罗宾斯《组织行为学》(第16版)的笔记和课后习题(含考研真题)详解-第一章至第三章【圣才出品】

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《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第10章理解工作团队

– 采用团队方式之前，先评估是否个体工作更有效 – 评估群体成员是否相互依赖。如果群体成员的任务是相互依赖的——即整体的成功取决于每个成员的成
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
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10.7 本章小结
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10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
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团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化

《组织行为学》读书笔记完整版(上)

资源分配者
做出或批准组织中的重大决策
谈判者
在重要谈判中代表组织
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人际角色
9
信息传递者角色
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决策角色
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1.2.3 管理者的技能
概念技能
产生新想法并加以处理，并将关系抽象化的思维能力
人际技能
成功与人打交道并沟通。理解、沟通、激励、
支持他人，倾听、冲突管理
技术技能
特定领域的过程、惯例、方法、工具
以实现一个或一系列共同目标。
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1.2.1 管理者的职能
管理者的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 ——亨利·法约尔
协调和指挥就是
领导职能：
激励下属；
指导别人的活动；
选择有效的最沟
通渠道。
指挥
解决成员间冲突。
协调
组织
管理者的五项职能
监控；比较；纠正；
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控制
计划
决定要完成的任务；谁来承担这些任务？如何进行任务分类？谁向谁报告工作在什么地方做决策？
者的信任，其个人建议容易被高层采纳，工作满意度得到提升，同时个人也容易获得成长和晋升的机会。
5 01
1.2 管理者做什么
• 管理者：
– 通过他人来完成工作。 – 通过做决策、分配资源、指导他
人的活动来实现工作目标。
• 组织：
– 人们有目的地组合起来的社会单元
– 由两个或多个个体组成 – 在一个相对连续的基础上运作，
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《组织行为学》第一篇导论
第1章什么是组织行为学
学习目标
• 人际关系在工作场所中的重要性 • 管理者的职能、角色和技能 • 组织行为学是什么？ • 系统研究组织行为学的价值？ • 对组织行为学有贡献的科学分支 • 组织行为学中没有绝对的真理，为什么？ • 当前应用组织行为学面临的主要挑战和机遇 • 组织行为学模型的三种分析水平

组织行为学期末复习重点笔记(罗宾斯版)

一、第一部分: 导论:二、管理的职能（一）计划: 确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级, 以便对不同的活动进行整合和协调。

（二）组织: 决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。

（三）领导: 激励下属；指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。

三、控制：对组织的绩效进行监控以保证事情按预期方向发展, 以及纠正重大偏离。

四、管理者的角色明茨伯格界定的管理角色:五、管理者的三大技能技术技能: 应用专业知识或技术的能力；六、人际技能：无论是独自一个人还是在群体中, 能够与人共事、理解他人和激励他人的能力；七、概念技能: 分析和诊断复杂的情况的智力水平。

八、组织行为学（一）含义: 组织行为学（OB）是研究组织中人的心理行为规律的一门科学, 它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响, 目的是应用这些知识改善组织绩效。

（二）组织行为学的研究（1）三个层次: 个体群体组织（2）基本模型:A.因变量: 一个受某自变量影响的反应 (也是组织行为研究者想了解的).生产率: 对效果（实现目标）和效率（以低成本实现目标）两方面的测量。

缺勤率: 指的是没来上班的现象流动率: 指员工永久地离开一个组织, 这可能是主动行为也可能是非主动行为工作场所中的越轨行为: 违反重要的组织规则, 从而威胁组织和个人健康的主动性行为组织公民行为：是一种由员工自由决定的行为, 它不包括在员工的正式工作要求当中, 但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用工作满意度: 代表的是态度而不是行为；由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉B.自变量: 因变量变化的假设性原因；因变量的主要决定因素（3）研究方法:（4）历史发展（了解）第二部分: 个体一、传记特征:对人的了解, 最简单的、最容易得到的就是其基本状况信息, 比如年龄、性别、婚姻状况等等。

罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(领导)【圣才出品】

十万种考研考证电子书、题库视频学习平台圣才电子书第十二章领导12.1 复习笔记【知识框架】十万种考研考证电子书、题库视频学习平台圣才电子书领导什么是领导领导的含义【重点难点归纳】一、领导概述1．领导的含义领导是指影响一个群体实现愿景或目标的能力。

2．领导和管理之间的差异（1）管理主要是应对复杂性；领导主要是应对变化。

（2）并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。

二、特质理论领导特质理论强调的是个人品质和特征。

1．大五人格（1）外倾性：外倾性是有效领导者的最重要特质。

外倾性与领导者出现的相关程度要高于外倾性与领导者效果的相关程度。

（2）责任心和开放性：与领导呈强相关关系，但其显著程度弱于外倾性。

（3）随和性和情绪稳定性：与领导的相关度不高。

优秀的领导者存在某些共同的重要特质。

其中一个原因是责任心和外倾性与领导者的自我效能呈正相关关系，这在很大程度上解释了下属对领导者绩效的评估中的差异。

2．情绪智力（EI）情绪智力对有效领导重要的原因是，情绪智力的一个核心成分是移情。

3．最新研究发现的结论（1）特质可以预测领导；（2）特质可以更好地预测领导者和领导能力的出现，而不是真正地区分有效和无效的领导者。

三、行为理论通过培训可以成为领导者，领导者的行为可以分为结构维度和关怀维度。

1．俄亥俄州立大学的领导行为理论（1）结构维度，指领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。

它包括对工作、工作关系和目标进行组织。

结构维度得分高的领导者会为本群体的成员安排特定的工作任务；期望成员达到具体的绩效标准；强调在最后期限之前完成任务。

（2）关怀维度，指一位领导者与其下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。

关怀维度得分高的领导者会帮助下属解决个人问题；是友善且平易近人的；对所有下属都一视同仁；欣赏和支持自己的下属。

2．密歇根大学的调查研究中心进行的领导研究（1）员工导向的领导者：强调人际关系，关心员工的需求，并且认可员工之间的个体差异。

《组织行为学》罗宾斯版课后习题答案解析

第一章什么是组织行为学一、简答题1. 从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。

其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导只能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。

对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。

组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。

这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。

概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。

2．定义组织行为学，并与管理学进行比较。

答：(1)组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

其含义包含三层：组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律；组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。

组织行为学的研究方法：①观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。

②访谈调查法：运用口头的信息沟通方式(个别访谈，调查会)，传递与交流，分析人的心理与行为。

罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(组织结构的基础)【圣才出品】

第十五章组织结构的基础15.1 复习笔记【知识框架】工作专门化【重点难点归纳】一、什么是组织结构组织结构界定了对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式。

管理者设计组织结构时，必须考虑以下六个关键要素：1．工作专门化工作专门化又称劳动分工，是指把组织中的工作活动分解成单独的工作岗位的程度。

工作专门化的实质是把工作分解成若干步骤，每一个体只完成其中一个步骤。

其核心是每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。

（1）工作专门化的优点①减少变动工作任务所花费的时间。

②挑选并培训员工从事重复性的具体工作相对比较容易，成本也较低。

③通过鼓励特别的发明和设备改进，工作专门化可以提高工作效果和效率。

（2）工作专门化的缺点由于工作专门化而产生的“不经济”因素（表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高离职率等）超过了它带来的经济优势。

这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，可以提高劳动生产率。

（3）大多数管理者认识到工作专门化在某些类型的工作中可以提供经济性，以及使用过度所带来的问题。

2．部门化部门化是对工作岗位进行组合的基础。

部门化的依据有：（1）依据所从事的职能进行部门化。

主要优势：把同类专业人员集中在一起，由此提高了工作效率。

（2）根据组织提供的产品或服务类型来进行部门化。

主要优势：增强了对绩效所需承担的责任。

（3）根据地域进行部门化。

（4）针对流程进行部门化，这种方法适用于服务和产品需要分步骤进行的活动。

（5）依据顾客的类型进行部门化。

（6）跨职能团队。

跨职能团队为严格的职能部门化提供越来越明显的补充。

随着工作内容日益复杂和所需技能日趋多样化，管理者已经将注意力转向跨职能团队。

3．指挥链指挥链是指一条从组织最高层贯穿到最基层，明确规定谁向谁汇报工作的不间断的职权线。

（1）职权：管理岗位所固有的发布命令并且使下属遵从命令的权力，人们预计这种命令会被遵从和执行。

为了促进相互之间的协作，每个管理岗位在指挥链中都有自己的位置。

罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解 (组织的多元化)【圣才出品】

第2章组织的多元化2.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：多元化★1．美国劳动力的人口统计学特征如今，劳动力的多元化已经成为永久性转变，这意味着组织需要把多元化管理作为它们政策和实践的核心。

但性别、种族和民族群体之间的薪酬差异仍然存在。

劳动力老龄化始终是人力资源管理者关注最多的问题。

2．多元化的层次（1）表层多元化年龄、民族、性别、种族、宗教和残疾状况等人口统计因素主要反映了表层多元化，而非想法和感觉，这会导致员工通过刻板印象和假设来感知彼此。

（2）深层多元化随着人们相互了解的加深，会知道彼此之间更多重要的特（如人格和价值观），这些内容为深层多元化。

3．歧视歧视从辨别和区分的角度来说，是指注意到事物之间的差异，这本身不是坏事。

当我们谈论歧视的时候，指的是我们的行为被人们的刻板印象所影响。

歧视的形式有：歧视性的政策和做法、性骚扰、恐吓、嘲弄和侮辱、排序、言行粗鲁。

考点二：传记特征★1．年龄年龄与工作绩效之间的关系日益受到重视，年龄对绩效的影响主要表现在以下几点：（1）雇主认为年长员工具备许多优良品质，但缺乏灵活性，对新技术有抵触情绪。

（2）人们年龄越大，就越不愿意离开现有的工作岗位。

（3）年龄与缺勤之间存在负相关。

（4）年龄和工作任务绩效并不相关，老员工更有可能表现出公民行为。

（5）年龄与工作满意度之间的关系尚未有定论。

（6）抵制年龄歧视也许有利于提高组织的绩效水平。

2．性别在有关性别的争论中，最有争议的问题是女性能否把工作做得和男性一样好。

很多研究表明男女在工作能力上并没有显著差距。

但在现实生活中，性别角色仍然会影响我们的认知。

性别歧视对个体得影响表现在薪酬差异和因为“怀孕偏见”而导致的职业发展机会的限制。

减少性别歧视会对组织的整体业绩起到提升作用。

3．种族和族群种族是指人们用于识别和认同自己的生物遗传因素；族群则是另一套文化特点，它经常会与种族部分重叠。

他们与雇佣结果的关系表现为以下几点：（1）在雇佣环境中，当面临绩效评估、晋升决策及加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事，但这样的差异并不是始终存在，特别是当采用高度结构化的决策方法时。

罗宾斯组织行为学浓缩笔记

《管理学》《组织行为学》笔记详情Miss Lei2020-10-20 组织管理学第十章组织结构与设计1.组织结构的定义，主要目的2.组织设计的关键要素:A工作专门化B部门化C指挥连D管理跨度E集权与分权F正规化3.组织设计决策：有机式与机械式4.组织设计的权变因素：技术，战略，规模，环境不确定性5.常见的组织设计：简单型，职能型，事业部型6.现代的组织结构：团队结构矩阵型和项目型结构内部自治单位无边界组织学习型组织组织行为学第十六章组织结构的基础1.常见的组织设计：简单结构官僚结构矩阵结构2.组织设计的新方案团队结构虚拟组织无边界组织3.影响组织结构设计的因素战略规模技术环境管理学第十一章管理沟通与信息技术1.人际沟通过程方法障碍（过滤，选择性知觉，情绪，信息超载，防卫，语言，民族文化）克服方法（运用反馈，简化语言，积极倾听，控制情绪，注意非语言提示）2.组织中的沟通非正式与正式沟通沟通信息流向（下行，上行，斜行，横向）组织沟通的网络（链式，轮式，全通道式）（小道消息）3.理解信息技术4.技术如何影响管理沟通和组织组织行为学第十一章沟通1.沟通过程方向（自上而下自下而上水平沟通）2.人际沟通口头书面非语言3.组织沟通正式的小群体网络（链式，轮式，全通道式）小道消息电脑辅助沟通知识管理4.沟通渠道的选择5.有效的沟通障碍过滤选择性知觉信息超载情绪语言沟通恐惧6.有关沟通的当前问题男性与女性之间的沟通障碍沟通中的沉默“政治上准确的”沟通跨文化沟通（高低文化情境文化指南）管理学第十二章人力资源管理1.人力管理的重要性2.人力资源管理的过程过程图工会3.人力资源规划当前评价（职务分析植物规范职务说明书）满足未来人力资源的需要4.招聘与解聘招聘方式员工推荐解聘方案5.甄选A甄选决策的结果（方块图）B信度和效度C甄选手段类别（申请表笔试绩效模拟检测面试履历调查体格检查）工作抽样评价中心D 上岗引导6.员工培训技能分类（技术的，人际关系的，解决问题的）培训方法（在职脱产）7.员工绩效管理（1）绩效评估方法书面描述法关键事件法评分表法行为定位评分法多人比较法（分组排序法个体排序法配对排序法）目标管理法三百六十度反馈法（2）薪酬与福利影响薪酬于福利的因素基于技能的薪酬8.职业发展管理者职业发展的成功要领9.人力资源管理当前面临的问题员工队伍多样化的管理性骚扰工作与生活的平衡组织行为学第十八章人力资源政策与实践1.人员选拔实践初始选拔（申请表背景核查）实质选拔（书面检测绩效检测面试）条件选拔（药检背景核查）2.培训与开发方案培训的类型（基本读写能力技术技能人际技能问题解决技能道德培训）培训方法个性化的正规培训方式，符合员工风格（阅读型观察型倾听型参与型）评估有效性（人格培训氛围）3.绩效评估A目的B评估内容（结果行为特质）C谁来评估（360度评估法）D绩效评估方法书面报告法关键事件法评定量表法行为定位评分法强迫比较法（小组顺序排序法个人排序法）目标管理法E改进评估的建议使用多个评估人有选择的评价培训评估人给员工提供豁免程序F提供绩效反馈4.国际人力资源管理实践（人员选拔绩效评估）四种文化维度下的绩效评估5.管理组织中的多元化工作与生活的冲突（减少工作与生活冲突的方法）多元化培训管理学第十三章变革与创新管理1.表格的力量外部力量（市场政府技术劳动力市场经济变化）内部力量（组织战略劳动力队伍薪酬与福利新设备员工的态度）管理者作为变革推动者2.变革过程的两种不同观点风平浪静观（卢因的三步骤变革过程）急流险滩观3.变革管理A变革类型（结构变革技术变革人的变革）组织发展的技术（发展更有效的人际关系的建议）B应对变革的阻力原因（不确定性担心个人损失顾虑是否符合组织利益）减少阻力的技术（a教育与沟通b参与c促进与支持d谈判e操纵与合作f强制）4.变革中的新问题A组织文化变革对适合变革的情境的认识（危机易人小弱）如何实现变革B持续的质量改进和流程再造C处理员工压力压力来源（个人的职务的）症状减缓压力（组织因素个人因素）5.激发创新A创造与创新B创新的激发与培育创新的因素（结构因素文化因素人力资源因素）组织行为学第十九章组织变革与压力管理1.变革的动力（劳动力性质技术经济冲击竞争社会潮流世界政治）2.推行有计划的变革（目标内外推动着的区别）3.变革的阻力公开的与直接的潜在的与延后的变革的阻力（个体组织）克服变革的阻力（a教育与沟通b参与c 支持与承诺d谈判e操纵和收买f 选择接受变革的人g 强制）4.推行变革的具体做法卢因的三步模型科特的八部计划模型行动研究（诊断分析反馈行动评价）组织发展（组织发展的基本价值观）（敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设群体间关系的开发价值探索）5.当代管理者面对的变革问题工作场所的技术（持续改进过程流程再造）创建学习型组织（单环与双环学习特点管理变革（文化制约）6.工作压力及其管理压力压力的潜在来源（环境组织个体压力的累加性）个体差异（认知工作经验控制点自我效能感敌意）压力的后果（生理心理行为）管理压力（个人组织）领导管理学第十四章行为的基础关注领域目的1.态度✓态度的三种构成成分（认知情感行为）✓与工作相关的三种态度✓（工作满意度工作投入组织承诺）✓态度与一致性✓认知失调理论（减少失调的愿望的由那些因素决定）2人格✓人格特质迈尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）（社交倾向资料收集决策偏好决策风格）大五人各模型（外倾性随和性责任意识情绪稳定性经验开放性）✓情绪智力（五个维度：自我意识自我管理自我激励感同身受社会技能）✓从人格特质预测行为（控制点马基雅维利主义自尊自我控制冒险性）✓不同文化下的人格类型✓对管理者的意义（约翰霍兰德的“人格—特质匹配理论”）3知觉影响知觉的因素（知觉者目标情境）归因理论判断他人时常走的捷径（有选择的接受假设相似性刻板印象晕轮效应）4学习➢操作性条件反射➢社会学习（注意保持复制强化）➢行为塑造组织行为学第二章个体的行为基础1 能力心理能力（维度：算术语言理解知觉速度归纳推理演绎推理空间视知觉记忆力）智力分类（认知社会情绪文化）体质能力2 传记特点年龄（重视离职率缺勤率生产率工作满意度）性别种族任职时间3学习A学习理论经典条件反射理论操作性条件反射理论社会学习理论B行为塑造方法：强化（积极消极忽视）强化程序（间断连续）行为校正存在问题组织行为学第三章态度和工作满意度1.态度的构成2.态度决定行为3.态度的类型工作满意度工作参与组织承诺（情感承诺持续承诺规范承诺）其他工作态度（组织支持感员工敬业度工作态度之间的差异）4.工作满意度测量（单一整体评估法综合评价法）影响因素（工作本身薪酬晋升机会金钱）对工作场所的影响A表现（退出建议忠诚怠工）B工作绩效C组织公民行为D客户满意度E缺勤率F流动率G工作场所中的越轨行为组织行为学第四章人格与价值观1.人格的决定因素（遗传环境）2.人格特质迈尔斯—布瑞格斯类型指标（外/内向型领悟/直觉性思维/情感性判断/感知型）大五人各模型（外倾性随和性责任心情绪稳定性经验开放性）3.主要的人格特质对组织行为的影响核心自我评价马基雅维利主义自恋自我监控冒险性A型人格主动型人格4.价值观（1）不同文化下的价值观：（霍夫斯泰德评估文化的构架）A权利距离B个人主义和集体主义C男性气质和女性气质D不确定性规避E长短期取向（2）用来评估文化的GLOBE决断性未来取向性别差异权利距离不确定性规避个人主义与集体主义组内集体主义绩效取向人本主义5.人格价值观与工作场所（1）约翰霍兰德的“人格—工作匹配理论”（现实性研究性社会性传统型企业型艺术型）组织行为学第五章知觉与个体决策1.影响知觉的因素2.对他人做出的判断归因理论判断他人时常走的捷径（选择性知觉晕轮效应对比效应投射作用刻板印象）捷径在组织中的具体运用（招聘面试绩效期望自我实现语言种族轮廓绩效评估）3.直觉和个体决策之间的关系4.如何做出决策（1）例行决策模型步骤（界定确定分配开发评估选择）假设选项已知偏好明确稳定没有时间费用的限制最终选择效果最佳）（2）在决策中提高创造性创造性的三要素模型（专业知识创造性的思维潜能内在任务动机）5.在组织中做出实际的决策有限理性常见的偏见和错误（过分自信的偏见锚定偏见验证偏见易获性偏见代表性偏见承诺升级随机错误赢家诅咒事后聪明偏差）直觉模型（八种情况）个体差异（人格性别）组织的限制（绩效评估奖励体系正规规则系统中强加的时间限制历史惯例）文化差异6.决策中的道德问题三种道德决策标准（功利主义注重人权注重公正）管理学第十五章理解群体与团队1.群体的发展阶段（形成震荡规范执行解体）2.基本的群体概念角色规范和遵从（阿希实验）地位系统群体规模（搭便车效应）群体内聚力群体内聚力与生产力的关系（方块图）冲突惯例（冲突的三种观点；冲突与绩效的关系）3.群体决策优势与劣势比较群体与个体决策的指标（精确性速度创造性受接纳的程度效率）提高群体决策的技术（电子会议提名小组技术头脑风暴）4.理解群体工作的行为（1）群体规模内部冲突水平成员遵从群体规范的压力）图示：（2）作用于群体的外部环境（8个）（3）群体成员资源（个人能力人格特点）（4）群体结构（变量：角色规范地位规模正式领导）（5）群体运行过程（信息交流处理群体决策领导行为权力运作处理冲突）（6）群体任务（简单复杂）5工作团队的类型（分类依据—目的结构成员持续时间）职能型团队自我管理团队虚拟工作团队跨职能团队6高绩效工作团队的特点✓清晰的目标✓相关的技能✓相互的信任✓统一的承诺✓良好的沟通✓谈判的技能✓恰当的领导✓内部的支持和外部的支持7管理工作团队（计划组织领导控制）（收益分成）组织行为学第九章群体行为的基础1.群体的分类命令任务利益友谊型人们为什么要加入群体2.群体的发展阶段五阶段模型用于有截止日期的临时群体的模型3.群体结构角色（角色认同角色知觉角色期待角色冲突心理契约规范：霍桑研究规范的主要类型：形象，社交约定资源分配从众（参照性群体）工作场所的越轨行为地位（1）地位获得的三种来源（2）地位与规范，群体互动，公平，文化的关系规模（社会惰化）内聚力（群体内聚力与绩效规范和生产率的关系）矩阵图4.群体决策与个体决策5.群体思维和群体偏移群体思维的症状出现的情境管理者怎么做6.群体决策技术（互动群体头脑风暴名义小组技术电子会议）组织行为学第十章理解工作团队1.团队与群体的差异团队的类型（问题解决型自我管理团队交叉功能型虚拟团队）2.建设高绩效团队（1）外界条件（资源领导氛围体系）（2）团队构成（成员的能力人格特点角色配置多样化团队规模队员的灵活性队员偏好）（3）工作设计（4）过程（共同目的具体目标团队功效冲突水平社会惰化）3.如何使个体转化为团队成员挑战塑造（选拔培训奖励）管理学第十六章激励员工1.动机的关键要素（努力组织目标需要）2.早期的动机理论A马斯洛的需求层次理论B麦格雷戈的X理论和Y理论C赫茨伯格的激励—保健理论3.当代的动机理论◆麦克李兰的三种需要理论◆目标设置理论（参与反馈影响因素◆强化理论◆具有激励作用的工作设计工作扩大化工作丰富化工作特征模型A（技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈）B 如何拓展工作◆公平理论（参照对象）◆期望理论4.当代动机问题（1）激励多元化的员工队伍（2）绩效工资方案（3）账目公开管理（4）激励新型劳动力4激励员工的一些建议（8个）组织行为学第六章基本的动机概念1.动机的三个关键要素（强度方向坚持性）2.早起动机理论需要层次理论X理论和Y理论双因素理论5当代动机理论（1）麦克莱兰的需要理论（2）认知评价理论（3）目标设置理论（具体的困难的反馈参与权变因素假设文化制约）（1）自我效能感即“社会认知理论”（如何提升）（2）强化理论（3）公平理论四种参照比较分配公平程序公平互动公平（4）期望理论6 整合组织行为学第七章动机：从概念到应用1.通过改变环境的本质进行激励（1）工作特征模型A（技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈）B激励潜能分数（2）重新设计工作（工作轮换工作扩大化工作丰富化）（3）可替代性工作安排（弹性时间制工作分担远程办公）（4）不要忘记能力和机会能力＊动机＊机会表现机会2.员工卷入方案（参与管理代表参与质量圈）3.奖励员工支付什么——薪资结构如何支付——浮动工资方案（计件工资绩效工资奖金利润分成收入分成员工持股计划）技能工资方案灵活福利内在奖励：员工认可方案管理学第十七章领导1.管理者和领导者2.早期的领导理论（1）特质理论（内在驱动力领导愿景诚实与正直自信智慧工作相关的知识）（2）行为理论艾奥瓦大学的研究（独裁型风格与民主型风格）俄和俄州立大学（定规维度关怀维度）密歇根大学的研究（员工导向生产导向）管理方格（乡村俱乐部型团队型中庸之道型任务型贫乏型）3.权变的领导理论（1）费德勒模型✓确定情境因素的三个权变维度（领导者成员关系任务结构职位权力）（2）赫塞布兰查德的情景领导理论✓成熟度与能力和愿望✓四种领导风格（告知推销参与授权）✓模型（3）领导者参与模型✓权变因素✓领导风格（独裁个别磋商群体磋商推动于促进授权）（4）路径—目标理论✓四种领导行为（指示型支持型参与型成就取向型）✓环境的权变因素✓下属的权变因素6有关领导的最新观点（1）事务型领导与变革型领导（2）领袖魅力型领导与愿景规划型领导（3）团队领导团队领导者的具体角色7有关领导的当前问题（1）领导者与权力（五种来源：法定强制奖赏专家参照）（2）创建信任的文化✓信誉✓信任的五个维度✓如何构建信任（3）通过授权领导（4）性别与领导（5）领导风格与文化（6）有时领导没有必要组织行为学第十二章领导的基本观点1.特质理论2.行为理论✓俄核俄州立大学的研究（结构维度和关怀维度）✓密歇根大学（员工导向生产导向）✓管理方格3.权变理论4.费德勒模型（1）人质资源理论（2）赫塞-布兰查德的情境理论、（3）领导者—成员交换理论（4）目标-路径理论（5）权变变量和预测（6）领导者参与模型组织行为学第十三章当代领导问题1.2.鼓舞人心的领导理论领袖魅力型（如何影响下属第五级领导）变革型（交易型与变革型）3诚信领导信任的维度三种信任类型信任的基本法则4当代的领导角色团队领导（角色）导师制自我领导（建议）在线领导5对领导观念的挑战作为一种归因的领导领导者的替代因素和抵消因素6发现和创造有效的领导选拔培训管理学计划管理学第六章制定决策：管理者工作的本质1.决策制定的过程识别—确认—分配权重—开发—分析—选择—实施—评估2.决策的普遍性3.作为决策的管理者（1）制定决策：理性有限理性直觉（承诺升级）直觉（经验价值观认知潜意识发动）（2）问题和决策类型机构良好的问题和程序化决策（程序规则政策）结构不良的问题和非程序化决策（集成（3）决策制定的条件确定性风险性不确定性（4）决策风格命令型分析型概念型行为型管理学第七章计划的基础1.为什么要制定计划目的计划和绩效的联系2.管理者如何制定决策（1）目标和计划在计划工作中的作用分类：宽度时间具体性使用频率（2）设立目标传统的目标设立过程设计良好的目标的特征目标设立的步骤（3）开发计划计划工作的权变因素（层次环境时间）3 计划工作当前面临的问题（1）对计划的批评（2）动态环境下管理学第八章战略管理1.战略管理过程确定—SWOT—构造—实施—评估（核心能力机会威胁识别组织的威胁）2.组织战略管理的类型（1）公司层战略大战略——增长紧缩稳定稳定（2）事业层战略AB产业中的各种竞争力量C成本领先战略差异化战略焦距战略（3）职能层战略管理学第九章计划工作的工具和技术1.评估环境的技术（1）环境扫描竞争对手情报全球扫描（2）预测预测技术（定性与定量有效性）定量预测：时间序列分析回归模型等定性预测：评估小组意见销售人员意见顾客评估（3）标杆比较步骤：成立收集分析准备和实施2 分析资源的技术（1）预算类型：现金收入费用利润改进预算的建议（2）排程甘特图负荷图PERT图（3）盈亏分析平衡盈亏平衡点公式（4）线性规划3 现代计划技术脚本计划（防备意外事件）控制管理学第七章计划的基础1.三种控制系统（市场官僚小集团）2.控制过程✓衡量四种方法：个人观察统计报告口头汇报书面报告走动管理✓比较✓纠正（采取管理行动）改进实际工作修订标准3.控制的类型前馈同期反馈4.有效的控制体统的特点（准确性及时性经济性灵活性可理解性合理的标准战略地位强调例外多重标准纠正行为）5.控制中的权变因素规模职位和层次分散程度组织文化活动重要性6.当代控制问题工作成所的隐私员工偷窃工作成所暴力管理学第十九章作业及价值链管理1.作业管理及作业系统（输入转化输出）2.作业管理的重要性及战略地位3.价值链管理的目标4.要求：协调与合作技术投资组织过程领导员工组织文化和态度5.实施价值链管理的优势（销售量成本市场分额存货质量交货速度后勤客户）6.实施价值链的障碍（组织障碍文化态度能力要求人员）7.当代作业管理的问题电子制作技术的作用质量领先（质量计划组织领导控制）质量目标（ISO9000 6 ）组织行为学第二十章控制组织绩效1.衡量组织绩效的重要性（资产管理提供顾客价值的能力组织名誉衡量组织知识）2.衡量组织绩效组织生产率组织有效性产业中的排名3.衡量和监控组织绩效的工具✓财务控制传统的财务控制的方法（流动性杠杆活动性收益率）其他的衡量标准：经济附加值EVA 市场附加值MVA✓信息控制✓平衡计分卡方法✓最佳实践的标杆比较执行标杆比较的步骤4.帮助组织获得高绩效中经历的角色选择设计付诸行动5.常见的绩效衡量和报告问题过多的细节，多读复杂的衡量标准冲突报告绩效数据和和目标之间的不相关不相关的数据资源用户化的失败复杂的图表管理学第一章1.管理者（组织层次矩阵图管理的效率和效果）2.管理职能和过程3.管理角色（眀茨伯格的管理角色理论（14种）人际关系角色—信息传播—决策制定）4.管理技能（技术人际概念）5.管理系统6.在不同的情境中进行管理（权变变量：组织规模任务技术的例行程度环境的不确定性个体差异）7.组织的特征（目的结构人员）8.管理的普遍性（规模领域类型层次）管理学第二章管理的昨天和今天1.管理的历史背景（劳动分工产业革命）2.科学管理弗雷德里克·W·泰罗（四条管理原则）吉尔布雷斯夫妇3.一般行政理论亨利·法约尔14条管理原则马克思韦伯理想的官僚行政组织4.管理的数量方法（或称为“运筹学”或“管理科学”）查尔斯·桑顿5.理解组织行为罗伯特·欧文（工作条件环境）雨果·芒斯特伯格（工业心理学）玛丽·福莱特（人员导向）切斯特·巴纳德6.当前的趋势和问题（1）全球化（2）劳动力多元化（老龄化）（3）B2B B2C C2C G2B; 电子企业;电子企业介入的领域）（4）在电子领域中进行管理（5）对创新和弹性的需要（6））（7）学习型组织和知识管理（学习型与传统型的区别）（8）工作场所的精神境界管理学第三章组织文化与环境：约束力量1.管理者的万能论和象征论2.组织文化维度（1关注细节2成果导向3员工导向4团队导向5进取型6稳定性7 创新与风险的承受力）强文化与弱文化文化来源：创始人第一批人如何学习文化3 外部环境具体环境（顾客供应商竞争者公众压力团体）一般环境（经济条件政治/法律条件社会文化条件人口条件技术条件全球条件）4.环境对管理者的影响利益相关者关系（顾客社会和政治活动团体敬重你跟着贸易和行业协会政府媒体供应商社区股东工会雇员）利益相关者关系矩阵图（维度：环境不确定性和重要性）管理学第四章全球环境中的管理1.三种全球观点（民族多国全球）2.区域性贸易联盟（EU NAFTA ASEAN）3.不同类型的全球组织（多国跨国无国界）4.如何走向全球化阶段Ⅰ被动反应：出口进口阶段Ⅱ明显的主动进入雇用代理商或者与国外的制造商签订合同阶段Ⅲ建立国际性公司（许可证贸易/特许经营—战略同盟—合资企业—外国子公司）5.在全球环境中进行管理（1）法律—政治环境（2）经济环境（3）文化环境（格尔特·霍夫斯泰德7影响管理者全球适应性的因素（任职前任职期间个人工作组织文化组织社会化非工作因素）管理学第五章社会责任与管理道德1.两种社会责任的观点（古典观点社会经济学观点）2.赞成和反对社会责任的争论3.从义务到响应社会责任社会义务社会响应4.社会责任和经济绩效（社会筛选屏障）5.以价值观为基础的管理（1）共享价值观的作用（指导塑造影响建立）（2）建立共享的价值观8管理的“绿色化”走向绿色化的方式（法律市场利益相观者活动家）9管理道德四种道德观（功利观权利观公正理论观社会契约整合理论）影响因素道德的发展阶段（前习俗习俗原则）个人特征（自我强度控制中心）组织变量。

罗宾斯组织行为学复习笔记

第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。

1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。

(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。

(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。

(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。

(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。

2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。

这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。

(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。

(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。

(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。

亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。

3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。

(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。

(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。

《组织行为学》读书笔记完整版(中)

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《组织行为学》第二篇个体
第7章动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
4 01
6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验

罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(组织文化)【圣才出品】

第十六章组织文化16.1 复习笔记【知识框架】定义组织文化【重点难点归纳】一、什么是组织文化1．定义组织文化是指组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。

其主要特征有：（1）创新与冒险。

员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险。

（2）关注细节。

员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节。

（3）结果导向。

管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。

（4）员工导向。

管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。

（5）团队导向。

工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织。

（6）进取心。

组织成员的进取心和竞争性如何。

（7）稳定性。

组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。

2．组织文化是描述性概念组织文化是描述性概念，它把组织文化与工作满意度区分开来。

对组织文化的研究致力于测量员工如何看待本组织；工作满意度测量的是员工对组织的要求、薪酬体系等方面的感受。

3．主文化与亚文化很多大型组织中都存在一种主文化和众多亚文化。

（1）主文化：体现的是组织中绝大多数成员所认可和共享的核心价值观。

一个组织的文化是指组织的主文化，正是这种主文化使组织具有自己独特的个性。

（2）亚文化：通常在大型组织内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同问题、情况或经历。

这些成员往往来自同一个部门或地方。

4．强文化与弱文化（1）如果员工对于组织的使命和价值观具有相同的看法，那么这种组织文化是强文化；如果看法普遍不同，那么这种文化是弱文化。

（2）在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。

接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。

强文化会对员工行为产生巨大影响，因为这种高度的认同感会在组织内部创造一种浓厚的行为控制氛围。

（3）强文化能够降低员工离职率，因为组织成员与组织的立场保持高度的统一，它造就了凝聚力、忠诚和组织承诺，降低了员工离开组织的可能性。

组织行为学罗宾斯16版知识点总结

组织行为学罗宾斯16版知识点总结嘿呀！以下就是关于《组织行为学罗宾斯16 版知识点总结》啦。

第一，组织行为学的概念和重要性呢。

组织行为学是研究组织中个体、群体和结构对组织内部行为的影响，从而应用这些知识来提高组织绩效的学科。

哎呀呀，这可太重要啦！在当今竞争激烈的商业世界中，理解员工的行为和动机，以及如何有效地管理和引导他们，对于组织的成功至关重要呀！第二，个体层面的知识点哟。

个体的人格特质会对工作表现产生影响呢。

比如，外向型的人可能更适合需要与人频繁交流的工作，而内向型的人可能在需要专注和独立思考的岗位上表现出色。

还有知觉和决策，个体对信息的感知和处理方式不同，会导致不同的决策结果呀！动机理论也是关键，像马斯洛的需求层次理论，指出人们有生理、安全、社交、尊重和自我实现等不同层次的需求。

第三，群体层面的要点哇。

群体的发展阶段，从形成到成熟，每个阶段都有其特点和挑战。

团队的类型多样，工作团队、项目团队等等，不同类型的团队有不同的运作方式和目标。

群体决策既有优势，比如能汇集更多的想法和信息，但也可能存在一些问题，比如群体思维导致的决策失误。

第四，领导行为的知识点呢。

领导风格多种多样，有专制型、民主型、放任型等等。

有效的领导需要根据情境和下属的特点来选择合适的领导风格。

领导的特质和技能也很重要，比如诚信、沟通能力、战略眼光等。

第五，组织文化的部分呀。

组织文化是组织成员共同遵循的价值观、信念和行为准则。

它对员工的行为和态度有着深远的影响。

积极的组织文化能提高员工的满意度和忠诚度，促进组织的发展。

第六，组织结构和设计的内容哟。

不同的组织结构适用于不同的组织规模和业务需求。

比如，职能型结构、事业部型结构等。

合理的组织结构设计可以提高组织的效率和灵活性。

总之哇，组织行为学罗宾斯16 版的知识点涵盖了个体、群体、领导、文化和结构等多个方面，深入理解并应用这些知识，能够帮助组织更好地管理员工，提高绩效，实现可持续发展呢！哎呀呀，是不是感觉组织行为学很有趣很有用呀！。

组织行为学各章重点名词解释和课后案例分析答案

组织行为学各章重点名词解释和课后案例分析答案第一章组织行为学概述1.组织(Organization):从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。

系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同的侧面研究有组织的系统的。

从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。

从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。

狭义的组织专门指人群而言，运用于管理学之中。

2.组织行为学(Organization Behavior):作为行为科学的一个分支，组织行为学着重探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，从而运用这些知识来实现组织行为的有效性。

3.案例研究(case study):对个体、群体或组织整体的情况进行深入调查而得出结论的方法。

这种研究对变量能进行一定的控制。

案例研究样本有限，很难得出一般性和易于推广的结论，但是案例研究呈现的内容丰富，是人们发现和提出新的理论假设的前提和基础。

4.实际调查研究(field survey):是采用一定的方法对一定规模的样本对象(可以是个体、群体或组织)进行全面调查、收集和分析数据，从而得出结论的方法。

这种研究对变量也能进行一定的控制。

这种方法的缺点是不够深入。

5.实验室实验(1aboratory experiment):是通过建立一个完全人工的环境，研究者可以控制自变量，并观测、记录因变量，然后分析这些自变量和因变量之间的关系。

案例简介高博特公司是一家民营企业，公司十分重视人才的作用，给员工创造良好的工作环境，给予员工优厚的福利待遇并且帮助他们进行职业规划，员工都把高博特的工作当作一种事业来做。

案例分析要点1.人力资源是现代企业成功的关键要素之一，而对人的管理方法要结合实际。

对人的管理方法是多种多样的，要根据具体的情境选择最恰当的做法，不断激发员工的潜能，才能产生高绩效。

组织行为学罗宾斯笔记

组织行为学笔记I 导论第1章：什么是组织行为学1、管理者通过别人来完成工作，它们做决策，分配资源，知道别人的行为已达到工作的目标2、组织是一种有意协调的社会单元，有两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上工作，已达到一系列目标3、管理职能：计划、组织、领导、控制4、管理角色：人际的角色、信息的角色、决策的角色5、管理技能：观念技能、人际技能、概念技能6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用（社交能力的重要性）7、组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性8、行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段，系统研究可以代替直觉或本能的感觉9、组织行为学所面临的挑战与机会：改善质量与生产率（全面质量管理TQM）、改善人际技能、管理劳动力多元化：（组织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化）、授权：（管理者分类教练、导师、发起人、支持者）、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为：（道德困境：决定什么是正确的什么是错误的行动）10、权变的观点：几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为11、开发组织行为学模型：概览（对抽象现实的概括，对某些真是就是贱的简化特征）、因变量【生产率（效果和效率）、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体，群体，组织)第2章：回应全球化与文化多元化1、多元化的普遍性（国内、国际）2、地球村：（跨国公司、区域合作协定）3、民族文化：某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动4、狭隘主义：单纯以自己的眼光和观点看世界。

种族主义观点：认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化5、评估国家之间的差异：克拉克洪斯托特伯克构架：6个维度：（与环境的关系、时间取向，人的本质，活动取向，责任中心、空间概念）霍夫斯塔德的构架：4个维度：个人主义与集体主义:松散和紧密的社会结构权力距离：对机构和组织内权力分配不公这一事实的接受程度不确定性规避：对风险的态度生活数量与生活质量：物质主义和人与人之间的关系6、文化冲击：任何人从一个国家迁徙到另一个国家所产生的不适应性和情绪波动文化冲击周期（U型曲线模式）7、组织内部：人人相同承认异同求同存异8、管理组织中的多元化：灵活的工作安排，托儿与托老福利、多元化培训II 个体第3章：个体行为的基础1、传记特点（人口统计学因素）（从员工的人事档案中能够直接获得的因素）年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间2、能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性心理能力：从事心理活动所需要的能力体质能力（力量、灵活性、其他）能力—工作的匹配！3、人格：个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和个体内部的、规定一个人的独特行为与思想的心理动力系统人格的决定因素：遗传，环境，情境气质（先天）性格（后天）人格（涵盖前两者）人格特质：表现在一个人身上所特有的相对稳定的行为方式，一组内部相关行为的概括1.人格类型理论霍兰德职业人格理论：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业家型、传统型九型人格麦布二是氏类型指数（MBTI）2.人格特质理论卡特尔的16中人格因素测验（16PF）5维度模型（大五人格）：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性3. 其他人格特质：控制点（内控者、外控者）、马基雅维利主义（结果能否辩护手段）、自尊（人们喜爱自己的程度）、自我监控（根据外部环境调整自己行为的能力）、冒险性、A型人格（不断地驱动自己在有限的时间内干最多的事情）4、学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变学习理论（行为的基本模式）经典条件反射理论（刺激性条件反射）：刺激在前，行为在后，强化同刺激相结合，使无关刺激变成条件刺激即：刺激行为S R操作条件反射理论：行为在前，刺激在后行为刺激R S认知行为主义（托尔曼）：刺激认知行为社会学习理论（榜样的影响是核心）：个体不但可以通过直接经验学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习5、塑造行为:管理者通过逐步知道个体学习的方式来塑造个体积极强化：一种反应伴随着愉快的事件、消极强化、惩罚、忽视强化程序（连续和间断，时距和比率）应用：抽彩法降低缺勤率、健康工资与病假工资、员工训导、开发培训计划、建立导师负责制、自我管理第4章：知觉和个人决策1、知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程影响知觉的因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（新奇、运动、声音、大小、背景、临近）、情境（事件、工作环境、社会环境）知觉特性：相对性、整体性、理解性、恒常性社会知觉：对自己或他人的知觉2、归因理论：我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释3个因素：区别性（个体在不同情境下是否表现出不同的行为）、一致性（每个人面对相似情境都有相同的反应）、一贯性（无论何时个体都有同样的行为）基本归因错误：人们经常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽视了它们所处的情境的重要性自我服务偏见：个体秦翔宇把成功归因于内部因素，把失败归因于外部因素3、知觉偏差选择性知觉：个体根据自己的兴趣、北京、经验和态度进行有选择性地接受信息晕轮效应：评价者对一个人多种特质的评价，往往受到其某一高分印象的影响对比效应：我们对一个人的评价不是孤立的，而是收到我们最近接触的人的影响投射作用：人们将自己身上的特点归到他人身上的倾向刻板印象：人们对某一类人或事物产生的固定的概括而笼统的看法4、组织当中的具体应用：聘用面试、绩效期望、绩效评估、员工努力、员工忠诚5、个人决策决策要素：问题、决策者、决策过程、决策结果、环境基本决策风格：指示型、分析型、概念型、行为型1.最优化决策模型：获得最佳结果的决策1、步骤（1.弄清决策需要2.开发备选方案3.确定决策标准4.评估备选方案5.给标准分配权重6.选择最佳方案）2、假设（1.目标取向2.所有选项已知3.偏好明确4.偏好稳定5.最终选择效果最佳2.满意解决模型：选择足够好的决策（人是有限理性的）1、步骤（1.简化问题2.设定问题标准3.确定有限的备选方案4.将备选方案与满意标准比较5. 选择足够好的方案）2、备选方案的顺序很重要3.隐含偏好模型：隐含个体偏好的决策1、步骤（ 1.简化问题2.隐含备选方案的选择并确定选择性候选方案3.确定证实性候选方案4.巩固隐含偏好方案5. 建立有利于偏好方案的标准6.选择偏好方案）4.直觉模型：从经验中提取精华的无意识过程6、改善道德决策3种标准：功利主义标准、人权、公正影响道德或不道德决策行为的因素：1.道德发展阶段2.组织环境3.控制点7、投入的升级：对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策第5章：价值观、态度和工作满意度1、价值观：一个人对周围各种事物的意义，重要性的总体评价和总的看法，是一个人基本的信念价值观包括强度和内容两个属性（是否重要，有多重要），根据强度来排列一个人的价值观时，就得到一个人的价值系统影响价值观的因素：遗传、环境2、价值观的分类：奥尔波特的价值观类型：1.理论型2.经济型3.审美性4.社会型5.政治型6.宗教型洛克奇价值观调查:终极价值观和工具价值观施瓦兹的人类普遍价值观理论3、态度：关于客观事物，人和事件的评价性陈述成分：认知、情感、行为（不一致时情感往往起决定性作用）来源：遗传、环境4、态度改变：三过程：（服从、认同、内化）1.影响态度转变的4W模型：who、what、what channel、to whom （PS：登门槛效应）2.态度转变的精细加工可能性模型：中心路线、外周路线5、态度与一致性：人们总是在寻求态度之间的一致性以及态度和行为的一致性认知失调理论（费斯廷格）：个体的行为与自己先前一贯的自我认知产生分歧（态度影响行为）自我知觉理论：行为影响态度6、工作相关态度：1.工作满意度2.工作参与3.组织承诺4.积极与消极态度5.工作投入7、工作满意度调查：单一整体评估法、总和评分法决定工作满意度的因素：工作的心理挑战性、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配员工如何表达不满：退出、建议、忽略、忠诚第6章:基本的激励概念1、激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提三要素：强度、方向、坚持性需要：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态激励过程需要心理紧张动机行动需要满足紧张消除新需要2、早期的激励理论（1）内容激励理论（何种因素能够激励员工）1.需要层次理论（马斯洛）2.X理论和Y理论（道格拉斯麦格理洛）：给予两种完全不同的人性假设（消极与积极）3.激励-保健理论（双因素理论，郝茨伯格）保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资激励因素(内外部)：成就、认可、工作本身、责任、晋升4.ERG理论（奥尔德弗）（在马的基础上提出的核心需要）：生存需要、相互关系需要、成长需要（1）多种需要可以同时存在，并不一定要先实现底层需求（2）挫折—倒退维度，5.麦克莱兰德的三需求理论（高层需要）：成就需要、权利需要、合群需要（2）过程型激励理论（参与动机或努力的认知过程）1.认知评价理论：对以前由内部奖励产生的动机采取外部奖励可能会降低动机的总水平（应用性有限）2.目标设置理论：具体的、困难的，比笼统的目标“尽最大努力”效果更好SMART原则（德鲁克）：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关性(Relevant)、截止期限（Time-bound）3.强化理论（斯金纳）：结果是行为的函数(特殊的)积极强化、消极强化、消失4.公平理论（亚当斯社会比较理论）：公平是重要的激励因素、是激励的出发点和归宿分配公正、程序公正、互动公正5.期望理论（弗鲁姆）：M=V×E （M激励 V效价（渴望程度）E期望值（可能性））一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力6.绩效=能力×激励×机会（3）综合型激励理论第7章：激励理论的应用1、目标管理（MBO）：（目标设置理论）强调参与式的目标设置，目标必须是明确的，可检验的，可衡量的把组织的整体目标转化为组织单位和个体的具体目标4个成分：目标具体性、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈2、行为矫正（组织行为学模式）：（强化理论）强化行为步骤：1.识别与绩效有关的行为事件2.测量：行为发生的最低频率3.识别行为的权变因素4.开发和实施干预策略5.评估绩效改善程序3、员工参与方案：（Y理论、双因素、ERG）发挥员工所有能力并未鼓励员工对组织成功做更多努力而设计的一种参与过程形式：参与式管理、代表参与、质量圈、员工股份所有制方案4、浮动工资方案：（期望理论）计件工资、工资奖励、利润分成、收入分成都是浮动工资方案的具体形式5、技能工资方案：根据员工掌握多少技能和能做多少工作来决定工资水平6、灵活福利：允许员工从众多福利项目中选择符合他们需要和情况的福利（灵活性的吸引力和因成本的总量减少）7、可比较价值：（公平理论）认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论工作的内容是否相同8、激励的特殊问题：激励专业人员（不在于工资工作本身，自主权、培训）激励临时工（获得长期工作可能、公平、培训）激励多样化的劳动力（灵活性的应对措施）9、其他：工作扩大化、工作丰富化、领导激励，自我激励10、激励的核心：1.认清个体差异2.运用目标和反馈3.允许员工参与影响他们的决策4.把报酬和绩效相联系5.检查制度的公平性番外：1、自我概念、社会认知和情绪1、自我意识：一个人对自己存在的觉察2、自我概念（自我）：个体关于自己的一系列认知结构作用：1.保持自我看法一致性2.经验解释系统的作用3.决定人们的期望4.引导成败归因来源：1.他人反应2.社会比较3.自我评价3、几个具体的自我概念：1.自我图示:挂怒自己的知识或信念2.自尊：个体对自我价值评价3.自信：一个人对自己的胜任素质、技能、或能力的总体评估4.自我效能（班杜拉）：人们对完成某项任务或工作行为能力的信念5.自我实现：我们对他人的期望会影响对方的行为6.自我障碍：个体针对可能到来的失败事先设置障碍，从而保护自我价值7.自我认同：对于自己的一种持续而一贯的自我了解4、社会认知：人们根据环境中的社会信息形成对他人或事物的推论的过程1.分类2.图示5、归因理论1.海德归因理论：（1）情境归因（2）个人倾向归因2.韦纳归因部位理论：内外部、稳定性、可控性3.凯利三维归因理论：客观刺激物、行动者、所处关系或情境⑴一致性⑵一惯性⑶区别性6、情绪：个体对于客观事物是否符合自己的需要而产生的态度体验基本情绪：高兴、经期、害怕、悲伤、愤怒、厌恶、轻蔑心境：一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感情感：是一种通称，包括人们体验到的所有感情。

罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解 (人格与价值观)【圣才出品】

第5章人格与价值观5.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：人格★★★★1．什么是人格（1）人格的定义人格（personality）是个体对他人的反应方式和交往方式的总和。

（2）测量人格管理者需要了解人格测量的原因是，人格测试对雇佣新员工时的决策很有帮助，它能帮助管理者预测谁最适合某份工作。

①自我报告；员工根据一系列的评价指标进行自我评估。

②观察者评定测量法；这是一种独立的人格评定方法，由另一名观察者来评定员工的人格和绩效。

③大量研究表明，将自我报告和观察者测量这两种方法结合起来，可以更好地预测绩效。

（3）人格的决定因素人格是遗传和环境因素结合的产物，目前的研究倾向于认为遗传因素的重要性大于环境因素。

①遗传（heredity），遗传指的是那些一出生就已经确定了的因素。

遗传观点认为，根据染色体上基因的分子结构，可以全面解释个体的人格特征。

②可靠性（dependability）这一人格特征的测量分数会随时间增长而增长。

③人格特质，当某人在很多情形下都能展现出的持久的能够描述个体行为的特征，我们称其为此人的人格特质（personality traits）。

2．迈尔斯—布里格斯类型指标迈尔斯—布里格斯类型指标（Myers-Briggs Type Indicator，MBTI）是使用最广泛的人格框架之一。

（1）将个体区分为4个维度：①外向/内向型——外向型的人性格开朗、善于社交、充满自信。

内向型的人则安静、害羞。

②感觉/直觉型——感觉型的人注重实际，偏爱程序化和秩序化，并且注重细节。

直觉型的人依赖无意识的处理过程，关注事情的重点。

③思维/情感型——思维型的人运用理智和逻辑处理问题。

情感型的人则依赖个人的价值观和情绪。

④判断/感知型——判断型的人喜欢控制，偏爱充满秩序的结构化世界。

感知型的人灵活变通、顺其自然。

（2）每组中选择一种类型，在此基础上可以组合出16种人格类型，例如：①内向型/直觉型/思维型/判断型（INTJ型人）是幻想者，他们有创造性的思想，并有强大的内在驱动力，他们的特点是怀疑、批判、独立、决断，常常有些顽固。

罗宾斯《组织行为学第16版》完整学习笔记

罗宾斯《组织⾏为学：第16版》笔记第Ⅰ篇导论第1章什么是组织⾏为学1.1 ⼈际技能的重要性商学院的教授们逐渐意识到理解⼈们的⾏为对管理者有效性的作⽤，并在很多课程设置中，把⼈际技能作为必修课补充进来。

管理者⼈际技能的开发还有助于组织吸引和留住⾼绩效的员⼯。

积极的社会关系往往伴随着较⼩的⼯作压⼒和较低的离职意愿。

那些懂得如何与管理者进⾏有效对话且表现积极主动的员⼯，更容易得到管理者的信任，因此他们的想法经常能被采纳，⼯作满意度也会进⼀步提⾼。

创造令⼈愉悦的⼯作环境似乎还能带来良好的经济效益。

管理者单凭技能是不可能取得成功的，他们还需要良好的⼈际技能。

1.2 管理者做什么管理者（managers）通过他⼈来完成⼯作。

他们通过做决策、分配资源、指导他⼈的活动来实现⼯作⽬标。

管理者在组织（organization）中完成他们的⼯作。

组织是⼀种⼈们有⽬的地组合起来的社会单元，它由两个或两个以上的个体组成，在⼀个相对连续的基础上运作，以实现⼀个或⼀系列共同⽬标。

在这个组织中，监督他⼈的活动，并对实现⽬标承担责任的⼈就是管理者。

1.2.1 管理者的职能计划、组织、领导和控制。

组织之所以存在是为了达成⼀定的⽬标，所以，必须有⼈来确定这些⽬标，并选择能够达成这些⽬标的⼿段。

管理者就是这样的⼈。

计划（planning）职能包括：确定组织的⽬标；制定达成这些⽬标的总体战略；把计划分出各种层级，以便对不同的活动惊醒整合和协调。

有证据表明，这种职能增加了管理者从低级管理层向⾼级管理层晋升的可能性。

管理者也负责组织结构的设计，我们把这种职能叫做组织（organizing）。

包括：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进⾏分类；谁向谁报告⼯作以及在什么地⽅做出决策额。

每个组织都由⼈组成。

于是，指导和协调这些⼈也是管理者的⼯作，这就是领导（leading）职能。

为了保证各种事项按部就班地进⾏，管理者必须对组织的绩效进⾏监控。

罗宾斯《组织行为学》（第16版）的笔记和课后习题（含考研真题）详解-第四章至第六章【圣才出品】

罗宾斯《组织行为学》（第16版）的笔记和课后习题（含考研真题）详解-第四章至第六章【圣才出品】第4章情绪与心境4.1复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：情绪和心境是什么★★★1．情感、情绪和心境的区别与联系（见表4-1）表4-1情感、情绪和心境的区别与联系2．对情绪的研究（1）许多研究者曾试图把众多情绪限定在一个更基础的情绪集合中，但也有研究者认为，分出基本的情绪毫无意义。

（2）心理学家试图通过研究面部表情来识别基本的情绪，但却发现这一过程相当困难。

（3）心理学家和哲学家永远不可能在基本的情绪集合方面达成一致，甚至在是否存在基本情绪这样的问题上也无法达成一致。

（4）许多研究人员都认同以下六种基本且普遍的情绪——愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。

在这一系列的情绪中，两种情绪越是邻近，就越有可能被混淆。

3．情绪的作用（1）对理性思考很重要。

（2）反映对周围世界的认知。

（3）道德判断更多受情绪而不是认知的影响，但通常我们的观点与此相反，尤其是当这些判断与群体成员相一致时。

考点二：情绪劳动★★★★情绪劳动是指员工在工作过程中与人交往时表现出符合组织要求的情绪。

与情绪劳动有关的概念，见表4-2。

表4-2与情绪劳动有关的概念考点三：情感事件理论（见表4-3）★★★★★表4-3情感事件理论考点四：情绪智力★★★★情绪智力是一个人感知自我和他人情绪、理解这些情绪的意义、在传递模型中相应调节自己的情绪的能力。

1．情绪智力的支持意见（1）直觉吸引力。

（2）情绪智力可以预测重要的指标。

（3）情绪智力有生物基础。

2．情绪智力的反对意见（1）定义有争议。

（2）无法测量。

（3）情绪智力只是换了种说法的人格。

考点五：情绪调节★★★★1．情绪调节是指在情绪低落的时候试图让自己振作起来，或者在愤怒的时候努力使自己平静下来。

情绪调节背后的中心思想是识别并调整所感受到的情绪。

情绪管理能力是预测某些工作绩效和组织公民行为的强有力的指标。

《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第2章组织中的多元化

• 2.4.3 有效的多元化项目
– 帮助管理者了解平等就业的法律框架 – 多元化劳动者可更好地服务于客户的多元化市场 – 多元化推进劳动者提升个人技术和能力，并强调观点上的差异是可以成为提高绩效的一种方式。
• 多元化经历有利于多方之间彼此适应：
– 多元化的经历减少了人们固有的刻板印象； – 人们有动机且有能力从不同视角看待他人； – 避免自身固有的刻板映像，有助于产生新的想法； – 减少刻板映像后可取得积极成效。
• 行为矫正5步骤
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2.6 对管理者的启示
• 充分了解组织的反歧视政策，并与你的员工分享 • 评估和反思你对刻板印象的看发，以此提高你的客观性 • 在绝对是否雇用某个人时，不以个体的传记特征来评定他人，只去
考量个体的能力。 • 充分评估残疾人入职后需要得到安置，然后根据个人能力安排时宜
的工作。 • 努力理解并尊重员工个体独特的传记特征；知道公平而个性化的方
言行粗鲁
对人缺乏尊重，包括挑衅、打断别人的谈话，女律师称男律师经常会打断她们，或者不够重视她
或者忽视别人的观点
们的意见
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2.2 传记特征
• 【传记特征】（biography characteristics）
– 如年龄、性别、种族、残疾以及在职服务时间等，用于区别员工明显的方式。 – 人事档案里的表层特征间差异，可能称为歧视员工的根源。
歧视的种类
定义
组织中的案例
歧视性的政策或做法
组织拒绝提供平等的工作机会或者给予不公平的业绩奖励
老员工也许会称为裁员的目标，因为他们薪水较高且享有丰厚的福利
性骚扰
性侵犯，以及其它口头及身体上带有性意味公司花钱让一名销售去脱衣舞俱乐部将脱衣舞娘带的行为，造成不友好或冒犯性的工作环境回办公司庆祝升职，并且无孔不入地制造性谣言

罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(态度与工作满意度)【圣才出品】

第三章态度与工作满意度3.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、态度态度是指关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对某一对象的内心感受。

态度具有复杂性。

1．态度的构成（1）态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。

①认知成分。

认知成分是对事物方式的一种描述或信念。

它为情感成分奠定了基础。

态度与工作满意度②情感成分。

情感成分是态度中的情绪或感受部分，情感能够导致行为结果。

③行为成分。

行为成分是指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。

（2）态度的三个组成部分的相互关系态度的三个组成部分的相互关系如图3-1所示。

图3-1 态度的组成部分若一名员工没有获得他期望中的晋升，而他的同事获得了这次机会。

可以从三个组成部分来看该雇员对主管的态度：该雇员认为他应该获得这次晋升机会（认知），他非常讨厌他的主管（情感），他正在寻找一份新工作（行为）。

虽然一般认为认知导致了情感，而情感又导致了行为，但是，这些组成部分通常很难进行区分。

在组织中态度很重要，因为它会影响工作行为。

2．态度总是决定行为吗？有关态度的早期研究假定，态度作为原因影响到行为，人们所持有的态度决定了他们所做的事。

20世纪60年代末，利昂·费斯廷格提出行为决定态度。

（1）认知失调认知失调是指个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。

人们在他们的态度之间或态度与行为之间寻求一致性。

他们或者改变态度或行为，或者使自相矛盾更合理化。

（2）调节变量态度方面最有力的调节变量是：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。

①重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自已所看重的个体或群体的认同；②容易回忆起来的态度比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能预测行为；③当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异；④如果个体对于态度所针对的事件有着直接经验，态度和行为之间的关系很可能更显著。

《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第7章动机概念

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7.6 对管理者的启示
• 确保员工得到的外部奖励不是强制性的，向他们提供有关能力和归属的信息。
• 考虑目标设置理论：明确而困难的目标往往会带来更高水平的员工生产率。
• 考虑强化理论在工作的质量和数量、坚持努力、缺勤、拖延和事故发生率方面的作用。
• 利用公正理论来理解生产率、满意度、缺勤率、离职率这些变量。 • 期望理论能为员工生产率、缺勤率、离职率等绩效产出变量提供强
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7.2.3 双因素理论
– 即便消除工作中的不满意因素也不一定导致令人满意。 – 传统观点：“满意”对立面“不满意” – 赫茨伯格：“满意”“没有满意”（激励因素）；“没有不满意”“不满意”（保健因素） – 导致工作的满意因素和不满意因素是相互独立，而且截然不同的。管理者努力消除不满意因素，只能创
和个人目标，如果存在紧密联系，则他就会努力工作。
• 该模型还考虑了成就需要、工作涉及、公平比较、强化等方面
– 成就需求非组织绩效，与个人目标最直接关系，对工作产生内在动力。
– 强化理论体现在：通过组织提供的奖励对个人绩效进行强化。
– 员工认为奖励是高绩效的补偿。 – 奖励也是组织公平的关键部分。
成功，幸福感也不高）。 • 要觉得有意义！所以除了外部奖励，还要有其他理由去从事某项工作。
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7.3.2 工作投入
• 【工作投入】（job engagement）
– 员工为工作绩效而投入的体力、认知和情绪方面的能量。
• 7.3.3 目标设置理论（goal-setting theory）
– 展示目标的具体性、挑战性和反馈对员工绩效的影响 – 埃德温·洛克，要点：
• 低层次需求
– 生理需求和安全需求，个体的外在满足 – 报酬、工作合同、任期等