一线班组长管理能力的提升62726
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a
19
MBO 的典型步骤
l 理解、认同组织近期目标及远景 l 在经营单位和部门之间分配主要的目标 l 部门经理传达公司及部门目标 l 员工拟订个人目标 l 部门经理与员工探讨目标 l 达成一致，双方签字认可 l 管理者与下级共同商定任何实现目标的行动计划 l 实施行动计划 l 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 l 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
a
20
关键业绩指标(KPI)的4个方面
数量：在一个时间阶段完成的工作量
质量/服务：结果是怎样达成的，是否合乎标准； 如何处理关系来确保内、外部客户满意
成本：达成结果的开销,花的钱,消耗的材料
时间：是否满足时间进度
a
21
举例: 车间的PQCDSM目标
M管理：合理分配、出勤、制度执行、指导 下属、培训、岗位管理
需要激励型
低
a
9
班组长的管理水平现状
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
a
业务尖子，对人如对机器
缺乏创新和管理能力，态度 和作风生硬
得过且过，对工作没有责任心
踏实勤奋，不适合担任管理工 作
义气用事，缺乏原则，非正式 团体的小头目
10
自我思考：
号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织和指挥 者． 作为一名班组长，你现在是否能肩负这一重任呢？
如何做好班组长？
一线主管管理之班组长篇
a
1
2020/6/7
课程守则:
守时的习惯 封闭的环境 投入的心态 有容乃大
a
2
课程目标：
一、全面了解班组长在企业管理中地位，使命和重要作用 二、掌握班组长的职责和日常工作技巧 三、了解和发现班组长的管理水平现状和基本技能要求
30Min By Mary 2Hours By Jurgen 2Hours
沟通风格角色练习及制定个人发展计划
Group Discussion
四、学习班组长如何履行职责的方法和技巧？
计划，组织，协调，控制和监督
五、学习如何提升班组长的管理能力
a
3Hours
By Max/MYM 2Hours
By WD/ Mar3y
第一章：班组长在企业管理中的地位 作用和工作职责
a
4
企业的纵向管理层次
请根据Ａ，Ｂ，Ｃ三人的三项技能权重的不同，判断他们 分别属于哪一层的领导者？
领导者 见识
人情
技术
所属层级
A
47
35
18
高层
中层
基层
B
31
42
27
高层
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
中层
基层
C
18
35
47
高层
中层
基层
a
14
人际沟通风格类型
注重
长处
弱点
不喜欢
对待压 力 决策时
害怕
获得安稳 感的手段 衡量个人 价值的方 法
分析型
准确、稳妥过程 计划、系统全盘考 虑 过于注重细节、挑 剔、应变力不强 无条理、无规矩
不重情感、遇事急 躁
屈从、犹豫不决
循规蹈矩、繁文缛 节
玩世不恭、敷衍了 事
果断
与别人协商
凭感觉
被利用 控制别人或局面
突然变故 友情
不讨人喜欢 娱乐
成效性、影响a 度
合群度、贡献度
认可度、受欢迎程
度
15
第二章：目标管理之计划篇
a
16
什么是管理？
a
17
目什标么管是理 目 标 / 绩 效 ?
目标就是结果要求
退缩、不服管
反复审议
被别人挑剔
准备充分
精确度
支配型
随和型
表达型
控制、竞争 结果
善领导、管理、开 拓 不善倾听、无耐心、 不重情感
理解、合作、被接 受
善倾听、协作善始 善终
过于敏感、不果断、 无大志
作秀、受欢迎、被 称赞 热情、愉悦 感染力 强
不拘小节、专注力 弱、不善执行
无效率、优柔寡断 挑战、不服输
a
7
案例讨论之：
讨论问题：
１，面对来自不同方面的压力，王刚如何来摆 正自己的角色？（对上，对下，平级．．．）
２，结合班组长的工作职责，假设你就是王刚， 你如何来处理这样的困境？（请按轻重缓 急．．．）
３，试总结班组长的工作目标是什么？
a
8
为什么需要培训？
有勇无谋型
意高 愿
积极进取型
低
能
高力
不该录用型
经营层 管理层
企业战略的制定 和重大决策
层层组织和督促员 工保质保量地完成 各项战略和任务
执
行
层
基层的管理者
a
5
班组长的地位
职位不高，决策不少；
麻雀虽小，责任不小
兵头将尾,承上启下
a
6
案例讨论： 王刚到底怎么了？
王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理 的班组长岗位，可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困 惑．．．
绩效就是用满足目标的行为产生结果
组织的整体目标只有一个
一个整体的业绩
一个共同的努力方向
a
18
组织的整体目标
创造一种高绩效的文化 发展雇员 支持新产品的开发 增加销量 改进管理者和下属的沟通 分解公司的目标和期望的企业结果 增加雇员的生产力 实现商业结果（EPS, Profit, Market penetration,
1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟...... 2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我… 3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就……. 4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？ 5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？ 6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？ 7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？ 8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？ 9、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？ 10、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？ 11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？ 12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？
Q质量：服务质量达标
C成本：运营成本，压货成本，水电煤节省
D交货期：按时交货
S安全：设施保养、人员配置、安全教育、
作业方法、事故a防范
22
如何做好计划？
做计划的基本程序： 先谋而断
a
11
成就动机
自我 实现 需求
尊重需求
社交需求
成功的领导者 一般的领导者
安全需求 生理需求
不成功的领导者
a
12
马斯洛需求层次理论与领导者的关系
管理层的技能要求
➢ 见识，判断事物本质和预见未来的能力
➢ 人情，人际协调和人际沟通的能力
➢ 技术和专业技术的能力 中国传统思想对管理者的要求之：
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小组讨论：
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MBO 的典型步骤
l 理解、认同组织近期目标及远景 l 在经营单位和部门之间分配主要的目标 l 部门经理传达公司及部门目标 l 员工拟订个人目标 l 部门经理与员工探讨目标 l 达成一致，双方签字认可 l 管理者与下级共同商定任何实现目标的行动计划 l 实施行动计划 l 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 l 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
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20
关键业绩指标(KPI)的4个方面
数量：在一个时间阶段完成的工作量
质量/服务：结果是怎样达成的，是否合乎标准； 如何处理关系来确保内、外部客户满意
成本：达成结果的开销,花的钱,消耗的材料
时间：是否满足时间进度
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举例: 车间的PQCDSM目标
M管理：合理分配、出勤、制度执行、指导 下属、培训、岗位管理
需要激励型
低
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9
班组长的管理水平现状
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
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业务尖子，对人如对机器
缺乏创新和管理能力，态度 和作风生硬
得过且过，对工作没有责任心
踏实勤奋，不适合担任管理工 作
义气用事，缺乏原则，非正式 团体的小头目
10
自我思考：
号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织和指挥 者． 作为一名班组长，你现在是否能肩负这一重任呢？
如何做好班组长？
一线主管管理之班组长篇
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1
2020/6/7
课程守则:
守时的习惯 封闭的环境 投入的心态 有容乃大
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课程目标：
一、全面了解班组长在企业管理中地位，使命和重要作用 二、掌握班组长的职责和日常工作技巧 三、了解和发现班组长的管理水平现状和基本技能要求
30Min By Mary 2Hours By Jurgen 2Hours
沟通风格角色练习及制定个人发展计划
Group Discussion
四、学习班组长如何履行职责的方法和技巧？
计划，组织，协调，控制和监督
五、学习如何提升班组长的管理能力
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3Hours
By Max/MYM 2Hours
By WD/ Mar3y
第一章：班组长在企业管理中的地位 作用和工作职责
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企业的纵向管理层次
请根据Ａ，Ｂ，Ｃ三人的三项技能权重的不同，判断他们 分别属于哪一层的领导者？
领导者 见识
人情
技术
所属层级
A
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高层
中层
基层
B
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高层
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
中层
基层
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35
47
高层
中层
基层
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人际沟通风格类型
注重
长处
弱点
不喜欢
对待压 力 决策时
害怕
获得安稳 感的手段 衡量个人 价值的方 法
分析型
准确、稳妥过程 计划、系统全盘考 虑 过于注重细节、挑 剔、应变力不强 无条理、无规矩
不重情感、遇事急 躁
屈从、犹豫不决
循规蹈矩、繁文缛 节
玩世不恭、敷衍了 事
果断
与别人协商
凭感觉
被利用 控制别人或局面
突然变故 友情
不讨人喜欢 娱乐
成效性、影响a 度
合群度、贡献度
认可度、受欢迎程
度
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第二章：目标管理之计划篇
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16
什么是管理？
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目什标么管是理 目 标 / 绩 效 ?
目标就是结果要求
退缩、不服管
反复审议
被别人挑剔
准备充分
精确度
支配型
随和型
表达型
控制、竞争 结果
善领导、管理、开 拓 不善倾听、无耐心、 不重情感
理解、合作、被接 受
善倾听、协作善始 善终
过于敏感、不果断、 无大志
作秀、受欢迎、被 称赞 热情、愉悦 感染力 强
不拘小节、专注力 弱、不善执行
无效率、优柔寡断 挑战、不服输
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案例讨论之：
讨论问题：
１，面对来自不同方面的压力，王刚如何来摆 正自己的角色？（对上，对下，平级．．．）
２，结合班组长的工作职责，假设你就是王刚， 你如何来处理这样的困境？（请按轻重缓 急．．．）
３，试总结班组长的工作目标是什么？
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为什么需要培训？
有勇无谋型
意高 愿
积极进取型
低
能
高力
不该录用型
经营层 管理层
企业战略的制定 和重大决策
层层组织和督促员 工保质保量地完成 各项战略和任务
执
行
层
基层的管理者
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班组长的地位
职位不高，决策不少；
麻雀虽小，责任不小
兵头将尾,承上启下
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案例讨论： 王刚到底怎么了？
王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理 的班组长岗位，可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困 惑．．．
绩效就是用满足目标的行为产生结果
组织的整体目标只有一个
一个整体的业绩
一个共同的努力方向
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组织的整体目标
创造一种高绩效的文化 发展雇员 支持新产品的开发 增加销量 改进管理者和下属的沟通 分解公司的目标和期望的企业结果 增加雇员的生产力 实现商业结果（EPS, Profit, Market penetration,
1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟...... 2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我… 3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就……. 4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？ 5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？ 6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？ 7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？ 8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？ 9、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？ 10、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？ 11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？ 12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？
Q质量：服务质量达标
C成本：运营成本，压货成本，水电煤节省
D交货期：按时交货
S安全：设施保养、人员配置、安全教育、
作业方法、事故a防范
22
如何做好计划？
做计划的基本程序： 先谋而断
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成就动机
自我 实现 需求
尊重需求
社交需求
成功的领导者 一般的领导者
安全需求 生理需求
不成功的领导者
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马斯洛需求层次理论与领导者的关系
管理层的技能要求
➢ 见识，判断事物本质和预见未来的能力
➢ 人情，人际协调和人际沟通的能力
➢ 技术和专业技术的能力 中国传统思想对管理者的要求之：
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