第二章战略分析
战略管理 第二章 战略分析讲解
（7）产业内买方的数 量及其相对规模。 （8）产业的前向及后 向的普遍程度。 （9）产业的生产工艺、 技术革新及推出新产 品的速度。
（10）产业的产品差 异化程度。 （11）产业的进退障碍 及其难易程度。 （12）产业的赢利水 平。
2、产业的经济特征对企业战略制定 的影响
（1）产业的性质可以反映 企业所定位的产业是个什 么性质的产业，这对认识 企业的业务性质有重要的 作用。 （2）产业的市场规模，可 以反映产业的吸引力。
4、技术环境：是指影响和制约企业经营活 动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发 明，而且还包括与企业生产有关的新技术、 新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应 用前景。技术环境对企业是机遇与挑战并 存。
三、产业环境分析
（一）、产业环境分析的主要内容
第一，产业的主要经济特征分析，经济特 征是不同产业的标志； 第二，产业的市场结构分析； 第三，产业内战略群体分析；
5、供应商：是指企业从事生产经营活动所 需要的各种资源、配件等的÷供应单位。 决定供应商讨价还价能力的主要因素有： （1）供应商的产业集中度； （2）交易量的大小； （3）产品的差异化程度； （4）转换供应商成本的大小； （5）前向一体化的可能性； （6）信息的掌握程度。
宏观环境又称一般社会环境，是指影响一 切行业和企业的各种宏观力量，主要包括 政治法律、经济、技术以及社会文化等宏 观因素。宏观环境分析的意义在于评价这 些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
为了从总体上把握宏观环境分析的概貌， 一般常用的分析工具就是PEST分析模型， 即主要对政治法理环境因素（P-Politics）、 经济环境因素（E-Economy）、社会文化 因素（S-Society）和科学技术因素（TTechnology）进行分析。具体内容见下图：
第2章战略分析2
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第2章战略分析2
小组讨论： 对那些不能给企业贡献较多价
值的活动如何处理？
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第2章战略分析2
•竞争优势
•战略竞争力
•高于平均水平
•识别核心能力 •的回报
•核心能力
•竞争优势的源泉
• VRIO
•能力
•资源的组合
• 有价值 • 稀缺 • 不可模仿
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•基本活动
第2章战略分析2
•支持 •活动
•
•价值链分析
•识别能给企业带来价值的资源和能力
采购管理
•采购企业所需投入品的职能， 而不是被采购的投入品本身；
•采购是广义的，既包括生产 原材料的采购，也包括其他资
源投入的管理。
•内部 •后勤
•生产 •运营
•外部 •后勤
•市场 •销售
•服务
n 支持活动，是指用以支持基本活动而且 内部之间又相互支持的活动。
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第2章战略分析2
•价值链分析
•识别能给企业带来价值的资源和能力
•支持 •活动
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•基本活动
第2章战略分析2
•价值链分析
•识别能给企业带来价值的资源和能力
•支持 •活动
•内部 •后勤
•进货物流，与产品投入有关的 进货、仓储和分配等活动，如
第2章战略分析2
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2020/11/25
第2章战略分析2
一、企业资源与能力分析
n 价值创造
价值：由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产 品属性来衡量。
n 为顾客创造价值是企业能够获得超额利润的来源。 n 具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往超过其竞
注会考试科目《公司战略》第二章 战略分析01
第二章战略分析（一）本章考情分析本章属于重点章，详细介绍了影响战略分析的企业外部环境分析（包括宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求分析）、企业内部环境分析（包括资源、能力、波特的价值链分析和核心能力分析）、内外部分析（包括多元化经营公司的业务组合分析和SWOT分析）。
本章重点掌握的内容包括：（1）宏观环境中政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素的具体包含内容；（2）产品生命周期分析；（3）波特的产业五种竞争力分析；（4）成功关键因素分析；（5）竞争环境分析（包括竞争对手分析和战略群组分析）；（6）市场需求分析（包括市场需求的决定因素以及消费者两个角度）；（7）企业资源与能力分析（重点是资源和核心能力分析）；（8）波特的价值链分析（五种基本活动和四种支持活动、企业资源能力的价值链分析）；（9）业务组合分析（包括波士顿矩阵与通用矩阵分析）；（10）SWOT分析。
本章的主要内容是战略的内外部环境分析，以及涉及到的主要分析方法和工具，在学习本章内容时，力求整体、全面地把握，做到全面复习、综合掌握。
本章考试题型为客观题、简答题和综合题，近3年平均分值为17分左右。
2015年主观题关注的考试重点是宏观环境分析（PEST分析）、产品生命周期分析、波特的产业五种竞争力分析、产业的战略群组分析和主要竞争对手分析、企业核心能力分析、业务组合分析（主要是波士顿矩阵）以及SWOT分析。
2015年教材主要变化2015年教材本章内容与2014年教材相比，主要变化有：（1）增加【案例2.1】——【案例2.10】10个案例；（2）重新定义了核心能力的概念。
第一节企业外部环境分析从公司战略角度分析企业的外部环境，是把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。
企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求四个层面展开。
一、宏观环境分析（★★）宏观环境要素阐释政治和法律因素（Political and law factors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。
战略管理 第二章 战略分析讲解
（9）产业的前后整合 将影响企业一体化战 略的运用。 （10）产业的赢利水 平将影响企业的进入 和退出行为。
（三）、产业的市场结构分析
产业的市场结构是指产 业中相互作用的基本竞 争力量以及它们之间的 相互作用程度。
1、迈克尔.波特竞争战略的 五种力量模型
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（1）什么是迈克尔.波特竞争战略的五种力 量模型 按照哈佛大学商学院迈克尔.波特教授的观 点，一个产业的赢利潜力或产业吸引力由 五种基本竞争力量及其综合强度来决定。 这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业 内现有企业间的竞争、替代品、供应商和 购买者。迈克尔.波特据此构建了著名的 “五种力量模型”，如下图：
2、经济环境：是指影响企业经营活动的经 济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、 产业布局、资源状况、经济发展水平以及 未来的经济走势等。
3、社会文化环境：是指影响和制约企业经 营活动的文化因素和条件以及人口统计特 征等。 文化是人类社会历史实践过程中所创造的 物质财富和精神财富的总和。它既通过价 值观念、伦理观念、思维方式、行为方式、 生活方式等来影响企业的经营决策，从而 直接影响企业经营规模和方向；又通过对 消费者的购买心理和购买行为的影响间接 影响企业经营。人口统计特征是文化环境 因素的重要组成部分，它主要包括人口规 模、年龄结构、人口分布、种族结构以及 收入分布等。
（3）产业的市场增长态 势，影响企业的进入和退 出。 （4）产业内生产厂家的 数量及其相对规模将影响 行业的竞争状况。 （5）产业的产品差异化 程度将影响企业的竞争力 和消费者的转换成本
（6）产业的进入壁垒 将影响新加入者的进 入成本。 （7）产业资本需求将 影响企业进入壁垒。 （8）产业的技术革新 和产品更新速度将影 响企业经营风险。
第二章战略理论及分析方法
2 战略理论及其分析方法2.1战略理论2.1.1战略概念的内涵战略一词最早见诸于军事领域，是指对战争全局的策划和指挥，是军事指挥官在战争中利用军事手段达到军事目的的一种科学和艺术。
随着经济的发展，工业化进程的加快，战略一词开始用于经济领域，以次来指导企业的长远发展。
企业的战略应该包括四个相关内容，即目的性、环境适应性、科学性、资源依赖性。
所谓目的性是指企业制定战略在长期所要达到的目标。
环境适应性则是指发展战略的制定必须考虑所处的条件，照顾到各个方面，这是因为战略的主体也是环境的一个子系统，战略主体的生存与发展，甚至是变异或死亡都受制于环境。
科学性是指战略的制定必须依据客观规律，按规律制定各项措施，否则就不具有战略意义。
资源依赖性就是战略的制定或实施受战略主体对资源的拥有和运用能力。
2.1.2战略管理的主体和对象战略是企业构筑在生态环境中的长期位势的过程。
这一过程表现为企业通过理智的分析和资源安排，对自身发展方向和发展途径的规划。
因此企业战略的主体是企业本身，是代表企业发展方向的管理团队。
a、战略管理的主体特征战略管理的最高任务是实现企业的长期目标，因此，战略管理具有明显的主体导向特征，当然还有其他的一些因素对战略决策和行动发生影响。
但是，企业“如何”对这些影响产生“那些”反应，是企业的决策，战略的制定者应该考虑这些因素。
那么战略管理的主体特征应该表现以下内容：（1）企业的战略目标反映企业所有者的利益。
（2）只有取得企业管理层的一致认可并共同努力，企业的战略目标才有可能得以实现。
（3）企业内对战略目标负责的各层次都应该成为战略的制定者，使战略决策、战略实施、战略业绩考核在每一管理层次上获得统一。
（4）企业的战略应该对环境具有主动的反应能力。
（5）企业应该具有合理考核战略业绩的能力，应获得战略业绩带来的价值。
b、战略管理的对象从关键战略要素出发，战略管理的对象涉及战略制定和实施的一些关键要素的状态，包括企业的业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势。
第二章_战略分析_企业外部环境分析(1)
城乡居民收入 持续上升，居 民的保健意识 不断提高。 我国的资本市 场不断发育、 成长，企业的 融资渠道和融 资方式趋向多 样化。
国民教育水平逐 步提高，越来越 多的人愿以科学 的眼光看待药品 和保健品。
人口结构呈现老 龄化，老年人的 保健和治疗问题 受到重视
各种新型的淬 取技术可能在 制药领域得到 广泛的应用。 生物医学技术 的发展可能形 成一些互补性 或是互为替代 的产品。
③ 执政党所持的态度和推行的基本政策(例如，产业政策、税收政 策、进出口限制等)，以及这些政策的连续性和稳定性。
④ 各政治利益集团对企业活动产生的影响。
•
案例：2011年埃及民众抗议活动
• 2011年1月25日开始，由于不满物价上涨、失业率高和腐败等问题， 埃及多个城市发生民众大规模集会。埃及副总统苏莱曼指出，截止2 月2日，抗议和骚乱已使埃及旅游业遭受10亿美元的损失，有100万外 国游客离开埃及。
• 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度， 一般可将企业的外部环境分为三大类： 1. 一般宏观环境； 2. 行业环境； 3. 经营环境与竞争优势环境。
案例：石油危机下的汽车公司
• 20世纪初，福特汽车制造公司生产出大多数人买得起的汽车，推动了 美国汽车制造业的发展，也为自己带来了巨大的财富和世界性的声誉。 但由于福特生产的只有一种款式，只有一种黑色，而到了20年代，美 国人开始注意汽车的款式和式样时，福特汽车公司仍然生产黑色的T 型车，市场优胜者的位置被通用汽车公司夺去。但到了50年代，美国 三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒，面临困境，出现亏损。原因是 没有充分估计市场环境的变化。在过去，美国汽车公司长期以来生产 大型、豪华、舒适但耗油量很大的汽车，有些消费者买得起汽车，但 用不起油，汽车销量急剧减少。更省油的德国汽车和日本汽车乘机占 领市场。无数企业的经历说明：忽视环境变化的企业活动注定要失败， 只有随时同环境保持协调的企业才能生存和发展。
第二章 战略分析(知识点概览)
第二章战略分析第一节企业外部环境分析【知识点】宏观环境分析（PEST分析）（★★★，重要。
选择题和主观题，理论内容不用背。
主观题能够根据案例材料进行归纳）主观题典型考法：1.运用PEST分析方法，针对×××所处环境进行分析。
2.运用PEST分析方法，简要分析×××面临的机会与威胁。
（或者：有利和不利因素）【知识点】产业环境分析【考点】产品生命周期（★★★，重要。
案例分析选择题和主观题，结合各阶段关键原文，适当理解，能够判断生命周期阶段）【考点】产业五种竞争力1.五种竞争力分析（★★★，重要。
注意掌握分析细节点，应对案例分析题，特别是主观题）（1）潜在进入者的进入威胁。
（2）替代品的替代威胁。
（3）供应者、购买者讨价还价的能力。
（4）产业内现有企业的竞争。
2.对付五种竞争力的战略（主观题冷门点，记忆）首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。
公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。
【知识点】竞争环境分析（一）竞争对手分析（★★，重要程度一般。
记忆四个角度名称，理解各自内涵，选择题和主观题。
竞争对手的能力应细化掌握，熟悉文字）（二）产业内的战略群组战略群组分析的意义（★★，重要。
理解＋记忆，应对案例分析主观题）（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同。
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
（蓝海市场）【核心线索】竞争（群组间和群组内）＋移动障碍＋战略机会（蓝海市场）【知识点】国家竞争优势（钻石模型）分析（★★，重要。
第2章战略分析2
内部 后勤
生产 运营
外部 后勤
市场 销售
服务
基本活动
价值链分析
识别能给企业带来价值的资源和能力
支持 活动
采购管理
采购企业所需投入品的职能， 而不是被采购的投入品本身； 采购是广义的，既包括生产原 材料的采购，也包括其他资源 投入的管理。
内部 后勤
生产 运营
外部 后勤
市场 销售
服务
基本活动
价值链分析
• 能力通常表现在特定 职能领域。
What a firm Does... that is Strategically
Valuable
识别核心能力
核心能力
竞争优势的源泉
能力
资源的组合
资源
• 有形资源 • 无形资源 • 人力资源
VRIO
• 有价值 • 稀缺 • 不可模仿 • 组织性
核心企能业力核：企心业能在具力有（重核要竞心争竞意争义的力经）营活
识别能给企业带来价值的资源和能力
支持 活动
技术开发
可以改进企业产品和工序 的一系列技术活动；广义 的概念，既包括生产性技 术，也包括非成产性技术。
采购管理
内部 后勤
生产 运营
外部 后勤
市场 销售
服务
基本活动
价值链分析
识别能给企业带来价值的资源和能力
支持 活动
人力资源管理
技术开发 企业对职工的管理；企业职工的
采购管理招聘、雇用、培训、提拔和退休 等各项管理活动。
内部 后勤
生产 运营
外部 后勤
市场 销售
服务
基本活动
价值链分析
识别能给企业带来价值的资源和能力
基础设施
第二章-战略分析习题
第二章战略分析一、单项选择题1、近年来，房地产界一直处于高温状态，不过，随着国家有关房地产政策的出台，在一定程度上遏制了这种高温。
据调查，二套房，三套房的成交量同期相比，有所下降，这体现的是政治法律环境对企业影响因素的（）。
A、不可测性B、直接性C、不可逆转性D、间接性2、乙公司主业为化纤原料生产及成衣制造。
企业领导人近几年发现，消费者回归自然，关注健康的消费理念日益普及，各种纯天然的成衣大量涌入市场，使得整个化纤成衣的市场明显萎缩，很多化纤成衣制造厂商开工严重不足，大量设备闲置。
这种局势造成一些化纤厂商开始缩小生产规模，甚至转产。
这种情况表明化纤原料及成衣制造产业开始进入（）。
A、导入期B、成长期C、成熟期D、衰退期3、下列关于购买商讨价还价能力的说法错误的是（）。
A、购买商所购买的产品或服务不存在差异化，其讨价还价能力较弱B、购买商转换其他供应商购买的成本较低，其讨价还价能力较强C、购买商所购买的产品或服务占供应商的80%，其讨价还价能力较强D、购买商拥有足够资源进行后向一体化，其讨价还价能力较强4、近年中国经济保持高速增长，电力电网建设投资巨大，对铜以及铜合金需求较大，铜矿开采行业营业收入增长率平均保持在50%左右，保持一个比较高的市场增长率；由于市场扩大，大量竞争者涌入，企业之间开始争夺人力和资源。
这说明铜矿开采产业已经进入（）。
A、导入期B、成长期C、成熟期D、衰退期5、下列关于互动互补作用力的说法错误的是（）。
A、任何一个产业内部都存在不同程度的互动互补的产品或服务B、企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略会使企业获得重要的竞争优势C、互动互补作用力是由大卫·亚非提出的D、根据亚非教授的互补互动作用力理论，在产业发展成熟期，企业可以考虑控制部分互补品的供应6、成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。
下列各项中，属于与市场营销相关的成功关键因素是（）。
《公司战略与风险管理》第二章-战略分析09
第二章战略分析（九）第二节企业内部环境分析三、业务组合分析（一）波士顿矩阵（★★）1.基本概念波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法等。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括：市场增长率（最主要）、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
企业实力包括：企业市场占有率（内在要素）、技术、设备、资金利用能力等。
市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有率高可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
2.基本原理根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：（1）市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务）；（2）市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务）；（3）市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问题业务）；（4）市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（现金牛业务）。
该矩阵纵坐标表示产品市场增长率，通常用10%平均增长率作为增长高、低的界限。
横坐标表示本企业在产业中的相对市场占有率（以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比），相对市场占有率的分界线为1.0（在该点本企业的某项业务与该业务市场上最大竞争对手市场份额相等），划分为高、低两个区域。
根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场占有率标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：业务类型业务特点战略及管理组织选择明星业务（高增长——强竞争地位）这类处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额。
第二章 战略分析(CPA战略知识点-更多见主页)
第二章战略分析战略分析框架第一节企业外部环境分析为什么要进外部环境分析？【例】本田宗一郎企业总是运行在一定的环境之中的，环境的变化给企业带来的或许是良好的机会，或许是致命的威胁，所以，我们必然时刻保持警惕，随时做应变的准备。
【例】孟母三迁本节需要掌握的知识点1.宏观环境分析2.产业环境分析（产品生命周期、产业五种竞争力、成功关键因素）3.竞争分析（竞争对手分析、产业内的战略群组）4.国家竞争优势（钻石模型）知识点：PEST分析哈默的政治法律分析（一）政治法律环境分析政治和法律环境：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。
政治和法律环境是保障企业生产经营活动的基本条件。
政治环境：国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。
法律环境：国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。
国家的政策法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带来不同的机会或制约。
【例】一个政策的出台，有人欢喜有人忧1.政治环境分析政治因素分析包括四个方面（1）企业所在国家或地区的政局稳定状况（2）政府行为对企业的影响（3）执政党所持的态度和推行的基本策略以及这些政策的连续性和稳定性（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响（1）企业所在国家或地区的政局稳定状况【例】丹东房价一夜狂涨你会去叙利亚做生意嘛？（2）政府行为对企业的影响政府如何拥有国家土地、自然资源（森林、矿山、土地）及其储备都会影响企业战略【例】英美法系国家一般规定土地下的矿藏归土地所有者所有；大陆法系国家一般规定土地所有权与土地下的矿藏所有权分离，不论土地为谁所有，土地下的矿藏均归国家所有。
（3）执政党所持的态度和推行的基本策略以及这些政策的连续性和稳定性产业政策、税收政策、进出口限制政府要制定各种政策，并制定多种措施来推行政策【例】《关于禁止洋垃圾入境推进固体废物进口管理制度改革实施方案》（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响一方面通过立法（比如议员）影响一方面通过舆论、法律等影响【例】AIPAC（美国以色列公共事务委员会）前官员斯蒂文·罗森把一块餐巾放在《纽约客》杂志的记者杰弗里·戈德堡面前说：“在24小时里，我们能够有70名参议员在上面签名。
第二章 战略分析(CPA知识点)
第二章战略分析考情分析与教材变化本章考分预计15－18分左右。
尤其注意简答题和综合题。
近6年考试情况来看，客观题考点集中在产业环境分析（13次）、企业资源与能力分析（8次）、SWOT分析（6次）、竞争环境分析（5次）、波士顿矩阵（5次）、价值链分析（4次）和钻石模型分析（3次）；主观题高频考点集中在产业环境分析（5次）、企业资源与能力分析（5次）价值链分析（3次）。
与2018年对比，第二章新增5个案例，其他内容无实质性变动，均为表述上的修订。
【知识点】宏观环境分析【知识点】产业环境分析波特：公司环境最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。
“产业是由一群生产相似替代品的公司组成的”。
后续课程获取务必添加微信号:1005062021产业环境分析包括：·产品生命周期－2·产业五种竞争力—五力模型－3·成功关键因素分析—KSF－2【知识点】产品生命周期波特认为：“预测产业演变过程的鼻祖是产品生命周期。
”一般认为，生命周期也可适用于产业分析。
通常，产业要经过四个阶段，而四个阶段的划分是以产业销售额增长率曲线（“S”形）的拐点为标志的。
1.导入期·战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊”·战略路径：研发和技术改进，提高产品质量2.成长期·战略目标：争取最大市场份额，坚持到成熟期·战略路径：市场营销，是改变价格形象与质量形象的好时机3.成熟期·战略目标：巩固市场份额并提高投资报酬率·战略路径：提高效率，降低成本4.衰退期·战略目标：防御，获取最后的现金流·战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流量【相关链接】产品生命周期理论由来及局限性该理论早在1950年乔尔·迪恩（Joel Dean, 1906-1979 ）发表于《哈佛商业评论》的文章就有所提及。
菲利普·科特勒在他的著作《营销管理》中也介绍了产品生命周期理论。
公司战略与风险管理(第二章).pptx
第一节 企业外部环境分析
一、宏观环境分析
（一）政治和法律环境 （二）经济环境 （三）社会和文化环境 （四）技术环境
（三）社会和文化环境
1. 人口因素 2. 社会流动性 3. 消费心理 4. 生活方式变化 5. 文化传统 6. 价值观
第一节 企业外部环境分析
一、宏观环境分析
（一）政治和法律环境 （二）经济环境 （三）社会和文化环境 （四）技术环境
B.世界经济的发展，新技术、新设备、新材料、新工艺的采用，信 息与自动化技术的发展，为钢铁行业降低成本、提高产能提供了条件.
C.近年来国家致力于经济发展方式转变和经济结构调整，工业中有 重要地位的钢铁行业得到了应有的重视
D.国家完善各项法律法规体系，保障钢铁企业在经济纠纷和国际贸 易中的权益
『正确答案』AB 『答案解析』选项C属于经济环境，选项D属于法律环境，选项A、 B都属于技术环境。
（二）经济环境
1．社会经济结构 2．经济发展水平 3．经济体制 4．宏观经济政策 5．当前经济状况 6．其他一般经济条件
【单选题】下列各项中，不属于PEST分析的经济环境因素 是（ ）。
A.产业结构 B.经济发展水平 C.国民收入分配政策 D.人口地区分布
『正确答案』D 『答案解析』经济环境因素包括：社会经济结构、经济发展水平、 经济体制、宏观经济政策、当前经济状况、其他一般经济条件。 人口地区分布属于社会和文化环境因素。
【单选题】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪 肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连 锁公司在战略分析中考虑了（ ）。
A.政治和法律因素 B.经济因素 C.社会和文化因素 D.技术因素
『正确答案』C 『答案解析』该行为考虑的是文化传统，属于社会和文化因素。
公司战略与风险管理第二章战略分析
公司战略与风险管理第二章战略分析战略分析是公司战略与风险管理的关键环节，它帮助企业了解自身的情况以及所处的竞争环境，以制定科学合理的战略方案。
本文将分为三个部分，分别是外部环境分析、内部环境分析和SWOT分析，从宏观和微观两个角度全面分析公司战略所面临的风险和机遇。
首先是外部环境分析。
外部环境分析是指对公司所处的宏观环境进行调查和评估，包括政治、经济、社会、技术等各个方面的因素。
政治环境是指政府对企业经营活动的规范和约束，例如政府的政策调整、法规变更等，这些都可能对企业的战略选择和运营产生重要影响。
经济环境是指国内外的经济形势和发展状况，包括宏观经济政策、市场供求状况、消费者购买力等因素。
社会环境是指社会价值观念、文化传统、人口结构等因素，这些都会对企业的产品设计、销售渠道等方面产生影响。
技术环境是指先进的科学技术对企业产业链和价值链的影响。
通过对外部环境因素的全面分析和研究，企业可以更好地把握机遇、应对风险，制定相应的战略方案。
其次是内部环境分析。
内部环境分析是指对公司自身资源、能力和竞争优势的分析。
资源包括物资资源、财务资源和人力资源等，通过对这些资源的评估，企业可以了解自身的优势和劣势，有针对性地开展战略规划。
能力是指企业的生产、技术、管理等方面的能力，通过评估公司的核心竞争力和核心竞争优势，企业可以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
竞争优势是指企业相对于竞争对手所拥有的独特资源和能力，包括技术优势、成本优势、品牌优势等，通过分析和评估这些优势，企业可以制定适合自己的战略规划，实现可持续发展。
最后是SWOT分析。
SWOT分析是指对公司内外部环境进行综合评估，以确定公司的优势、劣势、机会和威胁。
优势是指公司相对于竞争对手在方面拥有的相对优势，例如技术、品牌、渠道等。
劣势是指公司相对于竞争对手在方面存在的相对劣势，例如成本、销售渠道等。
机会是指公司所处的外部环境中可以利用的有利条件，例如市场需求扩大、新兴产业发展等。
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存在很大 不确定性， 经营风险 非常高
扩大市场 份额，争 做“领头 羊”
投资于研 究与开发 和技术改 进，提高产 品质量
产品质量参差
成长期
产品 的销 量节 节攀 升
不齐，差异化较 为显著。销售额 增长率最快，生 产量扩大，单位 成本下降，产品 价格最高，单位 产品净利润也
竞争者随着 市场扩大而 不断涌入， 开始争夺人 才和资源， 会出现兼并 等意外事件
有所下降， 但维持在 较高水平
争取最大 市场份 额，并坚 持到成熟 期的到来
市场营销。 此时是改 变价格形 象和质量 形象的好 时机
最高
成熟期
竞争 者之 间出 现挑 衅性 价格 竞争
产品逐步标准 化，销售增长缓 慢，销售额达到 最大，产品价格 开始下降，利润 空间适中
竞争激烈， 对手顽强抵 抗，并引发 价格竞争
第二章 战略分析
一、单项选择题 1.每当在新的一年到来之际，我国家家户户开门的第一件事就是燃放爆竹，以噼里啪啦的爆 竹声辞旧迎新。放爆竹可以创造出喜庆热闹的气氛，是节日的一种娱乐活动，可以给人们带 来欢愉和吉利。随着时间的推移，爆竹的应用越来越广泛，品种花色也日见繁多，每逢重大 节日及喜事庆典等都要燃放爆竹以示庆贺，图个吉利。许多厂商利用这一商机获得盈利。这 属于宏观环境分析的（ ）。 A.政治和法律因素 B.经济因素 C.社会和文化因素 D.技术因素 【答案】C 【解析】文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济 活动的一个重要因素。中国的春节燃放爆竹属于传统的文化，文化传统属于社会和文化因素。 所以，选项 C 正确。 【提示】社会和文化环境因素的范围甚广，主要包括人口因素、社会流动性、消费心理、生 活方式变化、文化传统和价值观等。学员注意，社会和文化因素都是以“人”为核心的。
15.在对企业外部环境和内部环境进行综合分析时，可以运用的战略分析工具包括（ ）。 A.波特五种竞争力模型 B.价值链分析 C.行业吸引力测试 D.SWOT 分析 【答案】D 【解析】SWOT 分析属于内部环境和外部环境分析相结合的工具。
二、多项选择题 1.下列各项属于政治环境分析的有（ ）。 A.企业所在国家和地区的政局稳定状况 B.宏观经济政策 C.各政治利益集团对企业活动产生的影响
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用。甲公司对乙公司进行的上述分析属于（ ）。 A.成长能力分析 B.快速反应能力分析 C.适应变化的能力分析 D.持久力分析 【答案】C 【解析】竞争对手能否对外部事件作出反应属于适应变化的能力。金融行业的工资率不断攀 升，而甲公司的竞争对手乙公司对于高工资率不断降低公司费用，这是乙公司对外部事件作 出的反应，属于适应变化的能力。
4.根据产品生命周期理论，当企业的主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进）。
A.成长期
B.导入期
C.成熟期
D.衰退期
【答案】B
【解析】导入期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量；成长期的主
要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机；成熟期的主要战略路径
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D.法律规定保护企业，反对不正当竞争 【答案】AC 【解析】选项 B 属于经济环境，选项 D 属于法律环境，选项 A、C 属于政治环境。
2.根据波特的五力模型，下列各项中，可以提高购买商议价能力的原因有（ ）。 A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品 B.市场上的替代产品多 C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解 D.购买商对于产品的供应时间要求迫切 【答案】ABC 【解析】大量购买，可以增加购买商的讨价还价能力；替代品较多，购买商的选择较多，所 以讨价还价能力增强；购买商对于产品的信息很熟悉，也会加大议价能力。
14.某企业进行了 SWOT 分析，发现面临着如下问题：企业刚起步不久，缺乏市场知识与经验， 在进行价格战的时候力不从心。以上分析说明，企业应该采用（ ）。 A.增长型战略 B.多种经营战略 C.扭转型战略 D.防御型战略 【答案】D 【解析】企业刚起步不久，缺乏市场知识与经验，属于企业的劣势，价格战属于企业面临的 威胁，因此面对劣势和威胁，企业应该采用防御型战略。
3.某行业的领军企业的领导商议通过设置进入壁垒的高度来限制潜在进入者的进入，从而保 持各自企业的市场份额。下列各项属于结构性障碍的有（ ）。 A.规模经济 B.现有企业对关键资源的控制 C.现有企业的市场优势 D.限制进入定价 【答案】ABC 【解析】选项 A、B、C 属于结构性障碍，选项 D 属于行为性障碍。所以选项 A、B、C 正确。
9.某产业专家收集该产业内企业的某些数据进行企业间的比较，收集的数据包括市场份额、 成本结构、顾客满意度等。该核心能力的评价方法是（ ）。 A.企业自我比较 B.产业内部比较 C.基准分析 D.成本驱动力和作业成本法 【答案】B 【解析】产业内部比较。产业专家通常会收集这个产业内企业的某些数据并进行企业间的比 较，所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客满意度等。
10.某企业生产大型机器设备，每当有新客户时，企业都会对新客户进行培训，教客户一些 机器的使用流程。该过程涉及到价值链的（ ）。 A.内部后勤 B.技术开发 C.服务 D.基础设施 【答案】C 【解析】服务是指与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品 的调试等。
11.2013 年 11 月 9 日恒大问鼎亚冠，恒大公司借机推出了一款新产品——恒大冰泉，该产 品市场需求高增长但目前其市场占有率还比较低。该产品属于波士顿矩阵中的（ ）。 A.明星产品 B.现金牛产品 C.问题产品 D.瘦狗产品 【答案】C 【解析】问题产品是高增长市场的产物，但相对市场占有率较低。
13.下列关于通用矩阵的说法不正确的是（ ）。 A.企业中处于左上方三个方格的业务适于采取增长与发展战略 B.企业中处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略 C.企业处于对角线三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略 D.企业处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略 【答案】C 【解析】企业处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，维持原有的 发展规模，同时调整其发展方向。
进一步降 低，达到中 等水平
巩固市场 份额的同 时提高投 资报酬率
提高效率， 降低成本
有些竞争者
衰退期
客户对产品性 价比要求很高， 市场供大于求
优先于产品 退出市场， 多数企业退 出后，价格
经营风险 最低
防御为 主，获取 最后的现 金流
控制成本， 以求能维 持正的现 金流量
才有望上扬
5.近年来，金融行业的工资率不断攀升。在此期间，甲公司分析其竞争对手乙公司发现，乙 公司的成本费用非常少，乙公司不断精简公司部门机构，在保持公司活力的同时节省公司费
3.苹果公司与微软公司在个人电脑软件领域已经竞争多年。按照产业五种竞争力分析，这属 于（ ）。 A.潜在进入者的进入威胁 B.购买者的讨价还价能力 C.供应者的讨价还价能力 D.产业内现有企业的竞争 【答案】D 【解析】产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。苹果公 司与微软公司在个人电脑软件领域的竞争属于产业内现有企业的竞争。
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行的比较。
8.中国海尔公司在售后服务环节的竞争优势并不是仅仅在于有一支训练有素的售后服务人 员队伍，更重要的是由于海尔多年来不断完善营销体制建设，能够为这支队伍健康运作提供 坚实的基础和保障。其他公司想要模仿海尔售后服务的资源优势，同样需要花费大量时间完 善自身的营销体制，这在短期内是不可能实现的。海尔公司具有的不可模仿性资源是（ ）。 A.具有路径依赖性的资源 B.物理上独特的资源 C.具有经济制约性的资源 D.具有因果含糊性的资源 【答案】A 【解析】具有路径依赖性的资源，这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。海尔公 司的营销体制建设是经过长期积累获得的资源，选项 A 正确。
是提高效率，降低成本；衰退期的主要战略路径是控制成本，以求能维持正的现金流量。
【提示】关于产品生命周期，学员可以按照下面的总结记忆，注意记住每个时期最显著的特
征：
产品生 标志
命周期
量本利
竞争环境 经营风险 战略目标 战略路径
导入期
产量小，销量 低，成本高，促 销费用大，利润 低甚至可能为 负
竞争对手少
6.美国人大大咧咧的消费作风惯坏了美国的汽车工业，耗油大、个头大的汽车是美国的标准， 也只有这样的汽车才够“美国”。遗憾的是这样的审美情趣没能成为全球规格。两次石油危 机使得排量大的美国汽车一蹶不振。美国人的消费作风说明了钻石模型四要素中的（ ）。 A.生产要素 B.需求条件 C.相关与支持性产业 D.企业战略、企业结构和同业竞争 【答案】B 【解析】国内需求市场是产业发展的动力。本地客户越挑剔越会激发出该国企业的竞争优势， 而本题中美国人大大咧咧的消费作风，造就了美国汽车油耗大却没有改进的特点，所以说美 国人的消费作风是需求条件的体现，选项 B 正确。
12.某餐饮企业 2014 年开始增添外卖业务，外卖业务的市场增长速度非常快，据 2015 年 1
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月统计，其市场增长率为 17%，相对市场占有率为 0.4。下列选项中，企业运用波士顿矩阵 对外卖业务的分析正确的是（ ）。 A.企业应采用保持战略目标，投资维持现状，保持外卖业务现有的市场占有率 B.企业应采用发展战略目标，以提高相对市场占有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃 短期收益 C.企业应对外卖业务采用撤退战略，立即淘汰该业务，或将外卖业务与其他业务合并 D.企业应在短期内优先供给外卖业务所需的资源，支持它们继续发展 【答案】B 【解析】外卖业务的市场增长率为 17%，相对市场占有率为 0.4，说明外卖业务是问题业务， 对于问题业务，企业应采用发展战略目标，选项 B 的说法正确。选项 A 是现金牛业务的做法； 选项 C 是瘦狗业务的做法；选项 D 是明星业务的做法。