第2章战略分析2
CPA公司战略与风险管理第二章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
• 一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：
• （1）稀缺资源，指稀有的，被人没有的资源，独家授权、祖 传秘方等。 • （2）不可被模仿的资源，如独特的、不易复制的企业文化、 人力资源管理风格等。 • （3）不可替代的资源，因为能轻易被替代的资源是不能带来 竞争优势的，只有诸如独特的设计和算法、独到的区域气候、 土壤等。 • （4）持久的资源，暂时的优势资源是不行的，应能持续一段 时间，如网络、计算机技术优势能快速被超越，因此压力很大。
• 据格力电器常务副总裁、总工程师黄辉介绍， 近些年中国变频空调的普及速度加快，变频 压缩机大都采用稀土永磁同步电机，稀土消 耗量巨大。由于前期过度开采，中国稀土储 量占世界总储量的比例迅速下降。 • 黄辉表示，格力新型高效磁阻电机的诞生， 有效解决了变频空调的高速发展与稀土资源 匮乏的矛盾，不仅具有保有稀土这一国家战 略储备资源的战略意义，同时，也避免了稀 土在开采、深加工等过程中带来的大量环境 破坏问题。
钾资源具稀缺性决定未来价格“高温难降”
• 平安证券报告，钾资源具稀缺性，未来开发成本 上扬。全球钾资源储量较丰富，约为95亿吨(K2O 计)，但分布极不平衡，其中加拿大和俄罗斯地位 突出，约占全球钾资源储量的80%，全球大部分 国家需迚口钾肥满足农业所需，钾资源具有较强 的稀缺性。钾资源开采迚入门槛高，资金需求大， 根据加拿大钾肥估计，北美每百万吨钾肥新项目 投资额高达24～32亿加元，且历时长，从廸设到 达产一般需7年，未来随着现有低成本资源消耗， 钾资源开収成本将呈上扬态势，支撑钾肥长期价 格走高。
竞 争 对 手 的 信 息
• ①与顾客进行沟通； • ②与供应商、代理人、发行人以及 行业分析师沟通； • ③对竞争对手进行实地考察； • ④分析竞争对手的产品； • ⑤通过私下沟通、电话交谈以及网 上交谈的方式询问对方的产品； • ⑥雇佣竞争对手的员工（例如商业 间谍）。
战略管理 第二章 战略分析讲解
（7）产业内买方的数 量及其相对规模。 （8）产业的前向及后 向的普遍程度。 （9）产业的生产工艺、 技术革新及推出新产 品的速度。
（10）产业的产品差 异化程度。 （11）产业的进退障碍 及其难易程度。 （12）产业的赢利水 平。
2、产业的经济特征对企业战略制定 的影响
（1）产业的性质可以反映 企业所定位的产业是个什 么性质的产业，这对认识 企业的业务性质有重要的 作用。 （2）产业的市场规模，可 以反映产业的吸引力。
4、技术环境：是指影响和制约企业经营活 动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发 明，而且还包括与企业生产有关的新技术、 新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应 用前景。技术环境对企业是机遇与挑战并 存。
三、产业环境分析
（一）、产业环境分析的主要内容
第一，产业的主要经济特征分析，经济特 征是不同产业的标志； 第二，产业的市场结构分析； 第三，产业内战略群体分析；
5、供应商：是指企业从事生产经营活动所 需要的各种资源、配件等的÷供应单位。 决定供应商讨价还价能力的主要因素有： （1）供应商的产业集中度； （2）交易量的大小； （3）产品的差异化程度； （4）转换供应商成本的大小； （5）前向一体化的可能性； （6）信息的掌握程度。
宏观环境又称一般社会环境，是指影响一 切行业和企业的各种宏观力量，主要包括 政治法律、经济、技术以及社会文化等宏 观因素。宏观环境分析的意义在于评价这 些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
为了从总体上把握宏观环境分析的概貌， 一般常用的分析工具就是PEST分析模型， 即主要对政治法理环境因素（P-Politics）、 经济环境因素（E-Economy）、社会文化 因素（S-Society）和科学技术因素（TTechnology）进行分析。具体内容见下图：
第2章战略分析2
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第2章战略分析2
小组讨论： 对那些不能给企业贡献较多价
值的活动如何处理？
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第2章战略分析2
•竞争优势
•战略竞争力
•高于平均水平
•识别核心能力 •的回报
•核心能力
•竞争优势的源泉
• VRIO
•能力
•资源的组合
• 有价值 • 稀缺 • 不可模仿
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•基本活动
第2章战略分析2
•支持 •活动
•
•价值链分析
•识别能给企业带来价值的资源和能力
采购管理
•采购企业所需投入品的职能， 而不是被采购的投入品本身；
•采购是广义的，既包括生产 原材料的采购，也包括其他资
源投入的管理。
•内部 •后勤
•生产 •运营
•外部 •后勤
•市场 •销售
•服务
n 支持活动，是指用以支持基本活动而且 内部之间又相互支持的活动。
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第2章战略分析2
•价值链分析
•识别能给企业带来价值的资源和能力
•支持 •活动
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•基本活动
第2章战略分析2
•价值链分析
•识别能给企业带来价值的资源和能力
•支持 •活动
•内部 •后勤
•进货物流，与产品投入有关的 进货、仓储和分配等活动，如
第2章战略分析2
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2020/11/25
第2章战略分析2
一、企业资源与能力分析
n 价值创造
价值：由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产 品属性来衡量。
n 为顾客创造价值是企业能够获得超额利润的来源。 n 具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往超过其竞
第二章 战略分析-业务组合分析
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第二章 战略分析知识点：业务组合分析● 详细描述：（一）波士顿矩阵 1.基本概念。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
2.基本原理。
圆圈面积大小代表该业务收益占企业全部收益的比重两个指标的计算公式（理解）：指标名称计算公式市场增长率（高低分界点没有绝对的标准，以10%为例）相对市场占有率（以1为高低分界点）对策含义适用情况例题：1.按照波士顿矩阵的分析，对于企业的“瘦狗”业务，应当采取的战略是（）战略。
A.发展B.保持C.收获D.撤退正确答案：D解析：“明星”业务适宜采用的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
“问题’’业务：需要对其进行进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
“现金牛”业务：大多数产品市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收缩战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
“痩狗”业务：处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源，对这类产品应采用撤退战略。
2.以下关于波士顿矩阵中明星产品的描述中错误的是（）。
A.明星产品在高增长的市场中占有高份额B.需要投入大量的现金来维持企业现有的地位C.不需大量的资本投入但是能产生大量的现金收人D.企业整体现金的净流量比较低（1）发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益“问题”类业务成为“明星”类业务（2）保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率较大的“现金牛”（3）收割主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务（4）放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务解析：明星产品既需要投入大量的现金也能产生大量的现金收入，短期来看需要资本投入超过产生的现金，选项C不需大量的资本投入但能产生大量的现金收入是现金牛产品的特点。
2022年注册会计师《公司战略与风险管理》章节基础练习(第二章 战略分析二》
2022年注册会计师《公司战略与风险管理》章节基础练习第二章战略分析（二）战略群组分析的作用单项选择题为实现多元化经营的汇华公司欲向饮料行业投资，遂以“产品多样化程度”和“新产品程度”为两维坐标，将国内饮料行业的企业划分成不同的战略群组。
通过对饮料市场的深入调研，汇华公司管理层认为开发当前已经占据优势地位的饮料产品市场的难度太大。
汇华公司采用战略群组分析的主要思路是（）。
A.了解战略群组间的竞争状况B.了解战略群组间的“移动障碍”C.预测市场变化或发现战略机会D.了解战略群组内企业竞争的主要着眼点正确答案：B答案解析：本题考核“战略群组分析”的知识点。
移动障碍是一个群组转向另一个群组的障碍。
“汇华公司管理层认为开发当前已经占据优势地位的饮料产品市场的难度太大”，说明通过战略群组分析可以了解各战略群组之间的“移动障碍”。
多项选择题D公司是一家食品生产企业。
2018年，D公司拟扩大生产经营范围，投资于饮料行业。
D公司管理层对当时国内饮料行业进行了深入的调研，对市场竞争格局有了清晰的把握，决定着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料，而且选择高端市场，注重品质和功能。
D公司管理层采用战略群组分析的主要思路有（）。
A.了解各战略群组之间的“移动障碍”B.了解战略群组间的竞争状况C.了解战略群组内企业竞争的主要着眼点D.可以发现战略机会正确答案：BCD答案解析：本题考核“战略群组分析”的知识点。
“对市场竞争格局有了清晰的把握”，说明D公司管理层通过对国内饮料市场战略群组分析，可以了解战略群组间的竞争状况和战略群组内企业竞争的主要着眼点，选项BC正确。
“着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料”，说明通过战略群组分析可以发现战略机会，选项D正确。
企业资源分析单项选择题S省盛产葡萄，臻醇是位于S省的一家葡萄酒酒庄，按照竞争优势的资源基础理论，臻醇持续竞争优势主要决定于（）。
A.资源禀赋B.资源数量C.资源质量D.资源种类正确答案：A答案解析：本题考核企业资源分析。
课程资料：第03讲_战略分析(2)
十天速刷篇第二章战略分析真题精讲【知识点：产业内的战略群组】【单选】下列关于产业内战略群组分析的表述中，正确的是（）。
（2014年）A.有助于预测市场变化或发现战略机会B.有助于寻找产业内的合作伙伴结成战略联盟C.有助于了解产业的进入障碍D.有助于了解产业内企业之间的纵向或横向的联系【答案】A【解析】战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司战略的变化可能引起的对竞争的影响。
具体如下：①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同；②有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”；③有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；④利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
因此，选项A 正确。
要求：（1）运用“功能性”“外观时尚性”两个战略特征，各分为“高”“中”“低”3个档次，将案例中所提及的C国卫浴产品生产企业进行战略群组划分；（2）简要分析案例中所提及的C国各类卫浴产品生产企业竞争战略的定位；（3）根据战略群组分析的作用，分析专家建议国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路的依据。
（2015年）【简答题】在C国，卫浴产品属于兼具功能性和时尚性的产品，其功能性和外观时尚性的不同导致了不同企业之间的差异。
T公司、K公司都为知名的国际品牌企业，设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合的要求，在行业中处于标杆地位。
英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是C国国内老品牌，通过模仿国际品牌高端产品，其外观和功能都达到一定水准。
生产这些产品的企业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断扩大市场份额，实现了规模经济效益。
还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋。
但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区一部分用户的需求。
第二章 战略分析-价值链分析
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第二章 战略分析知识点：价值链分析● 详细描述：（一）价值链 波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。
五种基本活动的内容：名称解释具体活动形式（1）内部后勤（进货物流、Inbound Logistics）与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等（2）生产经营（Operations）将投入转化为最终产品的活动机加工、装配、包装、设备维修、检测等（3）外部后勤（出货物流、Outbound Logistics）与产品的库存、分送给购买者有关的活动最终产品的入库、接受订单、送货等（4）市场销售（Marketing）与促进和引导购买者购买企业产品的活动广告、定价、销售渠道等例题：1.以下（）不属于最常见的价值链驱动因素。
A.市场差异化B.质量保证C.价格决策D.链条组织正确答案：C解析：三种最常见的价值链驱动因素：①市场差异化：通过建立一个独特的价值链创造差异；②质量保证：通过建立一个独特的价值链保证产品的质量；③链条组织：通过建立一个独特的价值链保证链条中的成员企业彼此之间关系的紧密，有效降低市场交易的相关。
2.甲企业为了完善薪酬体制，建立了绩效考核信息管理系统，该信息管理系统属于价值链活动中的（）。
A.服务B.企业的基础设施建设C.人力资源管理D.技术开发（5）服务（Service）与保持和提高产品价值有关的活动培训、修理、零部件的供应和产品的调试等名称解释具体活动形式（1）基础设施（FirmInfrastructure）企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动企业高层管理人员（2）采购管理（Procurement）采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理（3）人力资源管理（Human resources management）是指企业对职工的管理企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动（4）技术开发（Technology Development）可以改进企业产品和工序的一系列技术活动广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术正确答案：B解析：企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。
战略管理 第二章 战略分析讲解
（9）产业的前后整合 将影响企业一体化战 略的运用。 （10）产业的赢利水 平将影响企业的进入 和退出行为。
（三）、产业的市场结构分析
产业的市场结构是指产 业中相互作用的基本竞 争力量以及它们之间的 相互作用程度。
1、迈克尔.波特竞争战略的 五种力量模型
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（1）什么是迈克尔.波特竞争战略的五种力 量模型 按照哈佛大学商学院迈克尔.波特教授的观 点，一个产业的赢利潜力或产业吸引力由 五种基本竞争力量及其综合强度来决定。 这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业 内现有企业间的竞争、替代品、供应商和 购买者。迈克尔.波特据此构建了著名的 “五种力量模型”，如下图：
2、经济环境：是指影响企业经营活动的经 济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、 产业布局、资源状况、经济发展水平以及 未来的经济走势等。
3、社会文化环境：是指影响和制约企业经 营活动的文化因素和条件以及人口统计特 征等。 文化是人类社会历史实践过程中所创造的 物质财富和精神财富的总和。它既通过价 值观念、伦理观念、思维方式、行为方式、 生活方式等来影响企业的经营决策，从而 直接影响企业经营规模和方向；又通过对 消费者的购买心理和购买行为的影响间接 影响企业经营。人口统计特征是文化环境 因素的重要组成部分，它主要包括人口规 模、年龄结构、人口分布、种族结构以及 收入分布等。
（3）产业的市场增长态 势，影响企业的进入和退 出。 （4）产业内生产厂家的 数量及其相对规模将影响 行业的竞争状况。 （5）产业的产品差异化 程度将影响企业的竞争力 和消费者的转换成本
（6）产业的进入壁垒 将影响新加入者的进 入成本。 （7）产业资本需求将 影响企业进入壁垒。 （8）产业的技术革新 和产品更新速度将影 响企业经营风险。
公司战略与风险管理(第二章)
【单选题】在激烈的竞争环境中，处在同一行业的企业纷纷通过市场营 销争取某产品的最大市场份额，这种情形标志着该产品已进入生命周期 的（ ）。
A.导入期阶段 B.成长期阶段 C.成熟期阶段 D.衰退期阶段
『正确答案』B 『答案解析』成长期市场扩张，市场营销是关键。选项B正确。
【单选题】近年中国经济保持高速增长，电力电网建设投资巨大，对铜 以及铜合金需求较大，铜矿开采产业营业收入增长率平均保持在50%左 右，保持一个比较高的市场增长率；一些企业在发展中不断壮大，并通 过一系列措施阻止竞争对手的进入，以保持和扩大市场份额。这说明铜 矿开采产业已经进入（ ）。
『正确答案』BC 『答案解析』对于有机蔬菜生产供应商来说，普通蔬菜生产商可 能是潜在进入者也可能是替代产品，所以正确答案为B、C。
【多选题】按照波特的五力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空 公司获取行业竞争优势产生不利影响的有（ ）。
A.进入航空业需要大量的资本投入 B.航空产业的行业增长率开始处于下降趋势 C.由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低。 D.由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空 服务需求降低。
要求： （1）简要分析乙公司做出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。 （2）简要分析乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素。
第二章 战略分析
第一节 企业外部环境分析
二、产业环境分析
（一）产品生命周期
产业要经过4 个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些 阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于 新产品的创新和推广过程而呈“S”形。
B.世界经济的发展，新技术、新设备、新材料、新工艺的采用，信 息与自动化技术的发展，为钢铁行业降低成本、提高产能提供了条件.
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 第二章 战略分析
第二章战略分析考情分析:历年考题分值在20-22分左右。
考试以选择题主观题考核为主。
第二章第一节需要掌握的考点：1.PEST分析2.产品生命周期3.波特五力4.产业中的成功关键因素5.竞争环境分析6.战略群组分析7.钻石模型分析第二章第二节需要掌握的考点：1.企业内部资源的类型判断2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准3.企业能力的5种类型4.核心能力5.基准分析6.价值链分析7.波士顿矩阵第二章第三节需要掌握的考点注意题型，主观题多与PEST结合在一起客观题多出SWOT策略选择【专题考点】PEST分析【例题·单选】日本的企业很注重内部关系的融洽，这体现了社会和文化环境因素中的（）。
A.消费心理B.生活方式变化C.价值观D.文化传统『正确答案』C『答案解析』价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。
不同的国家和地区人们的价值观各有差异，日本的企业很注重内部关系的融洽体现的是企业公众的价值观。
【考点总结】1.政治和法律环境分析政治环境分析政治因素分析包括四个方面：（1）企业所在国家或地区的政局稳定状况。
（2）政府行为对企业的影响。
（3）执政党所持的态度和推行的基本策略以及这些政策的连续性和稳定性。
（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
法律环境分析：法律是政府管理企业的一种手段。
政府通过政治直接影响企业，通过法律法规来间接影响企业活动。
法律法规存在有四大目的，包括：（1）保护企业，反不正当竞争。
（2）保护消费者。
（3）保护员工。
（4）保护公众权利免受不合理企业的损害。
2.经济环境分析。
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。
经济环境分析主要从以下几个方面入手：（1）宏观经济政策；（2）经济发展水平；（3）经济体制；（4）社会经济结构；（5）当前经济状况；（6）其他一般经济条件。
3.社会和文化环境。
社会和文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
第二章 战略分析(CPA知识点)
第二章战略分析考情分析与教材变化本章考分预计15－18分左右。
尤其注意简答题和综合题。
近6年考试情况来看，客观题考点集中在产业环境分析（13次）、企业资源与能力分析（8次）、SWOT分析（6次）、竞争环境分析（5次）、波士顿矩阵（5次）、价值链分析（4次）和钻石模型分析（3次）；主观题高频考点集中在产业环境分析（5次）、企业资源与能力分析（5次）价值链分析（3次）。
与2018年对比，第二章新增5个案例，其他内容无实质性变动，均为表述上的修订。
【知识点】宏观环境分析【知识点】产业环境分析波特：公司环境最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。
“产业是由一群生产相似替代品的公司组成的”。
后续课程获取务必添加微信号:1005062021产业环境分析包括：·产品生命周期－2·产业五种竞争力—五力模型－3·成功关键因素分析—KSF－2【知识点】产品生命周期波特认为：“预测产业演变过程的鼻祖是产品生命周期。
”一般认为，生命周期也可适用于产业分析。
通常，产业要经过四个阶段，而四个阶段的划分是以产业销售额增长率曲线（“S”形）的拐点为标志的。
1.导入期·战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊”·战略路径：研发和技术改进，提高产品质量2.成长期·战略目标：争取最大市场份额，坚持到成熟期·战略路径：市场营销，是改变价格形象与质量形象的好时机3.成熟期·战略目标：巩固市场份额并提高投资报酬率·战略路径：提高效率，降低成本4.衰退期·战略目标：防御，获取最后的现金流·战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流量【相关链接】产品生命周期理论由来及局限性该理论早在1950年乔尔·迪恩（Joel Dean, 1906-1979 ）发表于《哈佛商业评论》的文章就有所提及。
菲利普·科特勒在他的著作《营销管理》中也介绍了产品生命周期理论。
第二章 战略分析-成功关键因素分析
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第二章 战略分析知识点：成功关键因素分析● 详细描述：成功关键因素（KSF：Key Success Factor）：是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。
确认产业的关键成功因素必须考虑：（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？（2）产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？ （3）产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？●随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化。
●随产业的不同而不同。
●即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。
例题：1.下列关于成功的关键因素的说法中，错误的是（）。
A.成功关键因素是企业取得成功的前提条件B.成功关键因素随着产业的不同而不同C.同一产业中的各个企业，成功关键因素都是相同的D.成功关键因素是产业和市场层次的特征正确答案：C解析：成功的关键因素在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。
同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重，所以C选项说法错误。
2.确认产业的成功关键因素不必考虑的内容是（）。
A.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础B.产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力C.产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施D.产业中的一个卖方厂商现有的核心能力正确答案：D解析：成功关键因素所涉及的是那興每一个产业成员所必须擅长的东西，成功关键因素是产业和市场层次的特征。
下面一个问题是确认产业的成功关键因素必须考虑的：(1)顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？(2)产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？(3)产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？3.一个战略是否成功要通过战略目标的一些可衡量属性来判断，这些可衡量的战略目标属性称为成功关键要素。
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23
波特的价值链理论
• 波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品 差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来 竞争性优势和超常利润的一般性战略。
• 为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略 目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值 指标而不是成本指标。
有形和无形资源
核心竞争力
• 资源 生产过程的输入
源泉
• 核心竞争力 战略能力
是否符合持续竞争优势 标准
YES
NO
• 能力 资源的非战略性组合
作业7：2个小组参与，积4分
分别研究腾讯和阿里巴巴这两个公司，识别其核心 能力。并讨论这些核心能力是否满足三种关键测试 ，即它对顾客是否有价值? 它与企业的竞争对手相 比是否有优势? 它是否很难被模仿或复制? 提示：市场份额、声誉、品牌、低成本等不是核心 能力，而是核心能力带来的结果。
14
核心竞争力需满足的标准
有价值 V 稀缺 R 难以模仿 I 组织性 O
15
成为核心竞争能力的标准
有价值V
• 能帮助企 业利用外 部环境中 的机会、 降低潜在 威胁
稀R
• 越稀缺， 越能满足 顾客的独 特需求
难以模仿I
• 不具备这 种资源和 能力的企 业在取得 它时与已 经拥有它 的企业相 比较处于 成本劣势 吗?
有形资源
• 物质资源：企业的土地、厂房、生产 设备、原材料等，是企业的实物资源。
• 财务资源：企业可以用来投资或生产 的资金，包括应收账款、有价证券等。
无形资源
• 品牌、商誉、技术、专利、商标、企 业文化及组织经验等
人力资源
• 组织成员向组织提供的技能、知识以 及推理和决策能力
能力
资源的组合
资源
Valuable
识别核心能力
核心能力
竞争优势的源泉
能力
资源的组合
资源
• 有形资源 • 无形资源 • 人力资源
VRIO
• 有价值 • 稀缺 • 不可模仿 • 组织性
企业核心能力（核心竞争力）
核心能力：企业在具有重要竞争意义的经 营活动中能够比竞争对手做得更好的能力 。
13
核心竞争力的形式
生产高质量产品的能力； 准确、迅速满足顾客，对定单做出反应的能力； 新产品开发速度； 售后服务能力； 选择零售商的卓越能力； 创新受欢迎产品的能力； 商业规划和产品展示能力； 独特的重要技术； 独特的生产多种产品的技术能力；
8
企业能力
研发能力
• 研发计划、研发组织、研发过程和研发 效果
生产管理能力
• 生产过程、生产能力、库存管理、人力 管理和质量管理。
营销能力
• 产品竞争能力、销售活动能力和市场决 策能力
财务能力 组织管理能力
• 筹集资金的能力；使用和管理所筹集资 金的能力。
• 职能管理体系的任务分工；岗位责任； 集权和分权的情况；组织结构(直线职能、 事业部等)；管理层次和管理范围的匹配。
争者。 n 企业通过对资源和能力的创新性组合来创造价值。
2
识别核心能力
What a firm Has...
资源
• 有形资源 • 无形资源 • 人力资源
企业资源
企业资源：企业所拥有或控制的能向顾客 提供有价值的产品或服务的生产要素的总 和，包括资产、生产或其它作业程序、技 能和知识等。
4
企业资源的主要类型
小组讨论： 资源和能力的特征及区别？
资源VS能力
• 资源是能力的来源；
• 资源的范围广泛；
• 资源可能是个人、社 会和组织层次的；
• 单独的资源无法形成 竞争优势。
• 能力的基础在于企业 员工的独特技能和知 识，或者职能专长；
• 能力通常表现在特定 职能领域。
What a firm Does... that is Strategically
• 有形资源 • 无形资源 • 人力资源
What a firm Does...
企业能力
企业能力：指企业配置资源，发挥其生产 和竞争作用的知识与技能。
能力开发：通过有形和无形资源复杂的相互作 用，不断融合而形成新的能力。
能力组合：以独特的能力组合来建立具有战略 价值并导致竞争优势的核心能力（竞争力）组 合。
第二节 企业内部环境分析
学习目标： 学会对企业资源和能力进行分析 能够综合运用企业的核心能力分析 掌握价值链、价值链的两类活动，并对
价值链进行分析
1
一、企业资源与能力分析
价值创造
价值：由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产 品属性来衡量。
n 为顾客创造价值是企业能够获得超额利润的来源。 n 具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往超过其竞
组织性O
• 一个企业 的组织能 充分利用 资源和能 力的竞争 潜力吗?
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什么样的资源难以模仿？
物理上独特的资源
具有路径依赖性的 资源
具有因果含糊性的 资源
具有经济制约性的 资源
创新
消费者理 品牌建 走向市
解
设
场
规模
研发能力
市场营销 和广告能
力
市场营销 和广告能
力
供应链管 理技术
供应链管 理技术
识别能给企业带来价值的资源和能力
支持 活动
内部 后勤
进货物流，与产品投入有关的 进货、仓储和分配等活动，如 原材料的装卸、入库、盘存、 运输以及退货等。
基本活动
价值链分析
识别能给企业带来价值的资源和能力
支持 活动
内部 后勤
生产 运营
将投入转化为最终产品的活动， 如机加工、装配、包装、设备维 修、检测等。
• 价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增 加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。
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价值链的两类活动
基本活动，是指经营的实质性活动，亦 即直接创造价值的活动。
支持活动，是指用以支持基本活动而且 内部之间又相互支持的活动。
价值链分析
识别能给企业带来价值的资源和能力 支持 活动
基本活动
价值链分析
基本活动
价值链分析
识别能给企业带来价值的资源和能力
支持 活动
与产品的库存、分送给购 买者有关的活动，如最终 产品的入库、接受订单、 送货等。
内部 后勤
生产 运营
外部 后勤
基本活动
价值链分析
预习案例2.8
识别核心能力
核心能力
竞争优势的源泉
能力
资源的组合
资源
• 有形资源 • 无形资源 • 人力资源
VRIO
• 有价值 • 稀缺 • 不可模仿 • 组织性
价值链分析
二、价值链分析
价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构 成的。这些互不相同但又相互关联的生产经营 活动，构成了一个创造价值的动态过程。