有效激励团队(讲师)

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创造性动机
动机
约束性动机
我想要…
行为--- 积极、 主动、 创造性
我不得不、否则不 喜欢事情就会发生
道 行为--- 消极、 被动、 应付性、 创造性回避
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网球比赛启示:
网坛高手张三和李四准备参加全国网球赛决赛，而假设 决赛奖金的分配规则为： 1、奖金为10万元，冠、亚军各分5万; 2、奖金为10万元，冠军得8万,亚军得2万元; 3、奖金为10万元，全部归冠军所得。 分析这三种情况下 对张三和李四参赛动机的影响？对激励有何启发？
3%的行业精英人，有清晰且长期的目标。 你属于那一类人 ？你现在决定要做那 一类人？
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SMART ？
Specific Measurable Acceptable Realistic
-- 准确性 -- 可衡量性 -- 可接受性(共识) -- 现实性
Timebound -- 时间限制性
-- 明确具体 -- 具有有效标准 -- 认同和承诺 -- 具有挑战性和成
霍桑实验（1927~1932）
乔治·艾顿·梅奥
照明条件
群体气氛
休息时间
效
工作情绪
低高
福利
率
责任感
薪水高低
被尊重
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赫茨伯格的双因素理论：
★ 激励因素
增强动力鼓舞士气
—— 与工作内容紧密相关的因素
成就感、认可付出、工作本身、责任感、晋升和个人发展
★ 保健因素 —— 与工作环境相关的因素 只能消除不满意
己的错误。 • 6、承认自己也需要有提高的地方，并向他人寻求帮助。 • 7、将有用的信息和他人进行分享，并解释自己为什么那样进
行决策。 • 8、伸出援助之手------即使和业务无关。 • 9、当有人提出一个更好的主意的时候，你应当表现出愿意改
变自己的看法。 • 10、避免负面地评价他人。要说“我们应该信任他们。”
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员工盘算如何工作量少而奖金多 7
企业生命力？
真实而无限的生命 是从何而来，它来自 被挑战、鼓舞、激励 的队伍，来自组织每 个动人而又有魅力想 法。
----杰克.韦尔奇
8
9
高层 中层 基层
基层 中层 高层
10
目录
第1节 心领导力与使能 第2节 师徒与心智改善 第3节 绩效提升（OJT） 第4节 激励策略与运用
3、“为了对组织内所有人负责，任何人都不能容忍 没有作为的人员。”
4、“如果一个人没有在某个指定的工作上做出成就， 这只能说明管理层将这个工作安排给他是错误的。”
不要试图找“更好”的人，因为一般来说没有“更好” 的人，有的只是被安置在正确的工作岗位上的人和被 安置在错误的工作岗位上的人。
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策略三：创造良好的工作氛围
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小组讨论 物质激励
金钱在什么情况下可以带来激励，在什么情况不能 带来激励？请陈述理由，并最好举出实际工作中的案 例加以说明。
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金钱在以下情况不能带来激励
• 不是最需要的时候
• 不够多的时候
• 与预期相去甚远的时候
• 干的比自己差的人拿的比自己多的时
• 干的多拿的少时候
• 不知为什么的时候
• 遥遥无期的时候
《辅导与激励》
主讲:陈俊谋
2011-04-10
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2
组织的反激励（挫伤）作用指数
3
德鲁克激励矩阵
4
根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析
想做但做不 好, 15%
无事生非不, 想做, 5% 10%
想做而不会 正确有效方
法, 40%
盲做, 20% 负效劳动,
10%
5
愿意挑战高绩效的员工现在不多了
马 斯 洛 需 要 的 层 次
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案例分析
• 一个出色的销售员因工作业绩突出提升为 销售主管，虽然固定工资提高，但业绩提成降 低了，几个月后他发现工资比以前做业务员的 收入少了，工作积极性骤然下降。
• 如果你是这位销售主管的上司，怎么办？（至 少3种办法）
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需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它
第5节 需求诊断与激励
有效辅导
有效激励
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课前练习
你认为什么是激励？
你曾经激励自己最有效的是？
12
激励的重要观点
1、打击员工士气轻而易举。（反激励） 2、最好的方法是通过示范来进行激励。 3、激励的原动力是让员工拥有成就感。
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三种重要的激励故事
1、“ 我是谁 ”的故事 2、“ 我们是谁 ”的故事 3、“ 我们想何处去 ”的故事
• 请问你是这家子公司的总经理，你会如何有效的激励 他？现场演练！
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“工欲善其事， 必先利其器”！
《论语》
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期望值
个价性值化观
资低讯成分本享
企激业内励训 根源
落绩差效行提为升
沟通
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一：激励根源
问题研讨
你认为奖励和惩罚那种更有效？举例说明。 奖要奖得到位 -----不怕你富，要让人眼红。 惩要惩得心疼 -----不怕你死，要让人胆颤。
及以上层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
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小组探讨
根据马斯洛的五个层次的需求， 列出在组织中与之相关的激励内容。
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人的需求层次理论 运用 企业制度和企业发展
自我 实现
尊重 社会归属 安全需求 生存需求
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人的需求层次理论 运用 企业制度和企业发展
20
自我
%
实现
尊重
80
%
社会归属
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金钱在什么情况下能带来激励
• 公平的时候 • 最需要的时候 • 钱不仅仅是钱的时候 • 达到或超越期望的时候 • 与绩效相关联的时候
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三、激励策略与运用
策略一 有效安排员工职务
让下属充分了解，那个职位需要什么任职 资格，把焦点放在更高目标上．
将下属的晋升想法转换为职业发展计划， 自我鞭策．
-----马云
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创造激励文化环境----使能管理
上级
下级
我们
A成
B成员
员
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一分钟激励：
1、及时 2、具体（有据） 3、阐述利益（价值） 4、个人感觉 5、鼓励挑战更高目标
----《一分钟经理人》
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目录
第1节 心领导力与使能 第2节 师徒与心智改善 第3节 绩效提升（OJT） 第4节 激励策略与运用
功的可能性 -- 具体时间目标
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目标高远
管理者的重要 责任就是让员工拥 有梦想，并指出努 力的目标，否则就 没有资格当领导！
-----松下幸之助
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如何对待绩效低的人？
1、“一个人如果总是表现很差或表现平庸，那就应 该让他离开现在的岗位，去做他擅长的工作。
2、“如果要帮一个人，就不要把他留在他不胜任的 岗位上。不正视一个人在某个岗位上的失败，就是怯 懦，而不是同情。”
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二：期望值、价值观、需求层次
有效激励下属?
对人最好的激励，就是给他最需要的。
——德鲁克《管理理论》
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“9•11”事件飞来横祸，为什么秩序井然？
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73
价值观工具梳理： 什么对于我最重要？
励？
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二、激励原则与陷阱
激励三原则
原则一：公平原则 原则二：及时原则 原则三：针对性原则
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依赖管理者 个人魅力
使用 权力
激励常见
金钱 物质
责骂
四种陷阱 奖励
喜欢忽悠 乱开支票
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追随者钦佩的领导者特征
30
追随者钦佩的领导者特征
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影响力
权力与影响力
使用权力的频率
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赢得信任感的行为
• 1、让别人知道你是什么样的人以及你相信什么。 • 2、认真地倾听他人讲什么。 • 3、选择不同级别的人一起出来进行非正式的茶话会。 • 4、邀请相关人员参加重要的会议。 • 5、说“我不知道”，并在有你的追随者在场的情况下承认自
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克林顿的三环分析
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成功—— 得到你热爱的； 快乐—— 热爱你得到的。
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要求的方向及重点
现状
职业发展要求
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策略二：设定高绩效标准
不公布最低标准，而是设定真正的工作目标 管理层对自己工作绩效高标准、以身作则。
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为什么张瑞敏能够将海尔从一个集 团小厂建成中国家电巨头？
帮助下属执行和推进职业发展计划
人岗匹配
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德鲁克认识自己的几个问题
1、我的 长处是什么？如何识别？ 2、我的 学习方式是什么？ 3、我的 做事方式是什么？ 4、我的 价值观 是什么？
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认识自己的三环理论
擅长
热爱 机会
思考：先从哪一环出发？
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苏珊的梦想
1、因紧张发挥不好则不擅长； 2、真的热爱要变成擅长； 3、热爱才去寻找机会（坚韧）； 4、做热爱的事情本身就是快乐。
张瑞敏1984 年出任青岛电冰箱 总厂厂长，以"名 牌战略"为指导， 将一个亏空147万 元的集体小厂发展 成为现在的海尔集 团。
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这是
海尔
生存
的基 OEC
础， 管理
管理法
的基
本模
式.
目标系统 日清控制系统 有效激励机制
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OEC管理法
O—Overal
E—Everyone, Everything,
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我们向何处去——陈明键
“美国高盛有100年历史，东方高圣今年10岁了。
我脑子总是浮现这样一个戏剧化的画面，我们坐在自
己的飞机非到纽约，高盛的高管在飞机楼梯下等着我
们。汽车开过纽约市区，到达高盛总部，人群在等待，
欢迎的掌声响起，签约完毕后，对方说：我们准备了
晚宴。我说：家里人还等着我吃饭。然后绝尘而去，
众人傻傻望着。”
“梦想中的收购高盛的那一幕经常在我脑海中出 现。这个戏剧化的场面其实是支撑我前进、做出选择 的根本动力。”
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一：激励原理与机制
• 激励 ：为了调动员工的积极性，通过转变员工的
想法进而改变自己的行为从而实现组织目标。
内在激励：来自工作本身 外在激励：为获得奖赏的行为表现
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一个改变全球管理模式的故事
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做为管理者，你会期望你的下属如何对待工作？
1、下属具备强烈的动机，总是想把工作做到最好。 2、下属比你更关心工作目标的达成。
而这个案例告诉我们： 1、只有与自身利益相关时，员工才会关注，并有付出努力去争取的动机。 2、回报的差异越大，员工关注度越高，付出努力的动机更强烈。
没有人能使员工把事情做好， 除非他自已想要做好！
第5节 需求诊断与激励
有效辅导
有效激励
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案例研讨
•
某集团下属的一家子公司销售许总监在上任半年
后业绩平凡,公司从外地调任羊某出任总监,许某成了销
售部门的二把手,职务是销售经理,月薪从原来的6000
元调整到4000元。许某原想奋斗到子公司的总经理，
现在感觉很受挫，利益少了，也很没面子。工作没有
积极性，与羊某关系不和谐，甚至有离职的念头。
反思—人的成长是需要环境的。
工作的硬环境:
工作的条件、设备、环境的质量·····
工作的软环境：
文化环境— 一种氛围给以的感受 人际关系— 特别是与直接上级关系
70%员工离职原因是对他们的直接上司不满意。 对上司不满意原因？其中79% 的人由于 “未得到
认可和赏识 ”
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给我的员 工双倍的工资 都不会跳槽.如 果给5倍的工资, 我也愿意去.
ຫໍສະໝຸດ Baidu
公司政策、监督考评、工作条件、薪金福利、工作安全感
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经济人假设 （X理论）
以金钱 满足其需求
生理的需要
安全的需要
社会人假设 （参与管理理论）
自我实现人假设 （Y理论）
以工作的合理安排 满足其需求
以社会承认 满足其需求
自我实现的需要
受人尊敬的需要
社交的需要
（人际关系学说）
复杂人假设 （权变管理理论）
Everyday
C—Control and Clear
全面的
每人、每 事、每天
控制和清理
全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制 和清理。做到「日事日毕，日清日高」 而且每天的工作品质都有一点儿(1%)的提高。
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研究发现：
27%的最底层人，没有目标； 60%的中下层人，目标模糊； 10%的中上层人，有清晰但比较短的目标；
安全需求 生存需求
需求人员比例
发展
成长
需求
精神
文化
需求
生理需 求的物 质保证
发展战略制度：
企业共同愿景
员工职业发展
长
学习型组织
寿
激励制度：
奖金、福利、绩效
发
领导、沟通、良好
展
的工作环境、企业
文化建设。
劳动保障制度：
生
劳动合同、工资、 存
五险一金
企业生命状态
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对需求层次理论的新思考
• 1、你的员工那部分员工满意度比较低？ • 哪些员工在流动？ • 他们的主要需求在哪个层次？ • 2、根据20/80原理，你应该关注什么样的激
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比尔-克林顿的例子
16岁时决定从政。
“我喜爱音乐，也觉得很有前途，但我明白， 自己永远成不了约翰-考尔特兰或斯坦-盖茨。”
“我对医学很感兴趣，觉得自己能当好医生， 但我明白，自己永远成不了迈克-德巴基。”
“但我清楚，在公共服务领域里我可以出类拔 萃。我最感兴趣的是人，是政治，是政策，而 且我认为不靠家庭财富，不靠关系，不靠南方 所看中的贵族或其他根基，自己也能做到这 点。”