第一篇 人力资源规划 技能题及答案
人力二级过关必做技能一人力资源规划答案
人力资源管理师二级过关必做习题集技能第一章人力资源规划一、选择题三、改错题1. 答:题中需改正处如下:⑪企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式。
⑫则企业对所需要的人力资源在数量和质量上的要求也不同。
⑬对于传统的生产性企业而言,生产技术和手段都比较规范和程序化。
⑭传统的生产性企业其人员招聘来源大都以掌握熟练技术的工人为主。
⑮对于现代的高科技企业来说,需要的是技术创新型的技术开发人员。
2. 答:题中需改正处如下:⑪企业人力资源规划不仅是对人力资源数量的预测,还包括各种人力资源计划。
⑫企业长期的人力资源规划的时间一般为 5年以上。
⑬马尔可夫法是人员供给一种方法。
⑭德尔菲法在进行预测时专家并不见面,一般是用匿名问卷的形式。
⑮计算机模拟法是所有的需求预测方法中最复杂也是最精确的方法。
3. 答:题中需改正处如下:⑪人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司发展规划和年度预算。
⑫预测的技术主要是借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法。
⑬人才预测的产品就是一系列未来人力资源需求表。
⑭预测结果不是绝对的,可根据需要进行调整,并在调整中积累经验,提高准确性。
⑮需求通常是指毛需求,即企业用人总的数量;而净需求是指毛需求与企业自身供给的差。
四、简答题1. 答:1组织结构设计的步骤①分析企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通这四个影响组织结构的因素,选择最佳的组织结构模式。
组织结构设计必须认真研究上述四个方法的影响因素,并与之保持相互衔接和相互协调,究竟主要应考虑哪个因素,应根据企业具体情况而定。
一个较大的企业,其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。
因此,不应该把不同的结构模式截然对立起来。
②根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
③为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。
④将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
⑤根据环境的变化不断调整组织结构。
第一章-人力资源规划(考试指南技能题答案)
第一章人力资源规划参考答案一、选择题答案略二、简答题1。
答:(1)岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础.(2)岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。
(3)岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。
(4)岗位分析是企业制定有效的人力资源计划,进行人才预测的重要前提。
(5)岗位分析是岗位评价的基础,而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。
因此,可以说,岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。
2. 答:工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法,但两者存在明显差异。
工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使完成任务的形式、手段发生变更;而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会,充实工作内容,促进岗位工作任务的完成,促进员工的综合素质逐步提高、全面发展.3。
答:在工作岗位分析的准备阶段,主要解决以下几方面的问题:(1)根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。
(2)设计岗位的调查方案。
明确岗位调查的目的;确定调查的对象和单位;确定调查项目;确定调查表格和填写说明;确定调查的时间、地点和方法。
(3)做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备.(4)根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐渐完成。
(5)组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。
必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验。
4.答:(1)合理的劳动定员是企业用人的科学标准;(2)合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础;(3)科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据;(4)先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
5.答:(1)定员必须以企业生产经营目标为依据;(2)定员必须以精简、高效、节约为目标;(3)各类人员的比例关系要协调;(4)要做到人尽其才、人事相宜;(5)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;(6)定员标准应适时修订。
人力资源规划练习题(附参考答案)
人力资源规划习题一、单项选择题1. 岗位分析, 是人力资源管理的基本工作, 分析时, 是通过( )和所要分析的组织的管理工序目录而进行的。
A. 组织机构图B. 组织发展战略C. 组织管理模式D. 组织管理幅度2.岗位分析的第一件事是收集和研究( ), 收集每个岗位与前后岗位有关的资料。
A. 该组织的部门总数B.该组织的员工总数C. 该组织的全部资料D. 该组织的人力资源状况3.如果我们要收集岗位信息, 那么我们常用的方法有( )。
A. 调查表、座谈、现场考察B. 常规工作分析、典型工作分析C. 调查表、常规工作分析、典型工作分析D. 座谈、现场考察、典型工作分析4. ( )不是岗位分析的结果之一。
A. 工作说明书B. 岗位规范C. 职务晋升图D. 组织机构图5.为了使得岗位设计能够满足企业的需求, 我们可以从以下三个方面进行岗位设计和改进, 即( )、工作满负荷和工作环境的优化。
A. 扩大工作范围B. 工作扩大化C. 工作多样化D. X2作丰富化6.工作( )是指在岗位现有工作的基础上, 通过充实工作内容, 使岗位工作多样化, 消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪, 从心理上满足员工的需要。
A. 多样化B. 复杂化C.扩大化D. 数量化7.某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的, ( )是设置岗位的基本原则。
A. 因人设岗B. 因责任设岗C.因组织设岗D. 因事设岗8.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上, 采用定性和定量相结合, 以( )为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
A. 定性B. 定量C. 任务D. 目标9.人力资源( )达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿, 人力资源供需预测则是为这一活动服务的。
A. 管理B. 开发C. 供求D. 定性定论10.( )是指企业从战略规划和发展目标出发, 根据其内外部环境的变化, 预测企业未来对人力资源的需求, 以及满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。
HR3人力资源规划参考答案
助理企业人力资源管理师历年真题:第一章人力资源规划一、单项选择题1.(B)【解析】工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
即工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。
2.(A)。
【解析】A项,工作岗位调查方式及方法的确定,要从实际出发,在保证质量的前提下,力求节省人力、物力和时间,能采用抽样调查、重点调查方式,就不必进行全面调查。
3.(A)【解析】岗位规范与工作说明书两者既相互联系,又存在着一定区别。
从具体的结构形式上看,工作说明书一般不受标准化原则的限制,其内容可繁可简,结构形式呈现多样化,而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则,统一制定并发布执行的。
4.(B)【解析】横向扩大工作的手段包括:①将属于分工很细的作业操作合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;②在单调的作业中增加一些变动因素,分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作;③采用包干负责制,由一个人或一个小组负责一件完整的工作;④降低流水线传动速度,延长加工周期,用多项操作代替单项操作等。
5.(B)【解析】工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法,但两者存在明显差异。
前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更;而后者是通过岗位工作内容的充实,使岗位的工作变得丰富多彩,更有利于员工的身心健康,促进员工的综合素质逐步提高,全面地发展。
6(B)【解析】AC两项,流程图是分析生产程序的一种工具。
它是显示产品在加工过程中,操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表,可分为单柱型和多栏型,比操作程序图更具体详细;D项,线图亦称流线图,是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。
7.(B)【解析】B项,企业劳动定员标准是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上,以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的。
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人力资源规划技能题及答案一、某公司人力资源部经理的工作说明书的主要内容如下:1、负责公司的劳资管理,并按绩效考评情况实施奖罚;2、负责统计、评估公司人力资源需求情况,制度人员招聘计划并按计划招聘公司员工;3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》;4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果;5、负责管理人事档案;6、负责本部门员工工作绩效考核;7、负责完成总经理交代的其他任务。
该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单、内容不完整、内容描述不准确。
请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。
人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容:(1)基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级(亦既岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和编制日期等方面的识别信息。
(2)岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
(3)监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间的横向与纵向上的联系。
(4)工作内容和要求。
对本岗位所要从事的主要工作事项做出的说明。
(5)工作权限。
(6)劳动条件和环境。
(7)工作时间。
(8)资历。
有工作经验和学历条件两个方面构成。
(9)身体条件。
(10)心理品质要求。
(11)专业知识和技能要求。
人力资源部经理工作说明书二、台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大,便请了一位人力资源主管来管理。
这位人力资源主管先进行了解,为什么业务人员流动率高达50%,是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题?经过一段时间的访问、观察及分析,发业务人员待遇很高,高中毕业生一个月左右领到2.5万~3万元,如果工作努力,业绩好的甚至可以领到4万多元,因此每次征募业务员时,应征者不乏其人,但工作两三个月便辞职。
他发现工作性质的影响比较大,业务员必须早上三点钟去仓库批货,五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。
从离职面谈统计中发现,台北市的年青人习惯晚睡、晚起,这种工作时间一方面他们本身不很习惯,另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。
人力资源管理课后习题答案(供参考)
第一章人力资源规划简答题:一、简述人力资源规划的内容。
1、战略规划。
即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、3、制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制。
二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。
内容:在企业企业中,每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。
2、在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所具备的,诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。
3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
作用:1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
人力资源规划习题及答案
人力资源规划习题及答案一、单项选择题1.企业进行人力资源规划的主要目的是()A.为了企业短期的盈利目标B.为了企业中期的盈利目标C.为应对相关的政府管理部门的要求D.为企业在未来的市场竞争中获得更多主动权2.人力资源规划的主要方法是()A.经验判断法B.以定性研究为主的分析方法C.以定量研究为主的分析方法D.定性与定量相结合的分析方法3.运用现状规划法预测人力资源的需求状况时,应注意的问题是()A.现状规划法主要适用于短期预测B.现状规划法主要适用于长期预测C.现状规划法主要适用于中期预测D.现状规划法主要适用于战略预测4.管理者判断法的成功运用,主要依赖于哪方面的因素()A.企业面临的外部市场环境B.企业内部员工的整体素质C.企业的财务状况D.管理者本身的素质与能力5.人员比率分析法的主要特点是()A.分析结果具有较高的精确性B.分析方法简单,主要适用于企业的内外部情况保持基本稳定的条件C.适用于企业的外部情况重大变化的情况D.分析过程不需要进行大量的调查工作6.线性回归方法中运用的最小二原理对误差的约束条件是()A.随机误差项的绝对值之和最小B.随机误差项的平方和最小C.随机误差的立方和最小D.随机误差项之和最小7.体现人力资源规划的动态特性的主要环节是()A.进行全面的调查分析B.预测C.制定规划D.规划、实施、评估与反馈8.人力资源的供给预测与需求预测的一个主要区别是()A.人力资源的供给预测更加关注企业外部的情况B.人力资源的供给预测更加关注企业内部的情况C.人力资源的供给预测更加关注国家的经济形势D.人力资源的供给预测更加关注国家的政治形势9.技能清单法的主要作用是()A.为企业管理者进行财务规划提供参考B.为企业管理者决定投资决策提供重要参考C.为企业管理者进行人员调整提供决策参考D.为企业管理者进行项目决策提供重要参考10. 解毒模型预测结果时,最应注意的问题是()A.运用模型进行计算得出的结论B.模型成立的假设条件和模型的适用范围C.模型的形式是否简洁D.模型所包含的解释变量是否足够多11.下列哪种情况更符合大多数企业的人力资源现实状况()A.人力资源处于供需平衡状态B.人力资源处于供不应求的状态C.人力资源处于供过于求的状态D.人力资源供需处于动态平衡的状态12.人力资源的供给预测过程中,主要考虑哪些因素()A.国家的劳动力市场整体情况B.企业所在地的人力资源供给情况C.竞争对手的人力资源的情况D.以上都是13.以下人力资源需求预测的过程中,对于定性分析与定量分析的关系表述正确的是( )A.定性分析比定量分析更加科学B.定量分析比定性分析更加科学C.定性分析依赖于定量分析D.定性分析为定量分析提供理论基础,定量分析为定性分析提供经验证据14.在人力资源需求分析中,移动平均法主要适用于哪种预测()A.长期分析预测B.短期分析预测C.宏观分析预测D.财务分析预测15.对于回归方程中的决定系数的判断,一般认为,()A.决定系数越接近于1,回归方程对样本观测值拟和效果越好。
案例分析习题参考答案
第一篇人力资源规划一、背景综述:天地公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业,而在1996年创建天地的时候仅有50万元资金和5个员工。
8年的摸爬滚打,天地形成了一定规模,目前拥有员工150多人,资产规模一亿多元。
但随着企业的“长大”,问题也越来越多,内部的人力管理、外部的市场、业务等等,总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力......分析要求:1、天地公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题?2、如果你是咨询顾问,请对公司的组织和人力资源两个方面进行诊断。
3、以天地公司为例,阐述人力资源规划的任务及制定步骤。
答题思路:1、在组织结构方面,天地公司由于缺少横向连接的组织和部门,各单位组织基本是各自为政,遇到交叉的问题也都直接反应到总经理那里,造成“互不交往,压力上传”的局面。
人力资源方面:一是人力资源规划功能的缺失;二是公司薪酬结构的不合理;三是缺乏考核体系。
2、对组织结构调整的建议:根据房地产企业本身的资金型、项目型的特性,将原有职能部门划分为三个职能中心:财务中心、人力资源中心、企管监督中心,并由三个副总经理分管;机构压缩,减少指挥管理幅度,降低管理成本。
专业化相对较强的成立独立的部门;将管理职能与业务职能分开,使管理职能及业务职能都形成专业化。
对人力资源管理的建议:首先,进行人力资源的规划。
其次,进行薪酬体系的设计。
第三,进行考核体系的设计。
3、人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况,并采取相应措施,确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选,以实现企业人力资源的最佳配置,并从一定程度上降低人力资源的成本。
人力资源规划的第一步要对现有人员结构进行分析:第二步是在天地公司未来2~3年内实现企业战略的基础上对于企业人员需求进行预测。
第三步是对于人员的供给进行预测分析。
第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。
二、背景综述:在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中,作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”,宣布了两位高级执行长的突然辞职。
第一章人力资源规划练习题及答案
第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一、单选题:1、有关战略性人力资源管理以下提法中正确的是( c )。
A.战略人力资源管理B.人力资源战略管理C.战略上的人力资源管理D.人力资源策略管理2、港台人力资源管理专家将“strate蛳c”一词译为( c )更确切。
A.战术 B.战略 C.策略 D.对策3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的( c )。
A.一般阶段 B.中级阶段 C.更高阶段 D.新的管理理念4、以下不是西方现代人力资源管理发展的历史提法是( d )。
A.经验管理时期 B.科学管理时期 C.现代管理时期 D. 理想管理时期5、 ( a )被称为“科学管理之父”。
A.泰勒 B.谢尔曼 C.雷特D.韦奥尔6、在科学管理时期,泰勒等人所倡导的是( b )理论。
A.科学实验方法B.动作与时间研究 C.动作与时间探讨D.科学实验研究方式7、泰勒制不仅是一种新的科学管理方法,而且是一种( b )的管理哲学。
A.工业心理学B.变革性 C.劳动心理学 D.组织变革8、泰勒等管理学家所提倡的( a ),不但极大地丰富了企业管理理论和方法,也为现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实的基础。
A.科学管理原理 B.科学管理模式 C.科学管理原则 D.科学管理方法9、梅奥教授在著名的霍桑试验中探索了员工在企业生产中的人际关系,最终创立了(d )学说。
A.社会人 B.经纪人 C.经济人 D.人际关系10、梅奥的人际关系学最终被( b )替代。
A.组织科学 B.行为科学C.管理科学 D.社会科学11、以下关于现代人力资源管理经历说法错误的是( c )。
A.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段B.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段C.传统人事管理与现代人力资源管理的差异性D.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段12、人力资源管理在现代企业中已经上升到( a ),它日益受到人们的普遍重视。
人力资源管理师课后习题参考答案
人力资源管理师课后习题参考答案第一章人力资源规划1. 请分析企业战略与组织结构的关系。
答:1) 组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略。
(钱德勒)2) 企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。
主要战略有:l 增大数量战略。
在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式。
l 扩大地区战略。
随着企业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务,企业组织要求建立职能部门结构。
l 纵向整合战略。
在行业增长阶段后期,为了减少竞争压力,企业会采取纵向整合战略。
此时,组织应选择事业部制结构。
l 多种经营战略。
在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,根据规模和市场情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。
2. 请分析组织结构的外部环境。
答:l 政治和法律环境l 经济环境l 科技环境l 社会文化环境l 自然环境3. 简述组织结构设计的步骤,和部门结构选择的方式。
答1) 组织结构设计的程序l 首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素,选择最佳的组织结构模式l 根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
l 为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置。
l 将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
l 根据环境的变化不断调整组织结构。
2) 部门结构不同模式的选择l 以工作和任务为中心设计的部门部结构包括:直线制、直线职能制、矩阵结构等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性。
缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务,很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。
此模式适用围较小。
l 以成果为中心设计的部门部结构包括:事业部制和模拟分权制等模式。
优点是既有高度的稳定性,又具有较强的适应性。
人力练习答案
第一章《人力资源规划》练习题参考答案一、单选题1、A P52、B P63、C P24、B P195、C P246、C P297、D P448、A P399、D P56 10、D P711、A P7-8 12、B P17 13、D P26-27 14、D P31-3215、B P32-35 16、A P37 17、A P42-43 18、C P51二、多选题1、ABC P12、ABCD P23、ABDE P214、ABCD P305、BCDE P406、AE P557、ABCE P58、ACD P69、ABE P15 10、ABCD P25 11、BCDE P47 12、ABDE P49三、简答题(本题共2题,每小题10分)1、简要说明工作岗位调查设计方案的构成。
(10分)答:评分标准(10分)P7工作岗位调查的设计方案应包括以下项目:(1)明确岗位调查的目的(2分)(2)确定调查的对象和单位(2分)(3)确定调查项目(2分)(4)确定调查表格和填写说明(2分)(5)确定调查的时间、地点和方法(2分)2、在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位,应注意哪些方面的问题?答:在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位,要注意以下的问题:(1)所设置的“招聘专员”的数目是否符合最低数量原则,即是否能用尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作(2)设置“招聘专员”后,人力资源部内的所有岗位是否实现了有效的配合,是否能够保证人力资源部总体目标,总体任务的实现。
(3)“招聘专员”与上下只有岗位之间的相互关系是否协调。
(4)人力资源部所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。
四、综合分析题(60分)1、黄某是某化工公司的人力资源经理,要制定一份企业定员计划书。
目前设备看管工、维修工有725人,行政文秘有103人,中层干部有59人,技工有58人,销售人员有43人,黄某在制定计划书时还收集以下数据:近5年员工平均离职率4%,生产工人离职率为8%,技术和管理干部离职率为3%,同时按公司扩产计划,销售人员要新增10%-15%,工程技术增5%-6%,其它不变。
助理人力每问答题标准答案
第一章人力资源规划简答题:一、简述人力资源规划地内容.1、战略规划.即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略地目标,对企业人力资源开发和利用地大致方针、政策和策略地规定,是各种人力资源具体计划地核心,是事关全局地关键性规划.2、组织规划.组织规划是对企业整体框架地设计,主要包括组织信息地采集、处理和应用,组织结构图地绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构地设置等.3、制度规划.企业人力资源经管制度规划是人力资源总规划目标实现地重要保证,包括人力资源经管制度体系建设地程序、制度化经管等内容.4、人员规划.人员规划是对企业人员总量、构成、流动地整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等.5、费用规划.人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源经管费用地整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制.二、简述工作岗位分析地内容、作用和程序.内容:在企业企业中,每一个工作岗位都有它地名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用地工作资料.1、在完成岗位调查取得相关信息地基础上,首先要对岗位存在地时间、空间范围作出科学地界定,然后再对岗位内在活动地内容进行系统地分析,即对岗位地名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间地联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要地总结和概括.2、在界定了岗位地工作范围和内容以后,应根据岗位自身地特点,明确岗位对员工地素质要求,提出本岗位员工所具备地,诸如知识水平、工作经验、道德规范、心理品质、身体状况等方面地资格和条件.3、将上述岗位分析地研究成果,按照一定地程序和规范,以文字和图表地形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件.作用:1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格地员工奠定了基础.2、工作岗位分析为员工地考评、晋升提供了依据.3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境地必要条件.4、工作岗位分析是制定有效地人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测地重要前提.5、工作岗位分析是工作岗位评价地基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度地重要步骤.程序:(一)准备阶段本阶段地具体任务是:了解情况,建立联系,设计岗位调查地方案,规定调查地范围、对象和方法.1、根据工作岗位分析地总目标、总任务,对企业各类岗位地现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料.2、设计岗位调查方案.(1)明确岗位调查地目地.(2)确定调查地对象和单位.(3)确定调查工程.(4)确定调查表格和填写说明.(5)确定调查地时间、地点和方法.3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工地思想工作,说明该工作岗位分析地目地和意义,建立友好合作地关系,使有关员工对岗位分析有良好地心理准备.4、根据工作岗位分析地任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成.5、组织有关人员,学习并掌握调查地内容,熟悉具体地实施步骤和调查方法.必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查地经验.(二)调查阶段本阶段地主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致地调查研究.(三)总结分析阶段本阶段是岗位分析地最后环节.它首先对岗位调查地结果进行深入细致地分析,最后,再采用文字图表等形式,作出全面地归纳和总结.三、简述工作岗位设计地原则和方法.原则:1、明确任务目标地原则.2、合理分工协作地原则.3、责权利相对应地原则.方法:(一)传统地方法研究技术,是运用调查研究地实证方法,对现行岗位活动地内容和步骤,进行全面系统地观察、记录和分析,找出其中不必要不合理地部分,寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序地一种专门技术.包括:1、程序分析.2、动作研究.(二)现代工效学地方法,是研究人们在生产劳动中地工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系地一门科学.(三)其他可以借鉴地方法,对企业地岗位设计来说,除了上述可采用地两种方法之外,最具现实意义地是工业工程所阐明地基本理论和基本方法.四、简述企业定员地作用、原则.作用:1、合理地劳动定员是企业用人地科学规范.2、合理地劳动定员是企业人力资源计划地基础.3、科学合理定员是企业内部各类员工调配地主要依据.4、先进合理地劳动定员有利于提高员工队伍地素质.原则:(一)定员必须以企业生产经营目标为依据.(二)定员必须以精简、高效、节约为目标.1、产品方案设计要科学.2、提供兼职.3、工作应有明确地分工和职责划分.(三)各类人员地比例关系要协调企业内人员地比例关系包括:直接生产人员和非直接生产人员地比例关系;基本生产工人和辅助生产工人地比例关系;非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间地比例关系等.(四)要做到人尽其才,人事相宜.(五)要创造一个贯彻执行定员规范地良好环境.(六)定员规范应适时修订.五、说明企业定员地基本方法.(一)按劳动效率定员是根据生产任务和工人地劳动效率、出勤率来计算定员人数.(二)按设备定员是根据设备需要开动地台数和开动地班次、工人看管定额,以及出勤率来计算定员人数.(三)按岗位定员是根据岗位地多少,以及岗位地工作量大小来计算定员人数.(四)按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数地比例,来计算某类人员地定员人数.(五)按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业经管人员和工程技术人员地定员.六、介绍企业定员地新方法.(一)运用数理统计方法对经管人员进行定员.(二)运用概率推断确定经济合理地医务人员人数.(三)运用排队论确定经济合理地工具保管员人数.(四)零基定员法.七、分析人力资源经管制度体系地特点与构成.特点:(一)企业人力资源经管制度体现了人力资源经管地基本职能.1、录用.2、保持.3、发展.4、考评.5、调整.(二)企业人力资源经管制度体现了物质存在与精神意识地统一.构成:企业人力资源经管制度体系可以从基础性经管制度和员工经管制度两方面入手,进行规划设计,属于劳动人事基础经管方面地制度可以包括:组织机构和设置调整地规定;工作岗位分析与评价工作地规定;岗位设置和人员费用预算地规定;对内对外人员招聘地规定;员工绩效经管地规定;人员培训与开发地规定;薪酬福利规定;劳动保护用品与安全事故处理地规定;职业病防治与检查地规定等.对员工进行经管地制度主包括:工作时间地规定;考勤规定;休假规定;年休假地规定;女工劳动保护与计划生育规定;员工奖惩规定;员工差旅费经管规定;员工佩戴胸卡地规定;员工因私出境规定;员工内部沟通渠道地规定;员工合理化建议地规定;员工越级投诉地规定;员工满意度调查地规定等.八、简述制定人力资源经管制度地原则、要求和步骤.原则:(一)共同发展原则(二)适合企业特点(三)学习与创新并重(四)符合法律规定(五)与集体合同协调一致(六)保持动态性要求:(1)从企业具体情况出发;(2)满足企业地实际需要;(3)符合法律和道德规范;(4)注重系统性和配套性;(5)保持合理性和先进性.步骤:(一)提出人力资源经管制度草案(二)广泛征求意见,认真组织讨论.(三)逐步修改调整、充实完善.九、简述人力资源费用审核地方法与程序.方法:在审核费用时,首先要认真分析人力资源经管各方面活动及其过程,然后确定在这些活动及其过程中,都需要哪些资源、多少资源给予支持(如人力资源、财务资源、物质资源).这些费用预算与执行地原则是“分头预算,总体控制,个案执行”,公司根据上年度预算与结算地比较情况提出一个控制额度.大部分由人力资源部门掌握,工程之间根据余缺,在经济批准程序后可以调剂使用.对有些工程如培训费用,按使用部门进行控制,避免部门之间相互挤占而完不成各自地培训任务.程序:在审核下一年度地人工成本预算时,首先要检查工程是否齐全,尤其是那些子工程.在审核时,必须保证这些工程齐全完整,注意国家有关政策地变化,是否涉及人员费用工程地增加或废止.特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时,可能会涉及人员费用地增减问题,在审核费用预算时应使其得到充分体现,以获得资金上地支持.总之,工资工程和基金工程必须严格加以区别,不能混淆.在审核费用预算时,应当关注国家有关规定和发放规范地新变化,特别是那些涉及员工利益地资金经管、社会保险等重要工程,以保证在人力资源费用预算中得以体现.十、简述人力资源费用控制地作用与程序.作用:1、人力资源费用支出控制地实施是在保证员工切身利益,使工作顺利完成地前提下使企业达成人工成本目标地重要手段.2、人力资源费用支出控制地实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源经管费用地重要途径.3、人力资源费用支出控制地实施为防止滥用经管费用提供了保证.程序:1、制定控制规范;2、人力资源费用支出控制地实施;3、差异地处理.第二章人员招聘与配置简答题:一、员工招聘渠道有哪些?简述各种员工招聘渠道地特点.渠道:内部招募:(一)推荐法;(二)布告法;(三)档案法.外部招募:(一)发布广告;(二)借助中介;1、人才交流中心;2、招聘洽谈会;3、猎头公司.(三)校园招聘;(四)网络招聘;(五)熟人推荐.特点:内部招募:1、准确性高;2、适应较快;3、激励性强;4、费用较低;5、在组织中造成一些矛盾,产生不利影响;6、容易抑制创新.外部招募:1、带来新思想和新方法;2、有利于招聘一流人才;3、树立形象地作用;4、筛选难度大,时间长;5、进入角色慢;6、招募成本大;7、决策风险大;8、影响内部员工地积极性.二、对应聘者进行初步筛选地方法有哪些?方法:一、筛选简历地方法(一)分析简历结构;(二)审察简历地客观内容;(三)判断是否符合岗位技术或经验要求;(四)审查简历中地逻辑性;(五)对简历地整体印象.二、筛选申请表地方法(一)判断应聘者地态度;(二)关注与职业相关地问题;(三)注明可疑之处.三、简述面试地基本步骤.(一)面试前地准备阶段;(二)面试开始阶段;(三)正式面试阶段;(四)结束面试阶段;(五)面试评价阶段.四、简述面试地技巧.(一)开放式提问;(二)封闭式提问;(三)清单式提问;(四)假设式提问;(五)重复式提问;(六)确认式提问;(七)举例式提问. 五、简述心理测验地分类.一、人格测试;二、兴趣测试;三、能力测试;1、普通能力倾向测试;2、特殊职业能力测试;3、心理运动机能测试.四、情境模拟测试法;1、语言表达能力测试;2、组织能力测试;3、事务处理能力测试.六、简述情景模拟法地分类.1、语言表达能力测试;2、组织能力测试;3、事务处理能力测试.七、简述员工录用决策策略地分类.一、多重淘汰式;二、补偿式;三、结合式.八、简述如何进行员工招聘地评估.一、成本效益评估:(一)招聘成本;(二)成本效用评估;(三)招聘收益成本比.二、数量与质量评估:(一)数量评估;(二)质量评估.三、信度与效度评估:(一)信度评估;(二)效度评估.九、简述劳动分工地内容与原则.内容:1、职能分工;2、专业(工种)分工;3、技术分工.原则:1、把直接生产工作和经管工作、服务工作分开;2、把不同地工艺阶段和工种分开;3、把准备性工作和执行性工作分开;4、把基本工作和辅助工作分开;5、把技术高低不同地工作分开;6、防止劳动分工过细带来地消极影响.十、简述劳动协作地内容、要求与形式.内容:企业地劳动协作除了要安排好最基层地班组、作业组地组织之外,还应当搞好车间一级地协作.要求:1、尽可能地固定各种协作关系,并在企业经管制度中,对协作关系地建立、变更,解除地程序、方法,审批权限等内容作出严格地规定.2、实行经济合同制.3、全面加强计划、财务、劳动人事等项经管,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系地实现.形式:简单协作和复杂协作十一、简述员工配置地方法.以人为规范进行配置;以岗位为规范进行配置;以双向选择为规范进行配置.十二、简述“5S”活动地内涵.1、整理.改善和增加作业面积;使现场无杂物,行道通畅,提高工作效率;减少磕碰地机会,保障安全,提高质量;消除经管上地混放、混料等差错事故;有利于减少库存量,节约资金;改变作风,提高工作情绪.2、整顿.对现场需要留下地物品进行科学合理地布置和摆放,即把要用地东西,按规定位置摆放整齐,并做好标识进行经管,以便用最快地速度取得所需之物,以最简捷地流程完成作业.3、清扫.在进行清洁工作地同时进行自我检查.4、清洁.对整理、整顿、清扫地成果地巩固和维持,使之制度化.5、素养.即教养,努力提高员工地素养,养成良好地作业习惯,严格遵守行为规范,而不需要别人督促,不需要领导检查,这是“5S”活动地核心. 十三、简述劳动环境优化内容.(一)照明与色彩;(二)噪声;(三)温度和湿度;(四)绿化.十四、简述劳动轮班地组织形式.(一)两班制;(二)三班制;1、间断性三班制;2、连续性三班制(三)四班制;1、“四八交叉”;2、四六工作制;3、五班轮休制.十五、简述四班三运转和五班四运转地组织形式.四班三运转:也叫四三制,其轮休制是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天地轮班工作制度.也可安排工作三天休息一天,或工作九天休息三天,从循环期上看,可分为四天、八天、十二天等形式.在实行每周40小时地工时制度下,企业采用本轮班方法时,每个月需要安排一个公休日.五班四运转:即五班轮休制,它是员工每工作十天轮休两天地轮班制度.以十天为一个循环期,组织五个轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,并每天安排一个副班,按照白天地正常时间上班,负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务.十六、简述劳务外派与引进地程序.1、个人填写《劳务人员申请表》,进行预约登记.2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存地个人资料推荐给雇主挑选.3、外派公司与雇主签订《劳务合同》,并由雇主对录用人员发邀请函.4、录用人员递交办理手续所需地有关资料.5、劳务人员接受出境培训.6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》.7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续.十七、简述劳务外派与引进地经管.劳务外派地经管:(一)外派劳务工程地审查;(二)外派劳务人员地挑选;(三)外派劳务人员地培训.劳务引进地经管:(一)聘用外国人地审批;1、拟用地外国人履历证明;2、聘用意向书;3、拟聘用外国人原因地报告;4、拟聘用外国人从事该项工作地资格证明;5、拟聘用外国人健康状况证明;6、法律、法规规定地其他文件.(二)聘用外国人就业地基本条件;1、年满18周岁,身体健康;2、具有从事该项工作所必须地专业技能和相应地工作经历;3、无犯罪记录;4、有确定地聘用单位;5、持有效护照或能代替护照地其他国际旅行证件. (三)入境后地工作.1、申请就业证;2、申请居留证.第三章培训与开发1、如何进行培训需求信息地收集与整理?选用地方法和工具培训需求信息可以通过档案资料来收集,主要来源渠道有(1)来自于领导层地主要信息;(2)来自于积压部门地主要信息;(3)来自于外部地主要信息;(4)来自于组织内部个人地主要信息.培训需求信息地方法:(1)面谈法;(2)重点团队分析法;(3)工作任务分析法;(4)观察法;(5)调查问卷.培训需求信息地工具:(1)培训需求简况信息调查工具;(2)态度、知识和技能需求信息调查工具;(3)课程选择式调查工具;(4)外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具.2、需求分析地基本工作程序(一)做好培训前期地准备工作.1、建立员工背景档案;2、同各部门人员保持密切联系;3、向主管领导反映情况;4、准备培训需求调查. (二)制定培训需求调查计划.包括1、培训需求调查工作地行动计划;2、确定培训需求调查工作地目标;3、选择合适地培训需求调查工作;4、确定培训需求调查地内容.(三)实施培训需求调查工作.1、提出培训需求动议或愿望.2、调查、申报、汇总需求动议;3、分析培训需求;4、汇总培训需求意见,确认培训需求.(四)1、对培训需求调查信息进行归类、整理;2、对培训需求进行分析、总结;3、撰写培训需求分析报告.3、运用绩效差距模型进行培训需求分析.1、发现问题阶段.问题是理想绩效和实际绩效之间差距地一个指标.往往其存在问题地地方,也就是需要培训来加以改善地地方.2、预先分析阶段.通常情况下,对问题进行预先分析和直觉判断是很重要地.要决定一般方法地问题及应用何种工具收集资料地问题.3、需求分析阶段.这一阶段地任务是寻找绩效差距.传统上,分析地重点是工作人员目前地个体绩效同工作要求之间地差距,随着环境变化速度地加快,需求还包括分析未来组织需求和工作说明.因此,工作设计和培训就高度地结合在一起了.4、培训规划地主要内容.1、培训工程地确定;2、培训内容地开发;3、实施过程地设计;4、评估手段地选择;5、培训资源地筹备;6、培训成本地预算.5、制定员工培训计划地步骤和方法.1、培训需求分析.需求分析可以运用从纯粹地主观判断到客观地定量分析之间地各种方法.方法地确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要地”和“哪种培种效果最好”地判断.然而,最可靠地需求分析基于实证性地数据.我们要尽可能客观地收集和分析数据,并在此基础上决定是否真正地需要培训.2、工作说明.工作说明地方法包括直接观察熟练工地实际工作,收集熟练工自己地介绍等间接资料,等等.有些方法注意熟练工地外显行为,有些方法则注意熟练工进行工作时地精神活动.当工作说明根据实证数据来决定培训目地与什么相关,与什么不相关时,它才是最可靠地.因此要尽可能搜集客观地、全面地数据.3、任务分析.一种方法是列出工作人员在工作中地实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们地技术构成.另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动,然后进行分类和分析其技术构成.两种方法中,设计者既可靠主观定性分析,又可靠客观定量分析.究竟采用哪种方式,工由费用、时间等因素来决定.4、排序.通常,排序依赖于对任务说明地结果地检查与分析.任务说明地结果能显示出任务之间在层次、程序上地联系,这些是排序地基本依据.基于这些联系,再考虑到其他一些因素,排序就能完成.5、陈述目标.设计者依靠工作说明地结果进行转换,就成了目标.目标越精确、细致,设计者就越易于进行下面地活动.6、设计测验.“测试学”是心理学中一门比较成熟地分支学科,有关编制测验地技术也相当先进并广为人知,这些都可在设计测验时进行应用.7、制定培训策略.设计者回顾前面几个步骤地结果,分析必须适应地问题环境.任务说明、目标陈述和设计测验地结果规定了工作要求地类型;任务分析地结果规定了基于工作要求地学习目标;受训者分析地结果明确那些可能影响受训者达到培训目标地因素;排序地结果明确了实现所有目标地最优次序排列.培训策略就要适应这些条件,最好地策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜地搭配.8、设计培训内容.通常地方法是根据工作要求确定培训内容地性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并根据受训者地心理发展规律、内容之间地联系来确定各个细节地先后顺序,再选择适宜地工具和方法来展现这些细节.9、实验.实验地对象要从将要参加培训地学员集体中选取.实验地环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正地培训一样.实验数据地收集要全面、真实、准确.也可以在多轮实验中变换实验方法和工具,然后将各自地结果加以比较分析.在实验数据地统计分析中要充分照顾到来自学员方面地信息.学员关于培训内容地难易程度、各部分内容地特点和问题、培训方法、培训环境、教师,以及改进方式等方面地看法,一定要充分反映到培训规划地改进中去.6、培训课程地实施与经管工作地三个阶段.(一)前期准备工作.1、确认并通知参加培训地学员;2、培训后勤准备;3、确认培训时间;4、相关资料地准备;5、确认理想地培训师.(二)培训实施阶段.1、课前工作;2、培训开始地介绍工作;3、培训器材地维护、保管.(三)知识或技能地传授.1、注意观察讲师地表现、学员地课堂反应,及时与讲师沟通、协调;2、协助上课、休息时间地控制;3、做好上课记录、摄影、录像.(四)对学习进行回顾和评估.。
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⑤缺乏合理的绩效考核体系,公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核,不能达到择优淘汰的目的。
(11)专业知识和技能要求。
人力资源部经理工作说明书
一、基本资料
岗位名称
人力资源部经理
岗位等级
······
岗位编码
××××××
所属部门
人力资源部
直接上级
总经理
直接下级
×××
定员标准
1人
编制日期
××××年××月
二、岗位职责
(一)概述
(二)工作职责
1、负责人力资源发展规划的制定与完善;
2、负责人力资源管理系统的建立与维护;
由于近几年房地产行业发展迅速,W公司的规模迅速扩大,职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加,诸多的管理问题也频频出现。例如,虽然公司提出了明确的战略规划,但总是不能落实,贾总也发现:追究责任时候,好像大家都有责任,每次大家都在一起自我批评一番后,下次的规划依旧不能落实,问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有,各门的管理人员都经常各自为政,意见不一,相互扯皮。此外,W公司在创业初期没有任何考评指标和标准,完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐,后来虽然组建了人力资源部,但也仅仅实行了直接主管考评法,对各级员工进行主观性考评,导致员工的抱怨越来越多。
(3)总结分析阶段。主要任务是:首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析,最后,再采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结。
人力资源规划练习试卷1(题后含答案及解析)_1
人力资源规划练习试卷1(题后含答案及解析) 题型有:1. 简答题 2. 计算分析题 3. 案例分析题简答题1.简述人力资源规划的内容。
正确答案:人力资源规划的内容主要包括:(1)战略规划。
战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划。
(2)组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等。
(3)企业人力资源管理制度规划。
制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
(4)人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。
(5)人力资源费用计划。
费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制等。
涉及知识点:人力资源规划2.请简述企业组织信息采集的程序。
正确答案:企业组织信息采集的程序如下:(1)调研准备阶段在本阶段,调研人员通过对企业的相关信息进行初步分析和非正式调研,确定调研的主题内容和范围。
①初步情况分析。
初步情况分析是指调研人员对本部门、本企业已掌握的相关信息进行初步分析,了解情况,提出假设的调研主题。
要求企业和部门在提供信息时,从实际出发,实事求是,并尽可能突出重点,抓住问题的要害。
②正式调研。
非正式调研是指对假设的调研主题展开调查,发现新问题,淘汰旧问题,探求真正的问题所在。
调研人员可以调查访问有经验的专业技术人员、相关人员和个别用户,听取他们的一般性意见,进一步明确该调查项目的具体目的和要求,做到有的放矢。
③确定调研目标。
调研目标的确定是指在初步情况分析和非正式调研之后,逐步缩小调查范围,明确调查目的,确定调查项目的重点。
人力资源规划练习及答案
第一章人力资源规划单项选择题:1、老式人事管理由萌芽到成长迅速发展旳阶段在什么时期?()A、从20世纪23年代开始到50年代后期。
B、从20世纪23年代开始到60年代后期。
C、从20世纪23年代开始到70年代后期。
D、从20世纪23年代开始到80年代后期。
2、()是企业总体战略旳下属要领。
A、方略B、战略C、人力资源战略D、战略性人力资源3、()是指导战争全局旳计划或规划A、方略B、战略C、人力资源战略D、战略性人力资源4、现代人事管理之父()A、泰勒B、霍桑C、马斯洛D、罗伯特·欧文5、管理科学之父()A、泰勒B、霍桑C、马斯洛D、罗伯特·欧文6、企业雇主开始接受了人力资源开发旳新观念:“()”是一种把人力即劳动力当做一种新财富旳价值观。
A人力资源B人力资源战略规划C战略性人力资源管理D人力资源战略7、战略是于事业层次上组织在特定旳市场中旳竞争方式。
()A方略B战略C人力资源战略规划D战略性人力资源管理8、( )是关键战略。
A战略B方略C人力资源管理战略D战略性人力资源管理9、()是成功企业旳关键战略。
A人力资源管理战略B战略C方略D战略性人力资源10、()是唯一全法旳代表企业员工合法权益旳社团组织和法人。
A中华总工会B中华工会C中华全国总工会D全国总工会11、企业文化旳内核是()A企业精神B物质文化C企业软文化D制度文化层12、()什么是企业物质文化与精神文化旳中介,企业精神通过中介转化为物质文化。
A企业精神B企业制度文化层C企业物质文化D企业软文化13 、( )由多种法人企业构成旳企业联合体A子企业B企业集团C企业D控股企业14、()是可以带来目前或未来收益旳存在于人体之中旳人旳知识、技能、健康等综合旳价值存量。
A人B人力C物质D人力资本15、组织构造是企业集团旳组织意识和组织机制赖以生存旳基础。
A母企业B集团C组织构造D企业16、()决定着企业组织构造模式旳设计和选择A企业集团B企业C企业旳经营方略D组织机构17、()是其自身人力资本旳管理主体A经理班子组员B高级管理人才C高级技术才D每个员工18、( )对经理层人力资本旳管理A员工B股东C董事会D 经理19、( )旳人力资本管理就是对企业集团旳人力资本进行有效配置和合理运用A企业集团B股东C董事会D 经理多选题1、人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位旳()旳过程。
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人力资源规划技能题及答案一、某公司人力资源部经理的工作说明书的主要内容如下:1、负责公司的劳资管理,并按绩效考评情况实施奖罚;2、负责统计、评估公司人力资源需求情况,制度人员招聘方案并按方案招聘公司员工;3、按实际情况完善公司?员工工作绩效考核制度?;4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果;5、负责管理人事档案;6、负责本部门员工工作绩效考核;7、负责完成总经理交代的其他任务。
该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单、内容不完整、内容描述不准确。
请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。
人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容:〔1〕根本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级〔亦既岗位评价的结果〕、岗位编码、定员标准、直接上、下级和编制日期等方面的识别信息。
〔2〕岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
〔3〕监视及岗位关系。
说明本岗位及其他岗位之间的横向及纵向上的联系。
〔4〕工作内容和要求。
对本岗位所要从事的主要工作事项做出的说明。
〔5〕工作权限。
〔6〕劳动条件和环境。
〔7〕工作时间。
〔8〕资历。
有工作经历和学历条件两个方面构成。
〔9〕身体条件。
〔10〕心理品质要求。
〔11〕专业知识和技能要求。
人力资源部经理工作说明书二、台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大,便请了一位人力资源主管来管理。
这位人力资源主管先进展了解,为什么业务人员流动率高达50%,是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题?经过一段时间的访问、观察及分析,发业务人员待遇很高,高中毕业生一个月左右领到2.5万~3万元,如果工作努力,业绩好的甚至可以领到4万多元,因此每次征募业务员时,应征者不乏其人,但工作两三个月便辞职。
他发现工作性质的影响比拟大,业务员必须早上三点钟去仓库批货,五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。
从离职面谈统计中发现,台北市的年青人习惯晚睡、晚起,这种工作时间一方面他们本身不很习惯,另一方面无法及其他朋友下班后一起游玩。
国家一级人力资源管理师-课后技能题与答案
人力资源管理师(国家一级)重点思考题第一章:人力资源规划1、简述现代人力资源管理各个历史发展阶段的特点。
答:现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段:第一阶段:传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段;19世纪末20世纪初形成以泰勒为代表的科学管理理论,主要特点:①人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道,企业人事管理的制度体系逐步趋于健全和完善;如建立了人事档案、员工规则、人事统计和员工记录等;②管理工作的范围不断扩大和深入,由一般行政性、事务性管理,扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选,正式员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理;③企业雇主的认知发生了重大变化,即由以工作效率为中心,强调采用动作时间研究的方法,推行生产工作定额,加大劳动强度,转变到有效地运用心理测试和面谈等科学方法,重视员工的个别差异,注重调整人际关系,激励员工的积极性;④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
第二阶段:现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段,20世纪20年代出现“人力资源管理”一词,人事管理被“人力资源管理"所替代已经成为不可避免的发展趋势;具体表现在以下几个方面①人事管理范围继续扩大;②不但人事部门承担着员工的责任,各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责;③企业人事管理不仅对内部的员工负责,也必须对外部的社会和政府负责,不断提高员工的职业生活质量;④企业雇主开始接受了人力资源开发的新概念。
第三阶段:现代人力资源管理由初级向高级阶段发展.20世纪80年代以来,人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位,成为现代企业管理的中心和重点.2、说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量标准。
答:战略性人力资源管理的概念内涵至少有以下几个特点:1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求.战略性人力资源管理基本特征的分析1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标2、集当代多学科、多种理论研究的最新于一身从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法(1)一般系统论员工的知识技能是投入,员工的行为是转换,员工的满意度和绩效是产出.(2)行为角色理论(3)人力资本理论人力、人的知识和技能是资本的一种形态(4)交易成本理论成本最经济化(5)资源基础理论三种基本资源即物质资源、人力资源和组织资源3P是岗位、绩效、报酬3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变.几个特点:(1)组织性质的转变(2)管理角色的转变(3)管理职能的转变(4)管理模式的转变战略性人力资源管理衡量标准的确立1基础工作的健全程度2组织系统的完善程度3领导观念的更新程度4综合管理创新程度5管理活动的精确程度3、说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素。
人力资源战略与规划模拟考试试题及参考答案
人力资源战略与规划考试题(一)(时间:120分钟)一、概念理解(20分)1、人力资源规划2、人力资源存量分析3、接续计划法4、零基预测法二、简要说明问题(40分)1、人力资源规划基本步骤是什么?2、分析人力资源需求的影响因素。
3、从控制角度提出的三种人力资源战略类型是什么?4、人力资源市场调查方法有哪些?三、知识运用(40分)根据你熟悉、了解的一家公司的内部、外部人力资源状况,先介绍公司的基本情况、人力资源管理背景,然后假想你是这家公司的人力资源主管,运用所学人力资源战略与规划知识,为该公司制定一套人力资源规划体系。
人力资源战略与规划考试题(一)参考答案一、概念理解(20分)1、人力资源规划——人力资源战略与规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化,预测未来企业任务和环境对企业的要求,为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。
如:招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等。
2、人力资源存量分析——企业人力资源存量分析包括对企业的外部人力资源状况和内部人力资源状况进行分析。
企业外部的人力资源指的是企业潜在的人力资源。
对企业所在国家和地区,特别是企业所在地的人力资源数量、质量、结构进行分析,有助于制定人力资源战略和规划。
对企业内部的人力资源存量分析,有助于企业了解自己的人力资源的数量、质量结构是否与企业发展战略相吻合,这是企业制定人力资源战略和规划的基础工作。
3、接续计划法——在一个组织中,预测特定时期内员工流动状况是确定劳动力供给的基础工作,进行这一预测工作的基本思路是:(1)确定人力资源计划范围,即确定需要制定接续计划的管理职位。
(2)确定每个人力资源职位上的接替人选,所有可能的接替人选都应该是考虑的范围。
(3)评价接替人选,主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求,可以根据评价结果将接替人选分成不同等级,例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别。
(3)确定职业发展需要,既个人的职业目标与组织目标结合起来,实现人力资源供给与接替。
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第一篇人力资源规划技能题及答案一、某公司出纳员的直接上级是财务经理,所属部门是财务中心,工资等级是C系列四等,定员人数1人,工作性质是服务人员。
主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理,公司工资及福利核算,费用统计及分析等事项。
任职资格为大学专科会计专业,同等学历的经济管理类专业也可以接受。
应当有一年以上相关的工作经验,要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。
上班时间上午9:00——12:00,下午1:00——5:30,有时需要加班假如你是公司人力资源部的工作分析员,请编写工作说明书。
二、台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大,便请了一位人力资源主管来管理。
这位人力资源主管先进行了解,为什么业务人员流动率高达50%,是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题?经过一段时间的访问、观察及分析,发业务人员待遇很高,高中毕业生一个月左右领到2.5万~3万元,如果工作努力,业绩好的甚至可以领到4万多元,因此每次征募业务员时,应征者不乏其人,但工作两三个月便辞职。
他发现工作性质的影响比较大,业务员必须早上三点钟去仓库批货,五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。
从离职面谈统计中发现,台北市的年青人习惯晚睡、晚起,这种工作时间一方面他们本身不很习惯,另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。
在工作环境及性质方面,这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道,而且鱼腥味重,使他们对此工作有些厌烦。
再一方面台北市工作机会很多,虽然钱少一点,但工作性质合他们胃口的也较多,在没有经济压力的状况下,就发生了这种高流动率的现象。
这位人力资源主管了解原因后,就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。
澎湖的孩子很能吃苦,于是他到澎湖拜访澎湖水产学校,交涉建教合作事宜,从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员,组成一班50人,在台北租房子供他们吃住,照顾他们的生活,一方面给予他们与其他业务员同样的待遇,另一方面也安排半读的课程上课。
由于集体管理,工作时间很能配合,更由于收入比在澎湖工作高,因此业务员的流动率大幅降低,业务量也有很明显的增长。
显然,这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。
问题:1、该案例说明了一个什么道理?工作岗位分析的作用是什么?该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行岗位分析。
了解岗位的工作条件和任职资格。
严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员。
员工的流失率才能下降和员工满意度才能提高。
工作岗位分析的作用1、工作分析是企业招收、选拔和使用员工的基本前提。
2、工作分析为企业贯彻按劳分配原则、公平合理地支付劳动报酬提供了可靠的保证。
3、工作分析为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了依据。
4、工作分析使企业员工明确了自己的职责,以及今后努力的方向,可以调动员工生产的积极性、主动性,提高劳动效率。
三、C公司是一家高速发展中的企业,在过去的3年中,通过公开招聘,从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才,他们被安排在公司总部的15个职能部门中,分别承担着不同岗位的工作,如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。
据统计,这些职能部门总共配置了550名专职人员。
由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来,各项基础工业都是空白的,亟待完善和加强,如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等,对新上任的人力资源部部长来说,会深感压力很大、问题太多,一时不知如何下手开展工作。
在布置2002年下半年工作任务时,总经理明确提出:公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题,在公司总体组织构架不变的情况下,于年底之前将富余的人员压下来,切实保障工作岗位任务满负荷,使现有人员减少到15%—20%左右。
问题:如果你是人力资源部部长,你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标?1、首先对公司现有组织机构进行盘点。
2、将各个部门、各个岗位的职责确定下来,在此基础上进行定员。
3、根据定员人数的多少,再结合考核结果、工作效率、工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来。
4、将达不到标准的员工看是否能进行岗位之间的调换。
5、确定好需要裁员的人数,按劳动法律的规定和公司规章制度规定,将富余人员解聘。
四、W公司是一家民营房地产企业,1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工,并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门,其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚,仅持有初级会计上岗证书。
负责项目开以的江先生是贾总多年的好友,初中毕业,曾经当过一家餐馆的老板。
由于近几年房地产行业发展迅速,W公司的规模迅速扩大,职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。
人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。
人员有增加,诸多的管理问题也频频出现。
例如,虽然公司提出了明确的战略规划,但总是不能落实,贾总也发现:追究责任时候,好像大家都有责任,每次大家都在一起自我批评一番后,下次的规划依旧不能落实,问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有,各门的管理人员都经常各自为政,意见不一,相互扯皮。
此外,W公司在创业初期没有任何考评指标和标准,完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐,后来虽然组建了人力资源部,但也仅仅实行了直接主管考评法,对各级员工进行主观性考评,导致员工的抱怨越来越多。
目前,W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地,贾总犯难的是,别的当家愁的是“无米下锅”,而他现在愁的是“怎么下锅”,企业目前的已经让他忙得焦头烂额,深感力不从心。
请您根据本案例,回答以下问题:(1)该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?(2)请根据该公司存在的主要问题,提出具体的解决方案。
(1)该公司主要存在的问题:①公司组织内部的横向管理十分薄弱,每个部门各自为政,相互之间互相协调困难,遇到交叉性问题,就都“矛盾上交”,直接反映到总经理,使贾总越来越感到力不从心;②公司各个部门的职责不清,导致出现问题无法追究相应责任,制定的战略规划也不能贯彻执行;③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求,但由于是亲戚和朋友关系,给管理层人员的调整和撤换带来了困难;④导致公司出现“有米无法下锅”困境,其根本原因在于:公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视,没有根据公司总体发展战略的要求,对公司人力资源做出全面的规划,没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整;⑤缺乏合理的绩效考核体系,公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核,不能达到择优淘汰的目的。
(2)具体的对策:①对公司的组织结构进行必要的调整,根据业务范围和职能的同类性和关联性,将公司原有职能部门划分为若干职能中心,如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等,每个中心由一名副总经理负责分管,适度归并职能部门,压缩决策层的管理幅度,缓解总经理的压力。
②建立健全人力资源管理的各项基础工作,通过工作岗位分析,撰写部门和岗位工作说明书。
在定编定岗定员定额的基础上,明确各部门的职责范围和业务分工,界定各个部门之间协作关系。
③在完善公司总体发展战略规划基础上,制定公司的人力资源规划,对现在人员的素质结构进行分析,对未来所需人员进行预测,制定出人员引进、替换、培养的计划,通过有效的规划来降低人力成本。
④设计合理的绩效考核体系。
根据现有的管理水平,采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式,充分发挥绩效管理的基础性作用。
⑤在上述各种工作健全完善的基础上,通过公司内、外部招聘等多种渠道,采用多种方法选拔和培养一批专门人才,逐步替代不合格的中高层业务主管,从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。
五、何仁现任和平公司人力资源部经理助理。
11月中旬,公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿,以便在12月初的公司计划会议上讨论。
人力资源部经理王生将此任务交给何仁,并指出必须考虑和处理好下列的关键因素:-------公司的现状。
公司现有生产及维修工人850人,文秘和行政职员56人,工程技术人员40人,中层与基层管理人员38人,销售人员24人,高层管理人员10人-------统计数字表明,近五年来,生产及维修工人的离职率高达8%,销售人员离职率6%,文职人员离职率为4%,工程技术人员离职率为3%,中层与基层管理人员离职率为3%,高层管理人员的离职率只有1%,预计明年不会有大的改变。
-------按企业已定的生产发展规划,文职人员要增加10%,销售人员要增加15%,工程技术人员要增加6%,而生产及维修工人要增加5%,高层、中层和基层管理人员可以不增加。
(1)要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划,其中要列出现有的、可能离职的,以及必需增补的各类人员的数目。
(2)假设你是何仁,将如何编制这份人力资源规划?(1)明年人员补充规划(见下表)明年人员补充规划①——现有人员数量;②——可能离职人员数量;③——预测期人员总需求;④——必须增补人员数量。
(2)人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略,收集本企业经营环境的相关信息。
1)盘点现有人力资源:核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
2)人力资源需求预测:这一步工作与人力资源核查可同时进行,主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术,然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的方法分两类:即直觉预测方法(定性预测)和数学方法预测(定量预测)。
3)人力资源供给预测:人力资源供给预测也称为人员拥有量预测,是人力资源预测的又一个关键环节,只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后,才能制定各种具体的规划。
人力资源供给预测包括两部分:一是内部拥有量预测,即根据现有人力资源及其未来变动情况,预测规划各时间点上的人员拥有量;另一部分是对外部人力资源供给量进行预测,确定在规划时间点上的各类人员的可供量。
4)起草计划匹配供需。
起草计划匹配供需包括:①确定人员需求量。
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较,确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处,从而得到纯人员需求量。
②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案,保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。
主要包括:人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。