第5章_横向组织结构设计
管理学第5章组织
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
【专升本-管理学复习资料】第五章 组织设计
第五章组织设计组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计1、组织设计的目的是什么？组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。
组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
2用哪些指标可以描述组织结构？组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。
分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。
规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。
规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。
组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。
第五章 组织-练习和答案
第五章组织即时练习一、判断（请对下列各问题进行判断，如果你认为该题是错误的，请在该题后的括号内打上Ⅹ；如果你认为该题是正确的，请在该题后的括号内打上√，并将正确的表述写在该题之下。
）1.随着专业化程度的不断提高，每单位产出的费用会一直不断的下降。
（）2.较高的复杂性、低的形式化及集权程度，有助于企业组织对不稳定环境的适应性。
（）3. 一般而言，组织结构先行变化，组织战略随之而变。
（）4.20世纪90年代与60年代相比较，组织结构的发展趋势具有三个特征：一是组织内的一般人员更少；二是结构更加高耸；三是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程，而不是职能。
（）5.混合式组织结构的主要优势，在于这种结构使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时，实现了职能部门内部的效率，并能有效地降低管理费用。
（）6.矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员向两者负责报告。
（）7.网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织，公司自身保留关键活动，对其他职能进行资源外取。
（）8.簇群组织的基本单位是自我管理型团队，其成员都拥有相同的专业技能，共同完成同一项任务。
（）9.企业过程重整是一种跨职能的创新，包含了对组织业务流程的根本再设计，以实现巨大的绩效改进。
由于关注点在于职能，企业过程重整通常会导致组织结构由纵向结构向横向结构的转换，同时需要公司文化和管理哲学的重大变革。
（）10.所谓无边界组织，就是要打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍，但组织内部的垂直界线和水平界线依旧分明。
（）二、简答1.为什么组织会有层次的划分，组织层次的多少归根到底是由什么因素决定的？2.简析信息技术的发展对组织集权化的程度的影响。
三、论述试论述科技条件对组织结构的影响。
四、案例分析金果子公司的组织结构设计金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。
管理学 课件 第五章(第三节)
四、组织层次划分
1、管理层次概念 指一个组织设立的行政等级的数目。解决的是组织纵向结构 问题 2、确定管理层次需要考虑的因素。 （1）各层级的管理幅度问题 管理幅度的确定原则是，一名管理人员能够有效管辖下属的 人数是有限度的，确切的人数取决于组织内外一些基本的 影响因素。 （2）组织的工作量大小和组织规模的大小 ①工作量大且规模较大的组织，其管理层次可多些，反之管 理层就比较少。 ②一般来说，管理层次可分为上层、中层和基层。 上层：战略决策层；中层：经营管理层；基层：执行管理层
二、组织结构设计原则
4、责权利相结合的原则 5、专业分工协作原则 6、集权与分权相结合的原则 集权：大生产的客观要求，有利于保证统一领导和 指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使 用。 分权：调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地 作出决策。也有利于上层领导摆脱日常事务，集 中精划分 把某产品的设计、制造、销售等工作划归一个部门管理。 适应新产品的开发、生产。 有利于充分运用管理者的专业知识和技能。 有利于组织专业化生产和经营 有利于新产品的开发和研制 （5）按地区划分 根据地区范围来划分。适用于一个地域分布广泛或业务领域 较广的组织。 有利于充分发挥各地区的优势，使各部门因地制宜地制定政 策，进行决策，提高管理的适应性和有效性。
二、组织结构设计原则
1、目标任务原则 在设计时，应首先分析企业的任务和特定的目标。设置组织 机构要以事为中心，因事设职，配备适宜的管理人员，做 到人人有事做，事事有人负责。 2、有效管理幅度原则 有效管理幅度：一个主管直接有效地管理指挥下属的人数。 3、统一指挥的原则 一个下属人员只应接受一个领导人的命令。是最古老的原则， 由泰罗提出。
四、组织层次划分
第五章 管理--组织结构的基本类型
销售 事业部A 事业部A 事业部B 事业部B 事业部C 事业部C 事业部D 事业部D
财务
行政
•意味着员工需要良好的人际关系技能和 意味着员工需要良好的人际关系技能和 全面的培训 •耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 •来自于环境的双重压力以维持权力平衡 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 •对管理者的要求高 对管理者的要求高
杰克 业主兼经理
约翰 营业员
菲比 营业员
莫尼卡 营业员
钱德 营业员
罗比 营业员
简 收款员
2. 职能制
• 特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构，这些职 特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构， 能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。 能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。 • 优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用，减轻各级 优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用， 行政领导的工作负担。 行政领导的工作负担。 • 缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则，易造成管理 缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则， 上的混乱。 上的混乱。 • 适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项 适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂， 管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。 管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。
7. 模拟分散制
特点： 特点：把企业按生产阶段划分为许多相对独立的生产经 营单位，在保证生产过程连续性的条件下，给他们尽可 营单位，在保证生产过程连续性的条件下， 能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。 能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。 优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性。 优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性。 缺点：难以明确责任。 缺点：难以明确责任。
行政组织学-第5章
一、组织结构概念的界定
（1）组织基本构成要素之间表现出来的关系状态
一、组织结构概念的界定
（2）组织内人们之间的相互作用
一、组织结构概念的界定
（3）组织与环境间互动的产物
一、组织结构概念的界定
一言以蔽之
◦ 组织结构展现了组织里各个职位以及各个层次之间的 职权、责任和从属关系，这种关系可以决定成员如何 使用资源达成目标。
缺点
◦ （1）权威的有效性问题 ◦ （2）有效的协调问题 ◦ （3）搭便车问题
第二节 组织结构的类型
一、职能式结构 二、事业部式结构 三、矩阵式结构 四、网络式结构 五、团队式结构
五、团队式组织结构
含义
◦ 为了实现某一目标而相互合作的个体所组成的正式群 体，即由数名知识和技能互补，并且彼此承诺合作完 成一项共同目标的员工所组成的特殊群体。
◦ 既有高度稳定性，又有良好适应性
二、事业部式结构
缺点
◦ 总部与事业部之间
职能机构重叠，造成管理人员的浪费 管理与生产上的分工可能造成思想上的分歧
◦ 事业部间
各自为战，影响相互之间的合作 难以形成规模经济
事业部式结构适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的 大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形 式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种 组织结构形式。
❖ 而发达国家一般都在60%以上。
再分配——行政费用支出
❖ 中国占财政支出的比重为 25%以上 ❖ 日本是 2.38%、 英国为 4.19%、 韩国为5.06%、
法国为 6.5%、 加拿大为 7.1%、 美国为 9.9%。
点滴思考
❖ 1 政府爱财，取之有道
▪ 降低流转税比例——2010年我国个人所得税收入只占税收整 体的6.6%，而流转税的比重占税收收入的七成以上。
第五章 组织(1)
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
组织结构的基本类型
第5章组织结构5．1组织结构分析5．1．1组织结构特性组织结构描述组织的框架体系。
就像人类由骨路确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状的。
组织结构特性可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。
1．复杂性。
复杂性指的是组织分化的程度。
一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。
2．正规化。
正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
有些组织的规范准则较少，其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模虽然很小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么，这些组织的正规化程度就较高。
3．集权化集权化是决策制定权力的集中程度。
在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们制定合适的行动方案；而另外一些组织，其决定制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化。
5．1．2 组织结构设计的程序●确定组织目标组织目标是进行组织设计的基本出发点。
任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。
因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。
●确定业务内容根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类。
如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、劳动认识等。
明确各类活动的范围和大概工作量。
进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。
●确定组织结构根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。
●配备职务人员根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。
项目管理课后答案
参考答案第1 章一、单选题1．C 2．D 3．A 4．A 5．A 6．A7．A 8．B 9．B 10．D 11．A二、多选题1．ABD 2．ABCD 3．AB 4．ABCD 5．ABC 6．ABCD 7．AB 8．ABD 9．ABD 10．ABCD 11．ACD 12．ABCD 三、判断题1．× 2．√ 3．× 4．× 5．√ 6．×7．√ 8．× 9．√ 10．√ 11．× 12．√13．√ 14．√ 15．× 16．× 17．√ 18．×19．×四、简答题略第2 章一、单选题1．A 2．C 3．A 4．A 5．C6．A 7．C 8．B 9．C10．B二、多选题1．ABC 2．ACD 3．ABC 4．BD 5．ABD 6．ABC 7．AC 三、判断题1．× 2．× 3．√ 4．× 5．×6．√ 7．× 8．√ 9．√ 10．√四、简答题1．项目组织是为完成项目而建立的组织，是为完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。
特点：项目组织具有生命周期；项目组织具有柔性；项目组织具有目标单一，内容复杂的特点；项目组织具有一次性的特点；项目组织讲求专业化；项目组织注重权威和统一指挥。
R E F E R E N C E A N S W E R S 第5 章380 项目管理2．组织设计目标设计参与人设计原则设计依据收集资料与信息构思设计方案方案审批获准试行信息反馈调整与完善组织结构方案未批准3．职能型组织是目前最为常见的组织形式，职能型组织形式原理是根据项目管理中工作任务的相似性将从事相似活动的人组织在一起，形成一个部门。
采用职能型项目组织进行项目工作时，各职能部门根据项目的需要承担本职能范围内的工作，也就是说执行主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织。
第五章习题
管理学原理第五单元组织设计一、单项选择题1、组织纵向结构设计的结果是（）A.组织的部门化B.组织的层级化C.管理幅度D.职务分析与设计3、某公司人力资源部在公司的快速发展时期，为公司人力资源的开发利用做出了重要贡献。
有人说，这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业分工，从而使有关人员可以快速熟悉专业，提高业务水平。
但近来公司领导发现该部门工作效率和工作质量出现了一定的滑坡，许多成员不满于单调乏味的工作。
对此，你认为最好采取下列哪一措施? （）A.严格内部规章制度，以改善工作作风和工作态度。
B.调整该部门领导班子，促其改变当前的工作面貌。
C.以工作丰富化为原则，进行工作和职务再设计。
D.调整该部门的工作目标，将部门职能分解出去。
4、一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近被任命为某研究所的所长。
面对陌生的学科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下手。
如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你首选的是：（）A.明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。
B.充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。
C.充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作。
D.以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。
5、在实践中，经常可以见到许多大公司将不同部门安排在一个没有分隔的大办公室里办公，尽管这种安排有可能造成工作相互干扰，从而影响效率。
如果这种做法有利于组织发展，你认为以下哪一种解释最为合理? （）A.增加人们相互沟通的机会，有利于造成一种团队氛围。
B.可以消除在小办公室办公时各部门之间的相互背后议论，从而减少部门隔阂。
C.这样无遮无拦，使得管理者可以非常方便地监控下属。
D.大办公室中员工相互之间做什么都一清二楚，有助于增强自我约束力。
6、俗话说："一山难容二虎"、"一条船不能有二个船长"。
从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最恰当? （）A.领导班子中有多个固执己见的人物最终会降低管理效率。
横向组织结构设计课件
运用统计分析软件对数据进行处理和分析，包括描述性统计、相关 性分析、回归分析等，以揭示组织结构调整的实际效果。
结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式进行可视化呈现，便于理解和解读。
持续改进与优化方向
01
针对评估结果中反映出的问题和不足，制定相应的改
进措施和优化方案。
02
关注员工反馈，持续优化组织结构，提高组织效率和
04
横向组织结构设计中的关键问题
部门壁垒与利益冲突解决
部门壁垒成因分析
探究部门壁垒产生的根源，如部门目标不一致 、信息不对称、资源争夺等。
利益冲突调解策略
建立跨部门沟通机制，促进信息共享，协调资 源分配，以化解利益冲突。
协同合作氛围营造
倡导团队精神，强化协同合作意识，推动部门间良性互动和共赢发展。
横向组织结构设计课件
目 录
• 横向组织结构设计概述 • 横向组织结构设计策略 • 横向组织结构设计实施步骤 • 横向组织结构设计中的关键问题 • 横向组织结构设计效果评估 • 横向组织结构设计案例分享与讨论
01
横向组织结构设计概述
定义与特点
定义
横向组织结构设计是指企业在同一层次上，按照业务流程、职能或者产品划分不同的部门，并明确各部门之间的 职责和协作关系的设计方式。
部门职责划分
部门设置
根据业务流程和组织规模，合理设置部门，确保部门 职责明确、界面清晰，避免职能交叉和重叠。
岗位职责明确
明确各部门、岗位的职责和权限，建立岗位说明书， 确保员工清楚自己的工作内容和职责范围。
关键岗位备份
为关键岗位设置备份人员，确保在关键岗位人员缺席 时，业务能够正常运转。
协作与沟通机制建立
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
山香版 教育学 第五章 课程
山香版教育学第五章课程(总12页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-第五章课程第一节课程与课程理论（课程概述）一、课程的内涵词源我国：“课程”一词始见于唐宋年间，唐朝孔颖为《诗经》做注。
宋朝朱熹：“紧着课程，宽着期限”——我国最早具有现代意义的课程概念。
西方：“课程”一词最早出现在英国教育家斯宾塞《什么知识最有价值》一文中。
美国学者博比特—1918—《课程》，标志着课程作为专门研究领域诞生，也是教育史上第一本课程理论专著。
“活动分析法”课程一词源于拉丁文，意为“跑道”(Race— Course)。
课程，是学校学生所应该学习的学科总和及其进程与安排。
课程的意义（有印象就好）1.课程是学校培养人才蓝图的具体表现2.课程是教师从事教育活动的基本依据3.课程是学生吸取知识的主要来源4.合理的课程设置对学生的全面发展起着决定作用5.课程是评估教学质量的主要依据和标准二．课程类型课程类型（匹配选择）固有属性——学科课程与活动课程组织方式——综合课程与分科课程学习要求——必修课程和选修课程管理主体——国家课程、地方课程与校本课程课程任务——基础性课程、拓展型课程和研究型课程表现形式——显性课程和隐性课程(一)学科课程与活动课程（按固有属性）1.学科课程——知识又称“分科课程”，以文化知识（科学、道德、艺术）为基础，将所选出的知识组织作为学科的课程类型。
他是最古老、使用范围最广泛的课程类型。
我国古代的“六艺”、古希腊的“七艺”和“武士七艺”(即骑马、游泳、投枪、击剑、打猎、下棋、吟诗)都是学科课程。
2.分科课程——经验也称“经验课程”。
以学生的主体性活动的经验为中心组织的课程。
杜威是活动课程的主要代表人物。
学科课程与活动课程的比较(二)分科课程与综合课程（按组织方式）1.分科课程：又叫学科课程、科目课程从各门学科中选择部分美容，组成各种不同的学科，彼此分立的安排他们的教学教学顺序、教学时数和期限。
2.综合课程：是指打破畅通的分科课程的知识领域，组合两门或者两门以上学科领域而构成的一门学科。
课程与教学论5-8章教案
第五章 课程与教学内容目标：了解有关课程与教学内容的基础理论知识，并且能够运用这些理论知识深入理解现有的课程与教学内容选择方面的问题，以便更加有效的进行课程与教学内容的选择。
了解课程与教学内容的不同意义，掌握课程与教学内容关系。
本章学习重点在于掌握课程与教学内容选择的依据和原则，能够根据实际情况在教学中选择不同的课程与教学内容。
建议教学中结合具体的课程与教学内容分析课程与教学内容选择的依据、原则。
课程与教学内容是指各门学科中特定的事实、观点、原理和问题，以及处理它们的方式。
课程与教学内容的研究主要解决如何选择某一门课程的内容，即决定应该教什么和如何选择需要教的内容。
在课程编制过程中，课程与教学内容的选择，是一项最基本的工作。
它涉及到方方面面，也是许多课程问题的集结点。
可以说，全部课程问题就是内容问题，课程的设计、课程目标、课程实施以及课程评价，都可以理解为围绕着课程与教学内容的安排及其结果展开的：课程设计是关于内容的组织安排，课程目标是选择和决定内容的依据，课程实施是内容的逐步实现，课程评价是判断内容产生的结果。
一、课程与教学内容的理解第一种观点认为课程与教学内容即教材，这是一种比较早、影响相当深远的观点，也是比较传统的观点。
即将课程与教学内容作为要学生习得的知识来对待，这些知识采取事实、原理、体系等形式。
这种观点有利于考虑到各门学科知识的系统性，使教师与学生明确教与学的内容，从而使课堂教学工作有据可依，但是，也就会顺理成章地把课程与教学内容看作是事先规定好了的东西，对师生学生来说，学习内容是由外部力量规定他们必须接受的东西，而不是自己感兴趣的东西。
第二种观点认为课程与教学内容即学习经验，因为决定学习的质和量的是学生而不是教材，学生是一个主动的参与者。
学生之所以参与，是因为环境中某些特征吸引他，学生是对这些特征做出反应。
所以，教师的职责是要构建适合于学生能力与兴趣的各种情境,以便为每个学生提供有意义的经验。
第五章管理学组织结构
事业部制的主要缺点：
（1）增加管理层次，造成机构重叠，管理费用 ）增加管理层次，造成机构重叠， 增加； 增加； （2）各事业部独立经营，相互支援较差； ）各事业部独立经营，相互支援较差； （3）容易滋生本位主义和分散主义倾向。 ）容易滋生本位主义和分散主义倾向。
五、矩阵制组织结构： 矩阵制组织结构：
事业部制的主要优点：
（1）提高了管理的灵活性和适应性； ）提高了管理的灵活性和适应性； （2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，集 ）有利于最高领导层摆脱日常行政事务， 中精力作好企业战略决策； 中精力作好企业战略决策； （3）便于组织专业化生产，提高生产效率、保 ）便于组织专业化生产，提高生产效率、 证产品质量、降低生产成本。 证产品质量、降低生产成本。
三、扁平型组织
• 扁平型组织（falt structure）,又称“横式组 扁平型组织（ 又称“ ） 又称 织”，是在最高层与作业层之间具有为数较少 的管理层次，每个层次的管理幅度均较大。 的管理层次，每个层次的管理幅度均较大。 • 扁平型组织的组织结构图特征是矮而扁。 扁平型组织的组织结构图特征是矮而扁。 • 现代企业的组织结构倾向于采用该型。 现代企业的组织结构倾向于采用该型。
• 矩阵制组织结构的缺点： 矩阵制组织结构的缺点：
（1）在资源管理上存在复杂性； （2）稳定性差； （3）权责不清。
六、多维立体组织结构： 多维立体组织结构：
• 是从系统的观点出发，将直线职能制、 事业部制、矩阵制等多种组织类型综合 后的复杂机构形态。 • 多维立体组织结构大致包括三个构成维 度： （1）产品利润中心 （2）专业成本中心 （3）地区利润中心
总总总
职职职职
职职职职
职职职职
项目A 项目B 项目C
管理学-第5章
5.4.6 授权理论与授权艺术
1.授权的作用与原则 1.授权的作用与原则 （1）有利于调动下属的积极性 （2）有利于领导从繁杂的日常事务 中解脱出来，集中精力抓大事， 中解脱出来，集中精力抓大事，做好战 略决策 （3）有助于培养下级管理人员
5.4.6 授权理论与授权艺术
2．授权工作的原则 克服主观障碍，相信下级， （1）克服主观障碍，相信下级，积 极授权 权责对等， （2）权责对等，按责授权 监督检查， （3）监督检查，做好控制工作 逐级授权， （4）逐级授权，不越级授权
5.2.3 技术及其变化对企业组织 设计的影响
2．信息技术对企业组织的影响 使组织结构呈现扁平化的趋势。 （1）使组织结构呈现扁平化的趋势。 （2）对集权化和分权化可能带来双重 影响。 影响。 （3）加强或改善了企业内部各部门间 以及各部门内工作人员之间的协调。 以及各部门内工作人员之间的协调。 要求给下属以较大的工作自主权。 （4）要求给下属以较大的工作自主权。 提高专业人员比率。 （5）提高专业人员比率。
5.4.6 授权理论与授权艺术
3．授权程序 （1）分配责任 （2）授予职权不是简单地下放权 力，而是一项细致的工作 （3）规定汇报义务
5.4.6 授权理论与授权不等于逃避责任 （2）授权不同于代理职务 （3）授权不等于助理或秘书职务
5.4.6 授权理论与授权艺术
5.2.4 企业发展阶段对企业组织 设计的影响
（1）创业阶段。 创业阶段。 职能发展阶段。 （2）职能发展阶段。 分权阶段。 （3）分权阶段。 参谋激增阶段。 （4）参谋激增阶段。 再集权阶段。 （5）再集权阶段。
5.2.5 规模对企业组织设计的影响
1.规范化 1.规范化 2.分权化 2.分权化 3.复杂性 3.复杂性
横向组织结构设计课件(PPT 92张)
按产品划分部门的优点
• 有利于公司高层从日常工作中解脱出来，更多关 注公司长远发展。 • 事业部自成系统，有利于培养全面管理人才和未 来的CEO接班人 • 事业部作为利润中心，便于建立衡量事业部工作 绩效的标准，高层容易评价各项业务对公司的相 对贡献，各事业部之间可以有比较、有竞争，由 此增强企业活力。
• 一、价值链分析是组织设计的起点
• 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 • 三、组织设计与价值链的对接
不同的行业，由于价值链的差异，组织结构截然不同
汽车 行业
石油化 工行业
产品 开发 油气 勘探 销售 接单
采购 零部件
油气 开采 装修 设计
组装 汽车 管道 运营 采购 配送
营销 推广 炼化 生产 施工
投资 发展部
营销 策划部
规划 设计部
材料 设备部
工程部
销售部
物业 管理部
家电企业价值链及基本组织结构
市场 营销
市场调研 市场策划
产品 开发
技术研究 产品研发
制造
生产计划 物料采购 设备管理 质量管理
销售
客户开发 渠道管理 销售管理 收款
售后服务
产品配送 安装调试
市场推广
品牌建设
技术支持
产品改进
生产装配 终端管理
销售 采购
生产
销售 采购 生产
销售
注意，事业部内部 仍然是按职能划分 部门
将一个大的职能部 门拆分为三个小职 能部门
以产品划分——达能集团
分公司办事处 大区/总部办事处
东
首席执行官 饮料25%
•销售、营销 •研发 •生产操作 •财务 •人事管理
乳制品（50%）
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
5第五章：组织
第五章：组织1.组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
2.组织职能就是在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务及其之间的关系。
3.组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
4.组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，明确组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
5.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行纵向和横向的分工。
6.组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。
7.组织的纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及每一级的权责关系。
8.组织的横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
9.组织设计包括两方面的内容：一是静态的组织结构设计；二是动态的组织结构设计。
10.组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层次设计。
11.组织结构设计是组织设计的基础性工作，既是对组织整体目标的分解，也是对组织框架的整体安排。
包括职能设计、部门设计和层级设计。
12.职能设计是对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排。
13.组织的部门设计是指按照职能的相似性、活动的关联性、联系的紧密性将各个职位整合为部门的过程。
14.层级设计是对部门之间关系的安排，既包括部门之间的纵向层级，又包括部门之间的横向联系。
15.层级设计首先要确定适当地管理幅度，据此划分出纵向的管理层次，保证组织结构安排的精干高效。
16.组织运行制度设计是指为了保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
17.管理规范设计是指建立组织的规章制度，保证组织的各个层级、部门和岗位按照统一的要求和标准进行配合和活动。
18.激励设计是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度性安排，包括激励制度和惩罚制度。
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• 利用资源进行生产加工的企业如冶金、化工、石 化、电力、制药企业
• 以利用农产品为主的生产烟、酒、食品等企业 • 资产密集型企业如重化工、核电厂、高铁、航空
、钢铁、汽车、家电企业 • 发电企业
如果缺乏价值链前期分析，组织设计容易出现缺胳膊少腿的情况
• 招标采购：确定工程施工需要的原材料，并采购原材料 • 建筑施工：根据设计图，进行施工，开展现场管理 • 销售：将产品卖给客户 • 物业服务：客户收楼后的物业服务工作
然后看谁来做这些事，即根据价值链搭建组织结构
拿地
营销 策划
规划 设计
招标 采购
建筑 施工
销售
物业 服务
项目评估 客户研究
征地管理 客户定位 市政配套 市场调研
第六章 横向组织结构设计
组织设计内容与程序
政治、经济 技术、社会
外部 环境
规模、技术 生命周期、员工素质
内部 环境
战略目标
组织设计
组织结构设计
组织运行设计
职能设计 部门设计
流程设计 职权设计
岗位设计
协调设计
组织 设计 理念 原则 为统 领
思考题：你的公司设置哪些部门？
1、现在假设各位都是总经理，你在珠 海开设了一家房地产公司，在淇澳岛海边做 一个地产项目。你的公司组织结构要设哪些 部门？
价值链分析是组织设计的起点
首先要分析组织的主要活动是什么？
拿地
营销 规划 策划 设计
招标 建筑 采购 施工
销售
物业 服务
• 拿地：通过竞标拍卖、协议谈判等方式获取土地资源 • 策划：开发什么样的楼盘，住宅还是商业地产还是别墅？
客户定位是谁？销售策略是什么？
• 规划设计：根据产品和客户定位，规划地产的建筑形式， 出规划图、设计图
➢先有价值链，再有组织。
职责、任务
组织结构
➢常见问题：许多企业实际设计组织时，急于画组织架构，忽 略了价值链的分析。
第一节 价值链分析
• 一、价值链分析是组织设计的起点 • 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 • 三、组织设计与价值链的对接
不同的行业，由于价值链的差异，组织结构截然不同
汽车 行业
组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例1
总经理
经营 副总经理
财务 副总经理
生产 副总经理
销售部
采购部
生产部
质量部
组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例1
• 某企业设经营副总经理，负责销售部和采购部，生产部 是另外一个副总管理。这样就割裂了生产和采购之间的 联系。经营副总经理和生产副总经常产生矛盾。经营副 总常抱怨生产不能及时保证销售所需的产品，生产副总 常抱怨采购部不能及时保证生产所需的原材料。
组织设计时应突出价值链关键核心环节 • 以营销为关键环节的组织结构：
日用消费品企业
• 以研发管理为关键环节的组织结构： IT、精密电子仪器等高技术企业
组织设计时应突出价值链关键核心环节
• 以生产为关键环节的组织结构： 油田、发电、钢铁等资源类企业
• 以安全管理为关键环节的组织结构：
•
如航天、航空、核电等企业
石油化 工行业
装修
产品 开发
油气 勘探
销售 接单
牛奶
牧场
生产
建设
百货
市场
商场
研究
采购 零部件
油气 开采
组装 汽车
管道 运营
营销 推广
炼化 生产
渠道 分销
客户 服务
产品 销售
装修 设计
采购 配送
施工
原料奶 生产
奶粉生产 鲜奶酸奶生产 冰激凌生产
竣工 验收
销售
售后 服务
商品 采购
商品 销售
厂家售 后服务
•戴尔电脑
设计 硬件
委外 生产
营销 推广
网络
客户
电话销售 服务
•零部件生产外包—自制 •直销—渠道销售
第一节 价值链分析
• 一、价值链分析是组织设计的起点 • 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 • 三、组织设计与价值链的对接
进行组织设计时，不能违反价值链的逻辑
1. 不要割裂价值链内在自然联系 2. 不要丢失必要的价值链环节 3. 要在组织结构中突出价值链关键核心环节
组织设计时应突出价值链关键核心环节
• 价值链的各个环节不是平均用力，而是有 所侧重，其中有少部分属于关键核心环节 。价值链的关键核心环节好比是建筑物中 承担负荷量最大的部件，应置于组织结构 的中心位置，通常由公司总经理亲自掌控 。
• 关键核心环节所对应的部门通常地位高于 其他部门，在人员配备、资源配置、职权 配置上优先。
第二章 横向组织结构设计
总经理
经营 副总经理
财务 副总经理
生产 副总经理
销售部
采购部
生产部
质量部
组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例2
• 某企业组织结构如下图，企业有两个库房，一个原材料 仓，一个成品仓，请问仓库应由哪个部门管理？
总经理
采购部
生产部
计划部
销售部
行政部
财务部
订单 商务部
组织设计时不能丢失价值链应有环节
系统软件产品企业组织结构与家电企业有何不同？
软件公司
市场部
设计部
销售部
系统集成部
服务部
售前支持组
方案设计组
合同商务组
➢设有系统集成部； ➢没有生产部； ➢销售部门组织结构不同。
做同样产品的企业，由于价值链不同，组织结构可能有很大差异
•惠普电脑
设计 硬件
制造 零部件
组装 电脑
营销 推广
渠道 分销
客户 服务
2、如果开设一家家电制造企业，你的 公司要设置哪些部门？
3
第六章 横向组织结构设计
一．价值链分析 二．部门设置 三．部门职责设计
第一节 价值链分析
• 一、价值链分析是组织设计的起点 • 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 • 三、组织设计与价值链的对接
组织设计的起点 • 企业要设什么部门的困惑？ • 从源头思考企业运作
生产计划 客户开发 物料采购 渠道管理 生产装配 终端管理 设备管理 销售管理 质量管理 收款
产品配送 安装调试 维修服务 配件管理
市场部 研发部
生产 中心
销售部
售后 服务部
小结：价值链分析是组织设计的第一道工序
ห้องสมุดไป่ตู้
➢价值链反映了组织的工作方式和商业模式，活动价值链分析 是组织设计的依据和前提。
价值链
公关广告
设计管理 项目报建
采购计划 甲供采购 招投标 运输仓储
工程调度 安全管理 现场管理 预决算
销售计划 合同评审 客户关系
商业物业 住宅物业
投资 发展部
营销 策划部
规划
材料
物业
工程部 销售部
设计部 设备部
管理部
家电企业价值链及基本组织结构
市场 营销
产品 开发
制造
销售 售后服务
市场调研 技术研究 市场策划 产品研发 市场推广 技术支持 品牌建设 产品改进