理，可以实现对全局风险的监控和分析。
2. 风险评估与量化模型风险评估与量化模型是风险管理系统中的核心组成部分。
这些模型应能够对各类风险进行准确评估和量化，包括建立信用评级模型、市场风险衡量模型、操作风险模型等。
同时，这些模型需要能够与实际业务情况相匹配，以提供可靠的风险指标。
COSO企业风险管理–整合框架
• 风险容量 风险容量是一个主体在追求价值的过程中所愿意 承担的广泛意义上的风险的数量。它反映了企业 的风险管理理念，进而影响了主体的文化和经营 风格。
• 战略目标 是高层次的目标，它与主体的使命/愿景相协 调，并支持后者。战略目标反映了管理当局就 主体如何努力为它的利益相关者创造价值所作 出的选择。
• 经营目标 经营目标关系到主体的有效性和效率，主要反映 主体运营所处的特定的经营、行业和经济环境。
• 报告目标 可靠的报告目标为管理当局提供适合既定目的的 准确而完整的信息。它支持管理当局的决策和对 主体活动和业绩的监控。
十一、信息与沟通
每个企业都要识别和获取与管理该主体相关的设 计到外部和内部事项和活动的广泛的信息。这些 信息一保证员工能履行他们的企业风险管理和其 它职责的形式和时机传递给员工。
• 信息 来自内部的和外部来源的经营信息，包括财务的 和非财务的与多个经营目标相关。
设计和利用信息系统的目的是支持经营战略。
• 影响因素 管理当局需了解外部因素和内部因素以及由此可 能产生的事项的类型。 外部因素包括：经济因素、自然环境因素、政治 因素、社会因素、技术因素 内部因素包括：基础结构、人员、流程、技术
• 事项识别技术 主体的事项识别方法可能包含各种技术的组合， 以及支持性的工具。 事项识别既关注过去，也着眼于未来。
• 沟通
沟通渠道应该确保员工能够在各个业务单元、过 程或只能机构之间平行地以及向上沟通给予风险 的信息。
(精编)企业风险管理整合框架
(精编)企业风险管理整合框架第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。
2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。
在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。
2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。
这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。
COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。
COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。
二、企业风险管理的定义《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。
ISO风险管理原则与框架设计的解读
ISO 31000:2009标准是ISO风险管理标准族的核心标准，它对风险管理的原则、框架、过程等都做出了详细的要求和说明。
在标准正文开始之前。
ISO给出了风险管理原则、框架与过程之间的关系结构图。
结构图是ISO对风险管理最佳实践的集成之作，是ISO 31000:2009的核心框架。
为彰显其重要性，也为了方便读者的阅读，下面把中文版的图给大家做个展示：此图为风险管理原则、框架和过程之间的关系，它们清晰全面地揭示了ISO 31000:2009标准的构成以及各个构成之间的关系；我们一直在谈ISO 31000标准，那么这个标准适用于那些人群呢？（1）组织内对制定风险管理方针政策富有职责的人，如组织的决策者；（2）组织内对整体或特殊领域、项目或活动中确保风险管理有效而负有责任的人，如实施风险管理的人员；（3）需要评价一个组织在管理风险方面的有效性的人，如评估人员、审计人员；（4）为标准、指南、程序、行为守则等文件制定全部或部分“如何管理风险”内容的编写人员。
其他如股东、员工、债权人、供应商、代理商、监管机构等也是本标准的适用人群。
不限制任何行业。
ISO 31000标准的使用说明正当所有组织管理的风险达到一定程度时，本国际标准为使风险管理有效而建立了组织需满足的一些原则。
同时，本国际标准推荐组织开发、实施和持续改进一个额框架，该框架的目的是将管理风险的过程整合入组织的所有之力、战略、策划、管理、报告过程、方针、价值文化中。
虽然为满足各种不同的需求，风险管理实践已在许多领域进行了一个时期，但在一个综合的框架内采用一直的过程，可以帮助组织确保管理风险的有效性、高效率，并在组织中保持连贯性。
本国际标准描述的通用方法以系统、透明、可信的方式为管理任何形式的风险提供援助二和指南，他们适用于任何范围和环境。
考虑到风险的性质、重要性成都和复杂性等方面的多样性，在实际应用本标准时，组织可使用本标准提供的方法，识别具体的风险管理环境，以确保风险管理的合理性和适用性。
流动性风险管理制度体系
流动性风险管理制度体系一、前言流动性是指金融机构在支付短期债务和应对持有头寸需求的能力。
流动性风险是指金融机构在面临支付短期债务和满足持有头寸需求时，由于无法及时有效融资或变现，而导致损失或风险的可能性。
流动性风险管理是指金融机构为规避流动性风险而进行的一系列管理和控制手段。
对于金融机构来说，有效的流动性风险管理是非常重要的，它对于保障金融机构的稳健经营和防范系统性风险具有重要的意义。
二、流动性风险管理制度体系的构建1. 流动性风险管理框架流动性风险管理框架是指金融机构对流动性风险管理活动所处的环境、目标和原则进行了规范和概述。
在构建流动性风险管理框架时，金融机构应该考虑到自身的规模、业务范围、资产结构等因素，并根据国家相关法律法规和监管规定进行规范。
基于这些考虑，金融机构可以制定出适合自身情况的流动性风险管理框架，并将其上升到全公司管理层面进行审议和批准。
2. 流动性风险管理政策流动性风险管理政策是指金融机构为规范流动性风险管理活动所制定的一系列原则和规定。
流动性风险管理政策应该包括流动性风险的认识与评估、流动性风险管理组织架构、流动性风险管理流程、流动性风险量化与控制、流动性风险监控和报告等内容。
金融机构应该依据自身的经营规模和特点，结合国家相关法律法规和监管要求制定符合自身实际情况的流动性风险管理政策，并将其纳入公司制度建设，并进行定期审查和更新。
3. 流动性风险管理组织架构流动性风险管理组织架构是指金融机构为实施流动性风险管理活动而设立的专门机构和岗位。
一般来说，流动性风险管理机构包括流动性风险管理委员会、流动性风险管理部门和各营业网点的流动性风险管理岗位。
在组织架构中，应该明晰各个部门和人员的职责和权限，以及各级管理者之间的协作机制和监督责任。
此外，金融机构还应该明确流动性风险管理机构的独立性和自主权，并建立健全的激励和惩罚机制，以促进流动性风险管理工作的有效开展。
4. 流动性风险管理流程流动性风险管理流程是指金融机构为规范流动性风险管理活动所设计的业务流程和管理程序。
风险管理体系框架设计
风险管理体系框架设计风险框架设计的核心框架:股东层和经营层职责清晰划分董事会负责确定业务战略和风险管理战略，下面设立的若干委员会协助董事会完成各项决策，CEO负责执行业务战略和风险管理战略。
经营层面，业务线负责具体业务，向CEO负责；风险线负责风险管理，向董事会负责；内审线负责对各部门执行政策的情况进行检查，对财务报表的真实性和经营效率进行监督，也直接对董事会负责。
成立独立风险管理部,建立统一应对风险的管理策略风险管理部门独立于业务线设置,主要负责建立整个集团公司的风险管理标准,独立审批和评估业务单元的风险管理框架、流程和信息系统。
对业务单元的风险承担活动提供支持,这样对整个集团明确风险承担责任制业务线对承担的各类风险负第一责任各个管控条线实行垂直管理与管控体系相一致,沿着各个管控条线加入风险管理,这样将相对独立的各子公司连接为一个整体，既有利于集团战略的贯彻，又使各个子公司协同一体发挥到最佳状态,提高企业的综合竞争力.（1）首先要优化治理机制,建立有效的公司治理结构公司治理是企业全面风险管理的必要组成部分，因为它提供了对风险的自上而下的监察与管理。
风险管理从公司治理这一制度安排决定了企业目标、决策人及风险和收益的分配都围绕风险展开；风险直接影响目标的实现；而决策人对风险的控制和管理直接决定目标是否能够实现及实现的程度；治理结构中各部分的人员需要承担所分配的一定风险并获得相应的收益。
公司治理是组织应对风险的战略反应，包含了一些战略性的风险管理的因素。
例如:公司董事会所设定的公司经营管理基调是风险偏好型或是风险规避型；再如公司决策层在经营风格、理念、管理哲学中包含的风险态度等.这些战略性风险管理因素就是公司治理与风险管理的交汇点。
因此，规范的公司治理是风险管理的核心.在公司治理层面的风险管理中，应注意一下几点：董事会实现专家治理合理安排内部董事、外部董事和独立董事的构成比例。
董事应该选取有专门的知识的专业人才，实现“专家治理”，彻底摈弃由不设立独立董事的传统做法。
基于企业风险管理框架的内部控制评价模型及应用
基于企业风险管理框架的内部控制评价模型及应用一、引言随着全球经济一体化的不断深化以及市场竞争的日益激烈，企业所面临的风险也越来越多样化和复杂化。
在这种情况下，企业不得不关注和管理各种风险，以保障企业的可持续发展和利益最大化。
内部控制评价作为风险管理的重要一环越来越受到企业的重视和关注。
基于企业风险管理框架的内部控制评价模型应运而生，并得到了广泛应用。
二、企业风险管理框架企业风险管理框架是指企业为了在不确定环境中实现目标而设计的一套风险管理体系。
它包括风险管理的目标、组织结构、流程、方法和工具等。
国际上较为通用的企业风险管理框架包括ISO31000（风险管理原则和指南）、COSO（企业内部控制——整体框架）和ERM 框架（综合企业风险管理）等。
这些框架提供了企业风险管理的基本原则和方法，为企业的风险管理工作提供了指导和参考。
三、内部控制评价模型内部控制评价模型是指基于特定的框架和方法，对企业内部控制体系的有效性进行评价的一套系统化的工具和方法。
内部控制评价模型主要包括评价的对象、评价的标准、评价的方法、评价的程序和评价的报告等。
在基于企业风险管理框架的内部控制评价模型中，评价的对象是企业的内部控制体系，评价的标准是根据企业风险管理框架确定的内部控制要求，评价的方法是依据风险管理和内部控制的理论和实践进行分析和判断，评价的程序是包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等一系列程序，评价的报告是对内部控制有效性的评价结果进行汇总和总结的报告。
基于企业风险管理框架的内部控制评价模型在实际应用中，可以帮助企业实现以下几个方面的价值：1. 促进内部控制体系的优化。
内部控制评价模型可以帮助企业发现内部控制体系存在的缺陷和不足，以便及时加以改进和完善。
通过内部控制评价，企业可以不断优化内部控制体系，提高内部控制的有效性和适应性。
2. 提高风险管理水平。
基于企业风险管理框架的内部控制评价模型可以帮助企业更好地理解和认识自身的风险，从而加强风险管理的能力和水平。
风险管理计划的内容
风险管理计划的内容风险管理计划一、引言风险管理是项目管理中至关重要的一环。
风险管理计划是项目团队制定的一项重要计划，目的是为了识别、评估和应对项目中的各种风险，以最小化对项目目标的影响。
本风险管理计划旨在详细描述项目团队在整个项目周期中如何识别、评估和应对各类风险。
二、风险管理框架1. 风险管理目标和原则风险管理目标是最小化项目面临的潜在风险对项目目标的影响，并确保项目成功完成。
在整个风险管理过程中，团队应遵循以下原则：- 全员参与：风险管理是整个团队的责任，每位团队成员都应参与风险识别和应对。
- 实时更新：风险管理计划应随时更新，以适应项目变化和新出现的风险。
- 自上而下：风险管理应从顶层设计，在整个项目周期中贯穿始终。
2. 风险管理过程风险管理过程包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
以下将对每个步骤进行详细说明：- 风险识别：通过项目团队的经验和专业知识，识别可能对项目成功产生负面影响的风险。
这个过程可以通过头脑风暴、文档回顾、专家咨询等方式进行。
- 风险评估：对已识别的风险进行评估，确定其可能性和影响的程度，以确定对项目目标的潜在威胁程度。
评估结果可以使用概率-影响矩阵、敏感性分析等方法得出。
- 风险应对：根据风险评估结果，制定适当的风险应对策略。
常用的风险应对策略包括：避免、转移、减轻和接受。
针对每个具体风险，制定相应的应对措施，明确责任人和完成时间。
- 风险监控：在整个项目周期中，持续监控和审查已识别的风险，评估已实施的应对措施的有效性，并根据需要调整应对策略。
三、团队组织和职责1. 风险管理小组：由项目团队成员组成的专门小组，负责风险管理的实施。
小组成员应包括项目经理、相关技术专家、业务负责人等。
2. 职责分工：每位团队成员在风险管理过程中有明确的职责分工。
项目经理负责整体风险管理计划的编制和监控，各专业负责人负责在自己领域内的风险识别和应对。
四、风险管理工具和技术1. 风险注册表：用于记录已识别的风险，包括风险描述、可能性评估、影响评估、应对策略等信息。
全面风险管理体系
全面风险管理体系
全面风险管理体系是一个为企业建立和维护风险监测、评价、防范和应对机制的组织体系。
该体系通过一系列有效的风险管理程序，为企业提供全面的风险保障，帮助企业预防和应对各种风险，避免或降低与风险相关的损失。
1. 建立风险管理框架
首先，企业应该启动风险管理计划，制定并建立全面风险管理框架，并制定相关的政策和流程。
该框架应该包括风险管理目标、风险评估和监测规程、风险防范和控制规程、应急响应机制等。
2. 风险评估和监测
企业应该建立风险评估和监测机制，进行全面的风险评估，确定企业所面临的各种风险类型和风险等级。
企业还应设立风险监测机制，对企业内外的各种风险进行实时监测，了解风险情况的变化和演变趋势，及时采取相应的风险调整和防范措施。
3. 风险防范和控制
企业应根据风险的类型、等级、来源等情况，采取相应的防范和控制措施。
这些措施包括建立内控制度、控制风险发生的可能性、减少和降低风险带来的影响等。
企业还应从制度设计、资金使用等方面加强风险控制。
4. 应急响应机制
企业经营过程中难免会遭遇各种突发风险，因此应急响应机制是全面风险管理体系中必不可少的一部分。
企业应该设
立应急预案和应急响应机制，应对可能的突发风险，利用各种资源进行力所能及的应急措施，降低应急事件对企业经营的影响。
综上所述，全面风险管理体系是企业提高风险管理和控制水平的必要手段之一。
只有企业建立了科学、全面的风险管理体系，才能帮助企业规避风险，提高企业风险管理的能力和水平，为企业的可持续发展提供坚实的保障。
内部控制与风险管理(第3版)第2章——COSO框架
4）合规目标:合规目标与符合相关法律和法规有关，取决于外部因素。
在一些情况下对所有企业都适用，在另一些情况下则在一个行业内有共性。
案例2-6 P52 同济堂内控失效“爆雷”不断，再曝逾10亿元违规担保
3.风险管理整合框架的要素
企业风险管理包括八个相互关联的构成要素，
它们源于管理层经营企业的方式，并与管理过
（4）内部控制会因两个或更多人的合谋串通而失效，而且经理层可能 会越权操作。 案例2-2 P43 京东重申“腐败零容忍”
做
受
人
尊
敬
的
出
版
者
第四，目标。COSO的《内部控制——整合框架》确定 了三类目标：
（1）经营目标——关于企业资源利用的效率、效果； （2）财务报告目标——关于编制公开财务报表的可 靠性； （3）遵循性目标——关于法律和法规的遵循性。
全过程。可以通过持续性的监控行为、独立评估或两者的
结合来实现对内控系统的监控。持续性的监控行为发生在
企业的日常经营过程中，包括企业的日常管理和监督行为、
员工履行各自职责的行为。独立评估活动的广度和频度有
赖于风险预估和日常监控程序的有效性。内部控制的缺陷
应该自下而上进行汇报，性质严重的应上报最高管理层和
顾刚在经营例会中指出，如果顺利完成重整，航空主业通过引战，将达到 回归主业的目的，彻底甩掉历史包袱、轻装上阵。重整完成后，以前高额的 航空主业财务总费用预计将下降80%以上。
内部控制是保证公司良好运行的基础。国内外大量的 公司经营失败案例告诉我们，内部控制是关系企业生死存 亡的重大问题。设计一套适合自身的内部控制制度是对企 业的基本要求，是内部控制有效运行的前提与基础。
企业全面风险管理框架
企业全面风险管理框架企业全面风险管理框架是为了帮助企业有效应对各种风险及其潜在影响而设计的一套体系。
该框架涵盖了企业面临的各类内外部风险，并通过有效的风险识别、评估、管理和监控，帮助企业在不确定的环境中更好地保护自身利益并实现可持续发展。
全面风险管理框架的核心包括以下几个方面：1. 风险识别和分类：企业需要全面地了解和识别可能影响其目标实现的各类风险。
这些风险可以分为战略级、运营级、合规级和金融级等不同层次。
通过识别并分类风险，企业可以更好地优先处理和管理其重要性和潜在影响。
2. 风险评估和定量化：企业需要对各类风险进行评估和定量化，以便量化风险的影响程度和概率。
这需要企业借助统计和定量模型，采集和分析相关数据，并考虑各种可能的情景。
通过风险评估，企业可以更清楚地了解可能的风险暴露，预测损失，并决策如何处理和控制风险。
3. 风险管理策略和措施：企业需要制定相应的风险管理策略和措施，以降低风险的概率和影响程度。
这包括采取预防措施、转移风险、减轻损失的措施、建立适当的应急响应机制等。
风险管理策略应根据不同风险的特点和重要性进行制定，并与企业的整体战略和目标相一致。
4. 风险监控和报告：企业需要建立有效的风险监控和报告机制，及时了解和评估风险的变化和演化。
这可以通过建立风险指标、制定风险报告流程、设置风险监控系统等方式来实现。
监控和报告的结果应及时传达给企业高层管理层，以支持其决策和战略调整。
5. 风险文化和教育：企业需要培养良好的风险文化，并为员工提供相关教育和培训。
这可以包括定期组织风险管理培训、建立奖惩机制来鼓励员工参与风险管理等。
通过建立积极的风险文化，企业可以增加员工对风险的认识和意识，提高风险管理的有效性和持续性。
综上所述，企业全面风险管理框架是企业为应对内外部风险而建立的一套综合性体系。
该框架通过风险识别、评估、管理和监控等环节，帮助企业更好地应对各类风险，保护自身利益，并实现可持续发展。
企业风险管理及内部控制制度框架
企业风险管理及内部控制制度框架企业风险管理及内部控制制度框架随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断扩展，企业面临的风险也越来越多样化和复杂化。
为了保障企业的长期稳定发展，企业需要建立一套完善的风险管理及内部控制制度框架，以识别、评估和管理风险，并确保企业的内部控制有效运行。
一、企业风险管理框架1.风险识别与分类企业风险管理的第一步是识别与分类风险。
企业应该对所面临的各类风险进行全面的识别，包括市场风险、信用风险、操作风险等。
同时，应将这些风险进行分类，根据其重要性和潜在影响程度，确定优先处理的风险。
2.风险评估与度量识别风险后，企业需要对风险进行评估与度量，以确定其潜在影响和可能损失的大小。
评估方法可以采用定性和定量相结合的方式，通过专业的风险评估工具和模型来量化风险，并基于此进行风险管理决策。
3.风险治理与控制在识别和评估风险的基础上，企业应制定相应的风险治理与控制策略。
这包括确定风险的承受能力与接受程度，制定风险管理目标和策略，建立相应的风险管理机构和流程。
同时，企业还应建立监测和报告机制，及时发现和应对风险的变化和演变。
二、内部控制制度框架内部控制是企业管理的核心内容，其目的是确保企业的经营活动按照法律法规和规章制度的要求进行，保障企业的财务信息准确、可靠和透明，防止资产丢失和误用，同时提高工作效率和企业整体竞争力。
1.控制环境控制环境是内部控制的基础，包括企业的组织结构、管理层对内部控制的重视程度、员工责权制度和工作氛围等。
企业应建立健全的控制环境，明确各级管理人员的责任和义务，建立相应的授权和审批制度，提高员工的风险管理意识和能力。
2.风险评估与监控企业应对各类风险进行评估和监控，包括市场风险、信用风险、操作风险等。
评估方法可以采用定性和定量相结合的方式，通过专业的风险评估工具和模型来量化风险，并制定相应的风险控制措施。
3.控制活动控制活动是内部控制的核心内容，包括制定和实施相应的控制政策、程序和制度，确保企业的各项决策和活动按照规章制度进行。
项目风险管理制度体系
项目风险管理制度体系一、前言随着市场环境的不断发展和变化，项目管理的风险管理变得越来越重要。
良好的风险管理制度体系可以帮助项目团队在项目执行过程中及时识别和应对各种潜在风险，保证项目按时按质按量完成。
本文就项目风险管理制度体系进行了系统性的梳理和总结，以期为项目管理者提供一些参考和借鉴。
二、项目风险管理制度体系的基本框架1. 风险管理政策风险管理政策是指企业对风险管理工作的总体要求和方针，包括风险管理的目标、职责分工、管理责任、组织结构和工作流程等内容。
项目风险管理制度体系的设计首先要制定明确的风险管理政策，以确保项目风险管理工作的顺利开展。
2. 风险管理规程风险管理规程是指企业对项目风险管理工作的具体操作程序和流程。
在项目风险管理制度体系中，应当制定详细的风险管理规程，明确各个环节的操作流程、工作要求及职责分工。
3. 风险管理手册风险管理手册是指企业对项目风险管理工作的具体操作细则，包括风险的识别、评估、应对和监控等内容。
项目风险管理手册应当根据具体项目情况进行定制，以满足项目风险管理工作的实际需要。
4. 风险管理工具风险管理工具是指企业在项目风险管理工作中所使用的各种辅助手段，包括风险识别工具、风险评估工具、风险应对工具和风险监控工具等。
项目风险管理工具的选择应当充分考虑项目的特点和实际需求，确保能够有效支持项目风险管理工作的开展。
5. 风险管理培训风险管理培训是指企业对项目管理人员和相关人员进行的风险管理知识培训和技能培训。
项目风险管理培训应当立足具体项目需求，结合实际案例和经验教训，通过系统化的培训计划和培训方法，提高项目管理人员和相关人员的风险管理能力和水平。
6. 风险管理审查风险管理审查是指企业对项目风险管理工作的定期检查和评估。
项目风险管理制度体系中应当建立完善的风险管理审查机制，及时发现和解决项目风险管理工作中的问题和不足，确保风险管理工作得到有效的执行和实施。
7. 风险管理改进风险管理改进是指企业根据项目风险管理工作中的实际情况和反馈意见，对风险管理制度体系进行不断完善和改进。
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风险管理体系框架设计风险框架设计的核心框架:股东层和经营层职责清晰划分董事会负责确定业务战略和风险管理战略, 下面设立的若干委员会协助董事会完成各项决策, CEO 负责执行业务战略和风险管理战略。
经营层面,业务线负责具体业务, 向 CEO 负责 ; 风险线负责风险管理, 向董事会负责 ; 内审线负责对各部门执行政策的情况进行检查, 对财务报表的真实性和经营效率进行监督, 也直接对董事会负责。
成立独立风险管理部,建立统一应对风险的管理策略风险管理部门独立于业务线设置, 主要负责建立整个集团公司的风险管理标准, 独立审批和评估业务单元的风险管理框架、流程和信息系统。
对业务单元的风险承担活动提供支持,这样对整个集团明确风险承担责任制业务线对承担的各类风险负第一责任各个管控条线实行垂直管理与管控体系相一致, 沿着各个管控条线加入风险管理, 这样将相对独立的各子公司连接为一个整体, 既有利于集团战略的贯彻, 又使各个子公司协同一体发挥到最佳状态,提高企业的综合竞争力。
(1首先要优化治理机制,建立有效的公司治理结构公司治理是企业全面风险管理的必要组成部分, 因为它提供了对风险的自上而下的监察与管理。
风险管理从公司治理这一制度安排决定了企业目标、决策人及风险和收益的分配都围绕风险展开; 风险直接影响目标的实现; 而决策人对风险的控制和管理直接决定目标是否能够实现及实现的程度; 治理结构中各部分的人员需要承担所分配的一定风险并获得相应的收益。
公司治理是组织应对风险的战略反应, 包含了一些战略性的风险管理的因素。
例如:公司董事会所设定的公司经营管理基调是风险偏好型或是风险规避型; 再如公司决策层在经营风格、理念、管理哲学中包含的风险态度等。
这些战略性风险管理因素就是公司治理与风险管理的交汇点。
因此, 规范的公司治理是风险管理的核心。
在公司治理层面的风险管理中, 应注意一下几点:董事会实现专家治理合理安排内部董事、外部董事和独立董事的构成比例。
董事应该选取有专门的知识的专业人才,实现“ 专家治理” ,彻底摈弃由不设立独立董事的传统做法。
在一些特殊的企业 (比如股东成员专业性不强的民营企业应增加独立董事的数量。
有效的公司治理结构要求职责明确, 各司其职。
目前, 独立董事在很多企业可以说是一个虚职, 营战略, 并依此制定相应的风险管理战略, 包括风险管理的目标、风险可承受区间、风险管理的原则和政策, 监控风险管理相关政策、制度的实施 ; 负责资本金的管理及最优配置,负责财务预算决算 ; 负责评价高层管理者的任职情况。
监事会真正到位在中国, 尽管《公司法》规定监事会为与董事会平行的机构, 对董事会的运行起到一个监督的作用, 但事实上大多数的监事会因为缺乏激励和考核 , 监事没有薪酬回报 (一般公司也存在如此情况:付给监事的报酬普遍低于董事和其他高管, 监事持有公司股权比例也低于董事和其他高管人员, 更有一些兼职监事不领取薪酬等原因造成了监事会形同虚设, 不能有效地约束和限制董事会的工作。
为了避免这一点,监事会成员应该由股 (续致信网上一页内容东大会和职工代表大会选举产生, 董事会、经营层成员不能进监事会, 并对监事实行一定的激励措施。
监事会负责监控董事、高层管理者等的道德风险和尽职情况, 监督董事会的决策 ; 监管企业的财务状况, 监测企业整体的风险水平和内控能力。
高级管理层在董事会的领导和监事会的监督下, 朝着公司经营目标努力, 在风险最小化的前提下实现收益最大化。
(2在有效的公司治理结构基础上,建立相互独立的、垂直的风险管理组织框架。
具体可以从两个层面来理解 :三个层次的风险管理:监事会、董事会、高级管理层 ;三级经营单位的风险控制:母公司、子公司、孙公司三个层次的风险管理 :董事会是公司风险管理的最高权力和决策机构, 下设风险管理委员会, 负责全集团范围的风险政策、标准的制定与落实, 以及工具和系统的开发, 该会的设立是实现全面风险管理的制度基础。
监事会下设风险审计委员会, 负责集团整体风险监测、风险管理效果评价, 督促建立有效的风险管理机制和组织体系, 对董事会成员、中高层管理人员、关键岗位人员的道德风险进行监测, 必要时可自行决定外聘审计师。
高级管理层可以下设风险执行委员会和设立独立于上述经营管理系统之外的稽核系统,,监控辖内所有机构和业务的风险。
三级经营单位的风险控制 :集团 CEO ,负责全集团的风险管理,可以下设风险执行委员会、风险管理部、稽核部。
风险执行委员会是企业履行风险管理职责中地位仅次于风险管理委员会的高级别职能机构, 以风险管理委员会的风险战略为依据, 细化并落实全行的风险管理政策 ; 通过风险管理总部集中管理全集团风险,包括制定风险管理指引及组织实施。
稽核部负责所有业务和风险管理的合规性审计。
子公司作为二级法人,是风险控制的前站。
集团总部实行风险的垂直管理。
总部对子公司负责人实施风险问责, 并向子公司派遣风险管理官, 协助子公司负责人管理风险 ; 相应的风向管理官、财务主管和稽核主管,工作上对总部相应的风险管理部门负责。
在孙公司, 是业务实体机构, 子公司可以委派财务经理, 控制会计风险和财务风险。
(3建立风险管理流程框架风险管理流程应保证风险管理的垂直化、扁平化, 保证风险管理的独立性和权威性。
避免政策传导不畅通、总部对基层的控制力薄弱、层层上报审决策批机制效率低下等情况。
企业可以下几个方面考虑建立风险管理流程框架 :(1风险管理政策、标准和工具的制定与审批流程 ;(2政策执行和监督流程 ;(3例外计划的处理流程 ;(4风险状况变动的连续跟踪流程 ;(5向高级管理层和相应的管理委员会的报告流程。
(4建立有效的风险防范内部控制制度内控体系是全面风险管理的有机组成部分, 贯穿于整个组织体系, 主要包括各项内部控制制度,比如批准、授权、审核、分工、财产安全保护等。
这些程序和行动的目的是为了确保工作正常进行, 质量得到保证, 各项降低风险的措施得到贯彻实施。
内部控制的目标是保证实现工作组织目标:运营的效果与效率、财务报告的可靠性和完整性、符合相关的法律法规和合同、资产的安全和完整。
因此在日常经营活动中嵌入内控机制,可以更好地识别风险和管理风险。
企业在设计内部控制机制时, 应以风险识别和分析为基础, 在必要的环节设置控制点,达到风险管理的有效性和效率性。
风险管理是一项复杂的系统工作,贯穿于现代企业的所有经营管理活动中, 从日常的质量控制到突发事件的防范都包含风险管理的概念。
企业有效的管理风险,必须把内控系统和经营系统有机地结合起来,建立一种自动风险防范机制, 防止因为风险的产生导致企业的更大损失。
(5建立风险管理信息系统企业应建立风险管理信息系统，将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。
企业应采取措施确保向风险管理信息系统输入的业务数据和风险量化值的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性。
对输入信息系统的数据，未经批准，不得更改。
风险管理信息系统应能够进行对各种风险的计量和定量分析、定量测试；能够实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态；能够对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警；能够满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求。
风险管理信息系统应实现信息在各职能部门、业务单位之间的集成与共享，既能满足单项业务风险管理的要求，也能满足企业整体和跨职能部门、业务单位的风险管理综合要求。
企业应确保风险管理信息系统的稳定运行和安全，并根据实际需要不断进行改进、完善或更新。
已建立或基本建立企业管理信息系统的企业，应补充、调整、更新已有的管理流程和管理程序，建立完善的风险管理信息系统；尚未建立企业管理信息系统的，应将风险管理与企业各项管理业务流程、管理软件统一规划、统一设计、统一实施、同步运行（6）建立风险管理文化风险管理做的较好的企业，具有共同的特征：领导者有极强的风险意识，并极力将这种意识灌输给企业内的所有成员，即注重风险管理文化的培育。
华为公司的风险管理文化：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
” 联想的风险管理文化“撒上一层黄土，踩实了；再撒上一层黄土，再踩实了；直到确定脚下是坚实的道路，然后撒腿就跑” 海尔风险、市场风险管理文化：“东方亮了，西方再亮” “永远战战兢兢，永远如履薄冰” 企业文化是一种尽管绕的最远，反过来却是最有效的一种管理方式，这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，因此，在企业集团文化中渗透风险管理的意识尤为重要。
首先，集团公司应当书面建构集团的风险管理哲学。
相比于其它单个企业，企业集团由于管理链条长，最高管理层对风险管理的这种哲学并不一定能够在层层传递中准确贯彻，因此以书面形式确定下来的风险管理哲学显得尤为重要，最常见的是风险管理手册或风险管理政策说明书。
明确阐明一个员工若违背了风险管理政策，应该受到何种处理？其次，集团公司上层和成员企业高层要积极地响应和支持风险管理流程，因为领导层的基调对整个集团的风险管理意识具有标杆立影之效。
他们首先应当在报告、会议上强调风险管理是集团各公司的第一优先事项，并通过行动来实现对风险管理的承诺。
再次，集团应该利用人力资源部门的培训不断强化企业集团文化的影响。
在新员工入门培训时，就应该进行风险教育。
要向新员工介绍风险管理的概念，就像说明管理理念和运营功能一样。
另外，培育风险意识最有力的方法，就是将薪酬和风险挂钩。
如美国的大通银行通过股东价值增值将员工激励制度和风险管理联系起来，此举措施极大地促进了员工参与风险管理的积极性。
最后，企业集团在接纳一个新成员时，也应考察将被吸纳的这个成员是否能接受并执行集团一贯所遵循的风险管理哲学，否则，就应考虑放弃。
因为集团作为一个整体而存在，不论其下的成员企业与集团公司的紧密程度如何，只有接受并遵守集团章程，才能称为其中的成员。
在新纳入一个成员企业后，企业集团要注重健康向上的企业文化的渗透，使新成员企业的文化真正与企业集团文化相统一。
正是这种自上而下，自下而上风险文化的建立才可以保证全面风险管理体系得到全面的实施。
建立企业集团文化不是一朝一夕可以完成的，它是一个长期的系统的工程，需要企业集团精心的策划和贯彻，使它深入每一个成员企业的运营和每一个雇员的心中。