如何进行质量成本控制

第一讲你有同样的苦恼吗（上）

引子：你有同样的苦恼吗

图1-1 梦达公司贾总的苦恼

1.梦达公司贾总的苦恼

梦达公司的贾总最近有点烦，不断有情况需要他处理：Æ“贾总，最近又有新的客户投诉了”；

Æ“贾总，又走了一批人”；

Æ“贾总，订单不足了”；

Æ“贾总，上一笔货款又逾期了”；

Æ“贾总，那个月的费用又超标了”

……

2.解决之道——削减成本

人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：

Æ免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；

Æ裁员；

Æ降低采购成本。

因此，公司开始了各种削减成本的工作。

3.削减成本之后

Æ 3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总特不中意。

图1-2 削减成本5个月之后

Æ 5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。

贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向大夫抱怨。大夫讲，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见能够看看不处的牌子。

4.AQL政策

图1-3 人非圣贤孰能无过

贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不确实是AQL政策吗？

AQL（Acceptable Quality Level）确实是可同意的质量水平，它是一种默认的潜规则，也确实是讲，即便发生了什么事，只要在同意范围之内，大伙儿也会认为是正常的。

【案例】

假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。假如这家医院的可同意的质量水平AQL等于1的话，意味着外科差不多上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的

错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为大夫讲：我们也是人，是人都可能会犯错误。

图1-4 AQL政策

太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？

首先，这背后有一个差不多的假设，确实是人不可能第一次就把情况做对。因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，立即就会给自己找一大堆的借口。

【案例】

具体到企业里面，经常听到这类的话：

北京到处堵车，因此我晚了1分钟，没关系。

名片要印出去了，发觉个错不字，错就错一点，一天印几万个，客户等着，就拿过去吧。

在企业里面，有让步接收制度，有会签制度，“你们几个签字，把他放行吧。”

……

如此的情况越来越多。

利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子确实是企业治理的政策，即AQL的政策，这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。这时，贾总差不多完全醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。

5.企业盈利与否相关的因素

企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。

目前成本背后是什么东西呢？往常一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始考虑：

Æ吃错药了：企业的病根原来在自身呵！

Æ来得快的，也都去得快，如何才能持续？

Æ盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的。

Æ那么，抓住品质，是否能够提人气、降成本，促盈利呢？

什么是品质

（一）品质，你如何定义：科学，依旧作诗

什么是品质？在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，然而在服务商看来，它们是矛盾的。

关于品质的定义：

Æ假如横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义差不多上不一样的。

Æ假如纵向看企业，公司高管、中层治理者、基层治理者、每一个一般的职员，对品质的定义也是不一样的。

所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。

图1-5 如何定义品质示意图

【案例】

假如给客户制作的名片上，略微有一点划痕，应该如何处理？客户要求立即交货。一般人会认为：没关系，先用再讲，实在不行，扣点钞票，给客户送去吧。

假如有一个品质部门人员讲：不能通过。大伙儿一定会讲服他，这有什么不能过的？设计部门甚至会讲：不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部门讲：一点事儿都没有；销售部门的人讲：客户绝可不能投诉。否则，因为没有及时送货，大伙儿的奖金、福利，全都跟着倒霉。

点评：这时该如何办？一般确实是妥协了，让步了。

现在各个企业都专门忙，做一个产品，要求的加工时刻也是越来越短。况且有时，客户给的时刻挺长的，假设是一年的周期，然而各环节会依照自己的方法“克扣”一点。

【案例】

市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时刻，就留

点余地，给研发部门8个月时刻；研发部门做出来之后，还要往下一环节走，也得有点余地，要求6个月做出来，最后到了生产部门，3个月要求出活。

点评：在这种时刻压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥”。

（二）“萝卜快了不洗泥”背后的缘故

1.传统的智慧起了作用

造成这种现象的背后缘故是什么呢？传统的智慧起了作用。传统的智慧认什么缘故叫品质呢？越好越有品质，越贵越有品质，那些奢侈品才是最好的。因此有些企业搞产品分级、让步同意，等等。

想判定什么是好的标准，有一个统计学的操纵工具，这确实专门有必要。然而各种方法，最后证明的差不多上：第一次做对

是不可能的。数学中没有绝对值的0，只能是无限趋近于。物理学也告诉我们，凡事都有个波动，只能操纵它波动的空间。用数学的方法治理品质的时候，就会有波动的区间，修修补补是能够容忍的，因此专门多组织，就把修修补补变成适应。错了就补，不纳入工时，也不记定额，更不入库。因此，在专门多组织的现场里，许多工作没有记录。

2.“传统的品质智慧”的内容

Æ品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收），为此……

Æ统计技术作为品质操纵工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的（修修补补的适应），因此……

Æ多一些检查总能及早地发觉问题（大量依靠检验），因此……

Æ存在着“品质经济学”：高品质与低成本不可兼得（AQL