项目绩效评价常用方法ppt课件
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项目绩效目标PPT幻灯片课件
8
二、预算绩效目标编制
（二）绩效目标管理的分类
1、项目绩效目标 2、部门整体绩效目标
9
二、预算绩效目标编制
（三）项目绩效目标
1、项目绩效目标概念 项目绩效目标是预算部门（单位）使用财政资
金计划在一定期限内达到的产出和效果。预算部 门（单位）在申请项目立项时应设置项目绩效目 标；在申请项目预算时应按规定同时申报绩效目 标。
财政预算绩效目标编制 业务培训
宜春市财政局绩效评价科 2016年9月20日
1
财政预算绩效目标编制业务培训 一、预算绩效目标管理概念 二、预算绩效目标编制
2
一、预算绩效目标管理
（一）预算绩效目标管理概念： 预算绩效目标：是财政预算资金计划在一定 期限内达到的产出和效果。 预算绩效目标管理范围：市直各部门及其所 属单位市级财政部门预算安排的项目资金及专 项资金。 部门整体支出目标管理范围：所有市级主管 部门
Impacts 影响
Benefits 效益 项目产出所引 起的行为变化
Changes 改变 成效的累积导致 的长远变化
14
二、预算绩效目标编制
（2）项目绩效目标逻辑结构
阶段目标1 总目标 阶段目标2
阶段目标3
产出目标 效果目标 影响力目标
预算执行、财务管理 投入结构、配套资金 工程、任务、计划
经济、社会、环境 可持续性等
7
二、预算绩效目标编制
（一）总体要求：
总目标—具体目标—项目评审—确定预算 绩效目标管理是全过程预算绩效管理的基础。 预算部门（单位）要根据国民经济和社会发展规划
及相关专项规划、部门（单位）职责，编制本部门、 本单位年度事业发展计划和总体目标。 根据部门（单位）事业发展计划和总体目标编制年 度预算，并按要求编制科学、合理、清晰、量化的 项目绩效目标，部门整体支出绩效目标和基本支出 绩效目标。
二、预算绩效目标编制
（二）绩效目标管理的分类
1、项目绩效目标 2、部门整体绩效目标
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二、预算绩效目标编制
（三）项目绩效目标
1、项目绩效目标概念 项目绩效目标是预算部门（单位）使用财政资
金计划在一定期限内达到的产出和效果。预算部 门（单位）在申请项目立项时应设置项目绩效目 标；在申请项目预算时应按规定同时申报绩效目 标。
财政预算绩效目标编制 业务培训
宜春市财政局绩效评价科 2016年9月20日
1
财政预算绩效目标编制业务培训 一、预算绩效目标管理概念 二、预算绩效目标编制
2
一、预算绩效目标管理
（一）预算绩效目标管理概念： 预算绩效目标：是财政预算资金计划在一定 期限内达到的产出和效果。 预算绩效目标管理范围：市直各部门及其所 属单位市级财政部门预算安排的项目资金及专 项资金。 部门整体支出目标管理范围：所有市级主管 部门
Impacts 影响
Benefits 效益 项目产出所引 起的行为变化
Changes 改变 成效的累积导致 的长远变化
14
二、预算绩效目标编制
（2）项目绩效目标逻辑结构
阶段目标1 总目标 阶段目标2
阶段目标3
产出目标 效果目标 影响力目标
预算执行、财务管理 投入结构、配套资金 工程、任务、计划
经济、社会、环境 可持续性等
7
二、预算绩效目标编制
（一）总体要求：
总目标—具体目标—项目评审—确定预算 绩效目标管理是全过程预算绩效管理的基础。 预算部门（单位）要根据国民经济和社会发展规划
及相关专项规划、部门（单位）职责，编制本部门、 本单位年度事业发展计划和总体目标。 根据部门（单位）事业发展计划和总体目标编制年 度预算，并按要求编制科学、合理、清晰、量化的 项目绩效目标，部门整体支出绩效目标和基本支出 绩效目标。
绩效评价 ppt课件
有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”
5、评价标准 常模与效标
6、评价方法 在评价指标、评价标准等要素的基础上形成
的具体实施评价过程的程序和办法
2020/12/27
5
组织绩效管理有三个层次： 对组织绩效的管理 对部门/团队绩效的管理 对员工绩效的管理
相应的绩效评价也有三个层次 组织、部门/团队、员工个人
2020/12/27
28
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包
括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和 汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员 工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴 建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的 时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此， 在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员 工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销 售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖 金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高 管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题， 可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因， 于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员 工业绩考核系统进行诊断和改进。
2020/12/27
29
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资
企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中
将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代 表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规 定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D 等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员 工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占 40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%30%。
3、有助于实现一定的管理目的
5、评价标准 常模与效标
6、评价方法 在评价指标、评价标准等要素的基础上形成
的具体实施评价过程的程序和办法
2020/12/27
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组织绩效管理有三个层次： 对组织绩效的管理 对部门/团队绩效的管理 对员工绩效的管理
相应的绩效评价也有三个层次 组织、部门/团队、员工个人
2020/12/27
28
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包
括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和 汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员 工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴 建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的 时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此， 在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员 工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销 售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖 金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高 管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题， 可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因， 于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员 工业绩考核系统进行诊断和改进。
2020/12/27
29
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资
企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中
将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代 表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规 定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D 等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员 工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占 40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%30%。
3、有助于实现一定的管理目的
绩效考核与评估管理课件PPT课件
评估方法与流程
评估方法
自我评估、上级评估、同事评估、客 户评估等。
评估流程
明确评估标准、制定评估计划、收集 数据、评估表现、反馈结果等。
评估标准与指标
评估标准
工作质量、工作效率、团队合作、沟通能力等。
评估指标
任务完成率、工作差错率、客户满意度、团队合作能力等。
02 绩效考核的实施
制定考核计划
促进个人成长。
激励与奖励
建立有效的激励机制， 对优秀表现给予奖励，
激发员工积极性。
提升绩效的途径
制定个人发展计划
根据员工个人特点和职业规划，制定有针对 性的发展计划。
跨部门交流与合作
加强跨部门间的交流与合作，促进信息共享 和资源整合。
创新思维与解决问题能力
培养员工的创新思维和解决问题的能力，提 高工作效率。
设定考核周期
根据组织实际情况和员工绩效 表现，合理设置短期、中期和
长期考核周期。
制定考核标准
针对不同岗位和职责，制定具 体、客观、可量化的考核标准 ，确保考核的公正性。
权重分配
根据各项考核指标的重要程度 ，合理分配权重，以突出重点 ，引导员工关注关键绩效领域 。
目标设定
与员工进行充分沟通，共同制 定具体、可实现、有挑战性的
提高考核效果的建议
加强培训
对考核者和被考核者进行培训，提高其对绩 效考核的认识和理解。
建立公正的申诉机制
建立公正的申诉机制，为员工提供对考核结 果提出异议的机会。
定期评估与调整
定期对绩效考核体系进行评估和调整，以确 保其适应组织发展的需要。
持续改进
根据绩效考核结果和员工反馈，持续改进绩 效考核体系和管理流程。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效评价ppt课件
适 参与性
合 评 估
时间观念 人际交往技巧
指 对小组的贡献
标 计划和协调能力
9
3、自我评估
轻松，不具威胁性
优 点
能够增加员工的参与意识
效果较具建设性，工作绩效较可能改善
倾向于把自己的绩效高估
弊 端
自我考核会受到系统化的误差
只适用于协助员工自我改善绩效
10
一、评价主体的选择
4、下属评估
• 评价结果可使组织的高层管理人员更多地了解 中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在 的管理问题；
有已9有0%9的0%企的业企在业使在用使不用同不形同式形的式3的603度60绩度效绩考效评考，评如，I如BMI、BM摩、托摩罗 托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋等。360 拉度、考摩评根相斯对坦来利说、开诺发基成亚本、较福高特，、但迪是斯其尼绩、效西反屋馈等的。效3果60较度好考，评 相促对进来被说考开评发者成改本进较自高身，的但工是作其。绩效反馈的效果较好，促进被
（%） 上级考 同事考 下级考 自我考 客户考 评（70%）评（10%）评（10%）评（5%）评（5%）
本栏得分
10 4
4
4
5
5
10 3
4
4
5
4
10 4
4
4
5
5
20 4
4
4
5
4
20 3
4
4
5
4
30 4
5
5
5
4
总分＝
17
一、评价主体的选择
360度反馈方法的应用
• 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评 价行为；
6
上级评估
绩效评价ppt课件
明德 砺志 博学 笃行
• (5)360度评价
• 这是指企业让一个员工的上级、下属、同事和内 外顾客对其进行评价，也叫多源评价。这种方法 包含了上面提到的一些做法，一般用于人力资源 开发方面，而不是以加薪为目的。由于员工的绩 效可能在不同的环境下会有不同，针对不同的对 象也可能会表现出不同的行为，因此人们相信使 用多渠道来源更可能得到准确的绩效评价结果。
明德 砺志 博学 笃行
• 第八、绩效评价的方法
• 可供企业选择的个人绩效评价方法有很多， 以相对性和绝对性的倾向来看，则评价方 法可分为相对评价法和绝对评价法；以评 价指标的类型来看，则评价方法可分为结 果导向型评价方法、行为导向型评价方法 和特征导向型评价方排序法、交替排序 法、配对比较法和强制分布法等。
明德 砺志 博学 笃行
(3)特征
相对与结果和行为而言，个人特征是最弱的 一项绩效评价标准，诸如“自信”、“态度好”、 “执行力强”，或者“具有丰富的经验”这样的特 征，与取得良好的工作结果可能很强的关 联，也可能没有什么关联。不过，在实际中 这些特征常常被企业拿来作为评价员工绩效 水平的标准。
明德 砺志 博学 笃行
明德 砺志 博学 笃行
(1)结果
如果对企业来说具有重要意义的是员工的工 作结果或产出，而不是在实现这些结果时员 工所釆取的具体手段，则管理层就应该主要 评价员工的工作结果。
明德 砺志 博学 笃行
(2)行为
在许多情况下，把一些具体的工作结果直接归结为 员工的工作行为显得很难，对于属于某些管理性、 支持性或服务性的岗位，以及一些项目团队的成员 来说，这种情形尤其突出。此时，评价员工的行为 更为方便，则管理层通常会对员工的行为进行评价。
明德 砺志 博学 笃行
绩效评价培训ppt精品模板分享(带动画)
培训与发展计划
根据绩效评价结果，制定针对性的培训计划 针对员工的不同需求，提供个性化的培训和发展方案 结合公司的战略目标，为员工制定长期的发展规划 通过培训和发展计划，提高员工的绩效水平和综合素质
薪酬调整与福利政策
绩效评价结果与薪酬调整 的关联
薪酬调整的种类与幅度
福利政策对绩效评价结果 的体现
福利政策对员工激励的影 响
调整与优化： 根据实际情况， 对绩效计划进 行调整和优化， 确保其与组织 战略和业务需 求保持一致。
设定绩效目标
明确组织目标
制定个人目标
设定具体可衡量的指标
确定目标实现的时间表
绩效辅导与沟通
辅导目标：提高员工绩效，促进个人和组织发展 辅导内容：技能、知识、态度等方面的辅导 辅导方式：一对一辅导、团队辅导、培训课程等 沟通方式：面谈、电话、邮件等，及时反馈员工绩效情况
根据企业实际情况灵活调整评价方法和流程
针对不同岗位和部门制定合 适的评价标准
定期评估和调整评价方法和 流程，确保其适应企业发展
需要
了解企业特点和业务需求
与员工保持良好沟通，及时 了解员工反馈和需求
THEME TEMPLATE
感谢观看
稻壳学院
改进运营管理与流程优化
制定针对性的改进措施，提 高运营效率和效益
优化运营流程，降低成本， 提高客户满意度
针对绩效评价结果，识别运 营管理中的瓶颈和问题
持续跟踪和评估改进效果， 确保持续改进
绩效评价注意事项
章节副标题
确保评价标准明确、客观、可衡量
添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题
明确评价标准：制定明确的绩效评价标准，确保所有员工都清楚了解评价标准，避 免主观性和模糊性。
项目绩效评价常用方法ppt课件
《项目支出绩效评价管理办法》 财政部解读
一、起草背景
近年来，按照党的十九大“关于全面实施绩效管理”的决策部署和预算法要求，预算绩效管理改革逐步深入，绩效 管理的广度和深度大幅拓展，原《暂行办法》已经难以满足客观形势和实践工作的需要。
从法律和制度要求看：2015年实施的《中华人民共和国预算法》第五十七条明确，各级政府、各部门、各单位都要 开展绩效评价；2018年《中共中央 国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》对预算绩效评价工作的方式方法和结果 应用等提出了新的要求，明确提出“通过自评和外部评价相结合的方式，对预算执行情况开展绩效评价；实现绩效评价 结果与预算安排和政策调整挂钩”。
（三）完善了绩效评价指标、标准和方法。考虑到绩效自评、财政和部门评价的内容和方法区别较大，为更具针对性且易于遵循 ，《办法》进行了分别规定。单位自评指标是指预算批复时确定的绩效指标，包括产出、效益、满意度等，采用定量与定性评价相结 合的比较法，对未完成绩效目标或偏离绩效目标较大的要分析并说明原因，研究提出改进措施，对由于年初指标值设定明显偏低造成 的，要按照偏离度适度调减分值。财政和部门绩效评价指标应全面反映项目决策、项目和资金管理、产出和效益，评价方法主要包括 成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法、公众评判法、标杆管理法等，可根据情况采用一种或多种方法。绩效评价标准 通常包括计划标准、行业标准、历史标准等，为体现绩效改进的原则，在可实现的条件下应当确定相对较高的评价标准。
第十三部分
层次分析法
层次分析法的定义与原理
定义
层次分析法，简称AHP，是指将与决策总是有关的元 素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定 性和定量分析的决策方法。
原理
将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方 案的顺序分解为不同的层次结构，然后用求解判断矩阵特征向量的办 法，求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重，最后再加 权和的方法递阶归并各备择方案对总目标的最终权重，此最终权重最 大者即为最优方案。（权重：因素或指标的相对重要性）
绩效评价课件(ppt 57页)
西安市市级财政专项支出绩效评价暂行办法
财政专项 支出
绩效评价 对象
绩效评价
绩效评 价的原则
列入部门预算， 具有特定目的和 用途的财政支出。
用财政专项资金 安排的支出项目
运用科学、规范的 评价指标、评价标 准 和评价方法，对 财政专项支出项目 所确定的绩效目标 及 产生的结果和效 益进行衡量、比较 和分析，综合评价 财政资金管理和使 用成效的一种方法。
第二部分 绩效评价工作制度依据
一、财政部《财政支出绩效评价管理暂行办法》
2. 绩效评价的对象和内容
（1）绩效评价的对象 纳入政府预算管理的资金和纳入部门预算管理的资金。按照预算 级次，可分为本级部门预算管理的资金和上级政府对下级政府的 转移支付资金。
• 部门预算支出绩效评价：基本支出绩效评价、项目支出绩效评价 和部门整体支出绩效评价。
重
①计划标准：预先制定的目标、计划、预算、定额等
点
②行业标准
③历史标准
④经验标准：公共部门财务工作提供审计式的鉴证→评价公共支出的效率性和效力性，并通过评
价发现问题，为公共部门改进工作提供决策建议和依据。Biblioteka 第三部分 绩效评价工作程序
一、绩效评价工作组织阶段
3. 设计工作方案环节
3-1 设计评价方案初稿
链 接： 评价工作组成员
第三部分 绩效评价工作程序
一、绩效评价工作组织阶段
2. 下达评价通知书环节
主要内容： 明确被评价的部门名称 评价的依据 评价的起始时间 评价对象的具体内容 要求被评价部门提供的资料和必要工作条件 评价工作组组长名字和联系人电话
链 接： 绩效评价通知书 链 接： 资料清单
第二部分 绩效评价工作制度依据
绩效考核的主要方法PPT课件
局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
绩效管理方法PPT课件
第二节 绩效管理的方法
03.08.2021
编辑版pppt
1
1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要
有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选
出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名， 如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优 者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次 差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。
优点
缺点
•工作承当者直接
参与了绩效评估
•文字描述耗时耗力
•具有可操作性
•表格多，不便管理
03.08.2021
•能准确为员工提 供评估反馈
•经验性的描述有时
易出现偏差
17
编辑版pppt
行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别 优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键 事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于 海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表
5
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当
尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
4
在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要
去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开
学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢
3
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和
反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护
18
编辑版pppt
7
当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的
03.08.2021
编辑版pppt
1
1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要
有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选
出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名， 如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优 者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次 差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。
优点
缺点
•工作承当者直接
参与了绩效评估
•文字描述耗时耗力
•具有可操作性
•表格多，不便管理
03.08.2021
•能准确为员工提 供评估反馈
•经验性的描述有时
易出现偏差
17
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行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别 优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键 事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于 海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表
5
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当
尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
4
在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要
去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开
学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢
3
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和
反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护
18
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7
当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的
绩效考核PPT课件
绩效考核PPT课件
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核流程 • 绩效考核指标 • 绩效考核中的问题与对策 • 绩效考核的未来发展 • 案例分享
01 绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中表现 的评价和测量，是人力资源管理 的重要环节。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率， 促进个人和组织的发展。
员工自我评价
01
鼓励员工进行自我评价，反思自己的工作表现，提高自我认知。
同事评价
02
引入同事评价，从多角度了解员工的工作表现，增加评价的客
观性和全面性。
上级评价
03
上级领导对员工进行评价，提供指导和反馈，促进员工成长和
改进。
以能力为导向的绩效考核体系构建
明确能力要求
根据组织战略和岗位需求，明确员工需要具备的能力和素质。
详细描述
在绩效考核中，刻板印象可能导致评 价者对某些员工持有固定的看法，忽 略其实际表现。为了避免刻板印象， 评价者应该关注每个员工的个体差异， 注重实际表现的评价。
近因效应
总结词
近因效应是指最近发生的事情对记忆的 影响较大，导致评价者对员工近期表现 过于重视。
VS
详细描述
在绩效考核中，近因效应可能导致评价者 对员工近期表现过于重视，忽略其长期表 现。为了避免近因效应，评价者应该综合 考虑员工在整个考核周期内的表现，避免 过于依赖近期表现。
04 绩效考核中的问题与对策
晕轮效应
总结词
晕轮效应是指因为对某人的某一特质印象深刻，从而影响对 其整体表现的评估。
详细描述
在绩效考核中，晕轮效应可能导致评价者因为对员工的某一 方面印象好或不好，而影响对其整体表现的评估。为了避免 晕轮效应，评价者应该全面、客观地评估员工的各项表现， 避免以偏概全。
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核流程 • 绩效考核指标 • 绩效考核中的问题与对策 • 绩效考核的未来发展 • 案例分享
01 绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中表现 的评价和测量，是人力资源管理 的重要环节。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率， 促进个人和组织的发展。
员工自我评价
01
鼓励员工进行自我评价，反思自己的工作表现，提高自我认知。
同事评价
02
引入同事评价，从多角度了解员工的工作表现，增加评价的客
观性和全面性。
上级评价
03
上级领导对员工进行评价，提供指导和反馈，促进员工成长和
改进。
以能力为导向的绩效考核体系构建
明确能力要求
根据组织战略和岗位需求，明确员工需要具备的能力和素质。
详细描述
在绩效考核中，刻板印象可能导致评 价者对某些员工持有固定的看法，忽 略其实际表现。为了避免刻板印象， 评价者应该关注每个员工的个体差异， 注重实际表现的评价。
近因效应
总结词
近因效应是指最近发生的事情对记忆的 影响较大，导致评价者对员工近期表现 过于重视。
VS
详细描述
在绩效考核中，近因效应可能导致评价者 对员工近期表现过于重视，忽略其长期表 现。为了避免近因效应，评价者应该综合 考虑员工在整个考核周期内的表现，避免 过于依赖近期表现。
04 绩效考核中的问题与对策
晕轮效应
总结词
晕轮效应是指因为对某人的某一特质印象深刻，从而影响对 其整体表现的评估。
详细描述
在绩效考核中，晕轮效应可能导致评价者因为对员工的某一 方面印象好或不好，而影响对其整体表现的评估。为了避免 晕轮效应，评价者应该全面、客观地评估员工的各项表现， 避免以偏概全。
绩效评价课件PPT课件
03 绩效评价方法
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
全方位、多角度的绩效评价方法
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效评价方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的绩效表现， 提供全面的反馈和改进建议。
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
强调目标与结果的绩效评价方法
详细描述
目标管理法是一种以目标为导向的绩效评价方法，它通过设定明确、可衡量的目标，并定期评估目标 的完成情况来评价员工的绩效表现。
通过绩效评价，员工可以了解自己的优势和不足，制定个人发展计划， 同时组织也可以根据绩效评价结果调整战略方向和目标。
为人力资源决策提供依据
绩效评价结果可以为人力资源决策提供依据，如晋升、奖励、培训等。
绩效评价的流程
制定行动计划
根据绩效目标，制定具体的行 动计划，包括时间表、责任人、 资源等。
绩效评价与反馈
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
关注关键绩效领域的评价方法
详细描述
关键绩效指标法是一种关注关键绩效领域的绩效评价方法， 它通过设定与组织战略目标相关的关键绩效指标，来评估员 工在关键领域的表现和贡献。
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
平衡、全面的绩效评价方法
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡、全面的绩效评价方法，它通过设定财务、客户、内部业务流 程、学习与成长等四个维度的绩效指标，来全面评估员工的绩效表现和组织的战略目标。
有时候，员工不清楚自己的工 作目标，或者对评价标准理解 不清晰，导致评价结果不准确 。
主观偏见影响
评价者的主观偏见和情感因素 可能会影响评价的公正性和客 观性。
反馈机制不健全
《绩效考核与评价》PPT课件
与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常
工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和
工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作
为“晋升” 的依据，如下图所示。
工作业绩考核
６０％ 奖
４０％
金
工作态度考核
３０％
４０％ 提 ３０％ 薪
３０％
工作能力考核
2０％
晋 5０％ 升
3.员工自我评估
其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、 哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会 客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施 进行改进。
其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我 评价的员工会变得更加积极和主动。
最好用在绩效反馈阶段的前期
案例：
美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“员 工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团体合 作、提高质量意识的手段。
3.人事考核的诸原则和技巧（讲师 主讲） 4.本公司人事考核制度（人事经理 主讲） 5.示例研究——考核实习 （1）解说 （2）个人考核
（4）全体学员一起 7.本公司人事考核中
讨论
存在的问题——分
（5）示例总评
组讨论
6.示例研究——面谈 实习
（1）解说 （2）分组讨论
8.训练课程总结（人 事经理）
（1）本公司人事考 核中存在的问题及 今后的展望
管理 者在评 估中使 用含糊 的语言
绩效评估失败的原因
评估主体的培训
培训的目的
1.使评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位 与作用
2.统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。 3.使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体的
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原理
1.要使比较有意义，比较的对象必须有某种共同性； 2、运用时应分清横向和纵向比较的关系。
第三部分
因素分析法
因素分析法的定义与原理
定义
因素分析法。又称经验分析法，是一种定性分析方法。 该方法主要指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素， 凭借分析人员的知识和经验集体研究确定选择对象。
原理
1、确定需要分析的指标;2、确定影响该指标的各因素 及与该指标的关系;3、计算确定各个因素影响的程度数额。
原理
在项目评价过程中，综合分析影响绩效目标实现、产出 与效果的内外因素，进行项目的绩效评价，具体需根据项 目情况确定分析因素。
第十一部分
调查问卷法
调查问卷法的定义与原理
定义
问卷法是国内外社会调查中较为广泛使用的一种方法。 问卷是指为统计和调查所用的、以设问的方式表述问题的 表格。问卷法就是研究者用这种控制式的测量对所研究的 问题进行度量，从而搜集到可靠的资料的一种方法。
原理
针对某项支出目标，提出若干实现该目标的方案，运用 一定的技术方法，计算出每种方案的成本和收益，通过比 较方法，并依据一定的原则，选择出最优的决策方案。
第二部分
比较法
比较法的定义与原理
定义
比较法是一种自然科学或社会科学的研究方法，通过 观察，分析，找出研究对象的相同点和不同点，是认识事 物的一种基本方法。
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为 实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执 行结果所进行的综合性评价。绩效评价的过程就是将员工的收集工作绩效同要 求其达到的工作绩效标准进行比对的过程。
ONTENTS
第一部分 |成本效益分析法 第二部分 |比较法 第三部分 |因素分析法 第四部分 |最低成本法
原理
选择评估分析的专家应具有普遍权威，问卷设置应科学 合理，抽样调查时应根据实际项目具体分析。
第六部分
标杆管理法
标杆管理法的定义与原理
定义
标杆管理法是指以国内外同行业中较高的绩效水平为 标杆进行评判的方法。
原理
标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断 地将项目实施流程与行业内领导地位实施方相比较，以获 得协助改善项目绩效的资讯。
第七部分
目标管理法
目标管理法的定义与原理
定义
目标管理是指由下级与上级共同决定具体的绩效目标， 并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，由此而 产生的奖励或处罚则根据目标的完成情来确定。
原理
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产 出为基础，考评的重点是项目成效和结果。
第八部分
项目实地考察法
第九部分
查问询证法
查问询证法的定义与原理
定义
查问询证法是用询问的方法收集市场信息资料的一种 方法。它是调查和分析受益者的行为和意向的最常用的方 法，优点是能够在较短的时间内获得比较及时、可靠的调 查资料。
原理
查问询证法中询问的主要内容，一般是要求被询问者回 答有关的具体事实、什么原因、有何意见等方面的问题。 询问法可分为集体问卷法、访问面谈法、信询法和电话询 问法。
第十部分
因素分析法
因素分析法的定义与原理
定义
因素分析法，又称经验分析法，是一种定性分析方法。 该方法主要指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素， 凭借分析人员的知识和经验集体研究确定选择对象。该方 法简单易行，要求价值工程人员对产品熟悉，经验丰富， 在研究对象彼此相差较大或时间紧迫的情况下比较适用。
原理
通过应用逻辑框架法来确立项目目标层次间的逻辑关系，用以分析项目的效率、效 果、影响和持续性。1）项目的效率评价主要反映项目投入与产出的关系，即反映项目把 投入转换为产出的程度，也反映项目管理的水平。2）项目的效果评价主要反映项目的产 出对项目目的和目标的贡献程度。3）项目的影响分析主要反映项目目的与最终目标间的 关系，评价项目对当地社区的影响和非项目因素对当地社区的影响。4）项目可持续性分 析主要通过项目产出、效果、影响的关联性，找出影响项目持续发展的主要因素，并区 别内在因素和外部条件提出相应的措施和建议。
项目绩效评价 常用方法探讨
项目绩效评价与绩效评价的概念
项目绩效评价
项目绩效评价是指对项目决策、准备、实施、竣工和运营过程中某一阶段 或全过程进行评价的活动。项目绩效评价应符合国家法律、法规及有关部门制 定的强制性标准；遵循独立、客观、科学、公正的原则；建立畅通、快捷的信 息管理和反馈机制。
绩效评价
项目实地考察法的定义与原理
定义
项目实地考察法是从人类学中借用过来的定性研究方 法。指为明白一个事物的真相，势态发展流程，而去实地 进行直观的，局部进行详细的调查。
原理
1、要先明确考察的对象和目的。2、要注意了解事物 的总体与局部。3、要注意边考察，边分析，边记录。4、 要注意使用多种观察方法来观察。
第十二部分
逻辑框架法
逻辑框架法的定义与原理
定义
逻辑框架法（LFA）是由美国国际开发署(USAID)在1970年开发并使用 的一种设计、计划和评价的方法。通过对项目进行系统的分析和研究，全面的 了解与掌握项目的相关信息，并以定性化的评价，摆脱了某些指标难以量化的 窘境，灵活准确的反映了项目取得的成效。
原则
(1)相关性原则，即设计的答案必须与询问问题具有相关关系。(2) 同层性原则，即设计的答案必须具有相同层次的关系。(3)完整性原则， 即设计的答案应该穷尽一切可能的、起码是一切主要的答案。(4)互斥 性原则，即设计的答案必须是互相排斥的。(5)可能性原则，即设计的 答案必须是被调查者能够回答、也愿意回答的。
第四部分
最低成本法
最低成本法的定义与原理
定义
最低成本法是指在绩效目标确定的前提下，成本最小 者为优的方法。
原理
通过制定各种可行的产出方案，并分析计算出各种方案 的总费用，然后对各方案总费用进行分析比较，选择其中 总费用最小的产出方案。
第五部分
公众评判法
公众评判法的定义与原理
定义
公众评判法是指通过专家评估、公众问卷及抽样调查 等方式进行评判的方法。
第五部分 |公众评判法 第六部分 |标杆管理法
第七部分 |目标管理法 第八部分 |成本效益分析法 第九部分 |成本效益分析法 第十一部分 |调查问卷法 第十二部分 |逻辑框架法 第十三部分 |层次分析法
第一部分
成本效益分析法
成本效益分析法的定义与原理
定义
成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评 估项目价值的一种方法，主要将投入与产出、效益进行关 联性进行比较分析。
1.要使比较有意义，比较的对象必须有某种共同性； 2、运用时应分清横向和纵向比较的关系。
第三部分
因素分析法
因素分析法的定义与原理
定义
因素分析法。又称经验分析法，是一种定性分析方法。 该方法主要指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素， 凭借分析人员的知识和经验集体研究确定选择对象。
原理
1、确定需要分析的指标;2、确定影响该指标的各因素 及与该指标的关系;3、计算确定各个因素影响的程度数额。
原理
在项目评价过程中，综合分析影响绩效目标实现、产出 与效果的内外因素，进行项目的绩效评价，具体需根据项 目情况确定分析因素。
第十一部分
调查问卷法
调查问卷法的定义与原理
定义
问卷法是国内外社会调查中较为广泛使用的一种方法。 问卷是指为统计和调查所用的、以设问的方式表述问题的 表格。问卷法就是研究者用这种控制式的测量对所研究的 问题进行度量，从而搜集到可靠的资料的一种方法。
原理
针对某项支出目标，提出若干实现该目标的方案，运用 一定的技术方法，计算出每种方案的成本和收益，通过比 较方法，并依据一定的原则，选择出最优的决策方案。
第二部分
比较法
比较法的定义与原理
定义
比较法是一种自然科学或社会科学的研究方法，通过 观察，分析，找出研究对象的相同点和不同点，是认识事 物的一种基本方法。
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为 实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执 行结果所进行的综合性评价。绩效评价的过程就是将员工的收集工作绩效同要 求其达到的工作绩效标准进行比对的过程。
ONTENTS
第一部分 |成本效益分析法 第二部分 |比较法 第三部分 |因素分析法 第四部分 |最低成本法
原理
选择评估分析的专家应具有普遍权威，问卷设置应科学 合理，抽样调查时应根据实际项目具体分析。
第六部分
标杆管理法
标杆管理法的定义与原理
定义
标杆管理法是指以国内外同行业中较高的绩效水平为 标杆进行评判的方法。
原理
标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断 地将项目实施流程与行业内领导地位实施方相比较，以获 得协助改善项目绩效的资讯。
第七部分
目标管理法
目标管理法的定义与原理
定义
目标管理是指由下级与上级共同决定具体的绩效目标， 并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，由此而 产生的奖励或处罚则根据目标的完成情来确定。
原理
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产 出为基础，考评的重点是项目成效和结果。
第八部分
项目实地考察法
第九部分
查问询证法
查问询证法的定义与原理
定义
查问询证法是用询问的方法收集市场信息资料的一种 方法。它是调查和分析受益者的行为和意向的最常用的方 法，优点是能够在较短的时间内获得比较及时、可靠的调 查资料。
原理
查问询证法中询问的主要内容，一般是要求被询问者回 答有关的具体事实、什么原因、有何意见等方面的问题。 询问法可分为集体问卷法、访问面谈法、信询法和电话询 问法。
第十部分
因素分析法
因素分析法的定义与原理
定义
因素分析法，又称经验分析法，是一种定性分析方法。 该方法主要指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素， 凭借分析人员的知识和经验集体研究确定选择对象。该方 法简单易行，要求价值工程人员对产品熟悉，经验丰富， 在研究对象彼此相差较大或时间紧迫的情况下比较适用。
原理
通过应用逻辑框架法来确立项目目标层次间的逻辑关系，用以分析项目的效率、效 果、影响和持续性。1）项目的效率评价主要反映项目投入与产出的关系，即反映项目把 投入转换为产出的程度，也反映项目管理的水平。2）项目的效果评价主要反映项目的产 出对项目目的和目标的贡献程度。3）项目的影响分析主要反映项目目的与最终目标间的 关系，评价项目对当地社区的影响和非项目因素对当地社区的影响。4）项目可持续性分 析主要通过项目产出、效果、影响的关联性，找出影响项目持续发展的主要因素，并区 别内在因素和外部条件提出相应的措施和建议。
项目绩效评价 常用方法探讨
项目绩效评价与绩效评价的概念
项目绩效评价
项目绩效评价是指对项目决策、准备、实施、竣工和运营过程中某一阶段 或全过程进行评价的活动。项目绩效评价应符合国家法律、法规及有关部门制 定的强制性标准；遵循独立、客观、科学、公正的原则；建立畅通、快捷的信 息管理和反馈机制。
绩效评价
项目实地考察法的定义与原理
定义
项目实地考察法是从人类学中借用过来的定性研究方 法。指为明白一个事物的真相，势态发展流程，而去实地 进行直观的，局部进行详细的调查。
原理
1、要先明确考察的对象和目的。2、要注意了解事物 的总体与局部。3、要注意边考察，边分析，边记录。4、 要注意使用多种观察方法来观察。
第十二部分
逻辑框架法
逻辑框架法的定义与原理
定义
逻辑框架法（LFA）是由美国国际开发署(USAID)在1970年开发并使用 的一种设计、计划和评价的方法。通过对项目进行系统的分析和研究，全面的 了解与掌握项目的相关信息，并以定性化的评价，摆脱了某些指标难以量化的 窘境，灵活准确的反映了项目取得的成效。
原则
(1)相关性原则，即设计的答案必须与询问问题具有相关关系。(2) 同层性原则，即设计的答案必须具有相同层次的关系。(3)完整性原则， 即设计的答案应该穷尽一切可能的、起码是一切主要的答案。(4)互斥 性原则，即设计的答案必须是互相排斥的。(5)可能性原则，即设计的 答案必须是被调查者能够回答、也愿意回答的。
第四部分
最低成本法
最低成本法的定义与原理
定义
最低成本法是指在绩效目标确定的前提下，成本最小 者为优的方法。
原理
通过制定各种可行的产出方案，并分析计算出各种方案 的总费用，然后对各方案总费用进行分析比较，选择其中 总费用最小的产出方案。
第五部分
公众评判法
公众评判法的定义与原理
定义
公众评判法是指通过专家评估、公众问卷及抽样调查 等方式进行评判的方法。
第五部分 |公众评判法 第六部分 |标杆管理法
第七部分 |目标管理法 第八部分 |成本效益分析法 第九部分 |成本效益分析法 第十一部分 |调查问卷法 第十二部分 |逻辑框架法 第十三部分 |层次分析法
第一部分
成本效益分析法
成本效益分析法的定义与原理
定义
成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评 估项目价值的一种方法，主要将投入与产出、效益进行关 联性进行比较分析。