最新OKR解说

周期和公开方式
起草Q2的KR
敲定Q2 KR
制定Q3的KR
敲定Q3 KR
讨论修改 监督Q2 KR进展
讨论修改
Q1
Q2
给Q1 的KR打分
员工会议 总结Q1 KR 展示Q2 KR
Q3 给Q2 的KR打分
OKR样例
2014 Q4 OKR
市场推广
销售团队扩张 全 国 100人 以 上
销售效率 人 效 =4
OKR
Objective，Key Results
目标+关键结果
举例
O
我今天的目的是什么？ 尽快落实OKR来管理团队
KR
衡量我目标达成的标准？
1 按时完成此次培训 2介绍为期三个月的OKR样例 3说服建立OKR系统进行试验
规则
O
一个总体目标 一个周期最多五个目标 分期目标按照总体目标分解
KR
每个目标最多四个关键成果 每个季度打分衡量 必须可衡量,评估结果可导向最终目标 完成度的评级 完成度0.6-0.7之间
数据保存在云端，用于最后评估KR
2014 Q4 OKR 时间轴
决定2014 Q4的公司Objectives
Q4 Objective的 头脑风暴
各自OKRs的监督执行
起草团队和个人OKRs
11月
12月
1月
2月
制定OKR的落实方式
在公司会议上展示 公司和团队的OKRs
OKR是什么
是MBO+KPI：必须目标一致，可量化
OKR解说
OKR
OKR前世今生
1954年，彼得德鲁克《管理的实践》中，提出目标管理 （MBO）重要性和方法
1976年，因特尔当时为了实现存储器往处理器转型， 希望找到一个方法，同步工作重心，上下同欲，安迪·格拉夫 （德鲁克忠诚信徒）推行了“OKRS”
1999年谷歌董事约翰·杜尔将这套流程带进了谷歌，经 过几个季度的尝试和纠结最后得以实施
是项目管理或自我管理的工具 沟通工具—大家为了共同的目标，透明的管理和共享
是努力的方向和工作的目标-要去哪里，去的地方在哪里
及时调整，只允许调整关键成果，目标不变
Байду номын сангаас
结束语
谢谢大家聆听！！！
16
客户粘性 80%续 约 率 客户价值增长 20%客 户 购 买 应 用
产品路线
OKRs落实到项目
运用子母任务表明OKRs的层级关系
对每个单独的OKR建立任务 填写关键成果
每个任务指派一个负责人（项目经理）
任务执行者在对应的任务中进行协作
OKR的执行过程，包括任务文档资料都被保留，便于监督跟踪
目标完成后关闭任务
OKR天生特性
在精不在多--明确重心的工作，MBO的基因 必须有衡量目标达成的标准—KPI特质 为了工作目标的完成—不直接兑现考核，公开透明 为了完成目标，行动可以灵活调整
需要土壤
激励机制的配合 公开透明的管理和流程平台，沟通的工具 员工能力承接 短期项目、灵活项目、目标明确项目、过程灵活调整的项目