某公司案例分析教材
事故案例培训教材主责人和安全管理人员
案例5：东莞市企石镇“4·12”一般机械伤害事故
事故原因：
1、蓝昌龙违反操作规程，未采取机械制动措施违规进入危险区域，且在作业 前亦未采取机械制动措施。
2、1号冲压机及2号冲压机之间安全护网上靠车间墙壁一侧进出门未安装安全 联锁装置，该门开启时不会触发机器紧急制动指令，不符合《机械安全 安全防 护的实施准则》（GB/T30574-2014）7.2.2.4。
案例2：广东省东莞市中堂镇“2·15”较大中毒事故
事故经过：
人员下池数分钟后 ，在23 时08分前 ，位于一车间污水调节池平台4＃ 通气口处的韦霞听到池内的邹冬田呼救，但未观察到具体位置，遂也呼喊 救人。恰逢这时到一车间污水调节池平台上聊天的邹平生（邹冬田的丈夫） 听到呼救，第一个下池救人；班长莫非常在平台上指挥熊小明 、余华平 、 李礼雄下池救人（3 人下池后很快晕倒）， 同时打电话给环保部文员袁桂 醒 。随后，张清国、黄文军先后下池救人 。张清国自行爬出池口，出池 后叫韦霞打电话求救，但未拨通 。
2019 年 2 月 15 日 23 时许，位于东莞市中堂镇吴家涌村庙水路口号的 东莞市双洲纸业有限公司 工作人员在进行污水调节池 (事故应急池 ) 清 理作业时，发生一起气体中毒事故，造成7人死亡、2人受伤，直接经济 损失约为人民币1200 万元。
案例2：广东省东莞市中堂镇“2·15”较大中毒事故
案例4：广东富华工程机械制造有限公司“12·31”重大爆炸事故
事故原因：
1、组织工人在不经安全验收的车间使用易燃易爆物品清洗生产设备和地面， 并且未采取可靠的安全措施。
2、在未办理审批手续、未清除动火现场易燃易爆物品前，在易燃易爆场所违 规组织动火作业。
3、未制定动火作业、易燃易爆物品使用等危险作业专门的安全管理制度。 4、安全生产、消防安全教育培训不到位。
《案例分析》教材思考题参考答案
2007年《案例分析》教材思考题参考答案（一）轻工纺织化纤类案例一、亚洲浆纸股份有限公司新建海南省金海岸纸业有限公司年产60 万吨漂白木浆厂项目1、林纸一体化项目需关注的问题和评价重点是什么？（1）林纸一体化项目需关注的问题：①与国家产业政策及相关规划的符合性；②选址布局要合理，并应符合国家相关规定；③清洁生产水平应达到国内、国际先进水平；④重点关注特征污染物，对于不同制浆工艺产生的特征污染物（如AOX 、恶臭）应采用清洁生产工艺从源头控制；⑤污染治理措施需要多方案论证，废水排污口位置选址及排污方式应优化论证，纳污水体环境承载力论证；⑥对化学浆、化机浆、脱墨浆高浓度废水治理措施达标排放技术可行性和经济合理性应加以论证，注意脱墨废渣处置，防止产生二次污染；⑦厌氧处理系统产生的恶臭无组织排放，应采取有效的减缓措施并给出合理的卫生防护距离；⑧造纸林基地建设生态环境影响评价应有针对性提出生态影响的具体防治对策与减缓措施、恢复及补偿措施。
（2）林纸一体化项目评价重点：①林基地生态环境评价是评价重点之一。
林纸一体化项目环评及既涉及工业污染环境影响评价又涉及生态环境影响评价。
林基地往往涉及上百万亩建设规模，因此林基地生态评价应该高度重视。
A.首先要关注林基地建设的选址用地合理性。
B.工程分析是林基地生态环境评价中的重点内容。
林基地工程分析的重点内容包括：林基地的立地条件、树种选择、清林整地方式、基地的采伐方式及管理模式等是林基地建设生态环境影响的关键因素。
c.林基地生态评价重点内容：主要包括生态系统稳定性、物种和生物多样性保护、树种选址与物种入侵、林地类型变化、水源涵养、水土保持、石漠化治理、土壤退化、病虫害防治和面源污染防治等内容，造纸林基地环境管理中应有生态稳定性监测内容。
②水资源利用和水污染是林纸一体化项目评价的另一重点。
制浆造纸属用水大户，所排废水仍是我国主要的废水污染源。
因此需注意下列问题：A.建设项目需采用国内、外最先进的生产技术、最清洁的生产工艺来减少水资源利用量和水污染物排放量，加大废水回用力度，最大限度地采取措施减少制浆造纸废水向外环境的排放量。
某公司案例分析课程
② 生态链——如何以手机为入口 完善小米智能生态链，增强用 户粘性。
树 立 质 量 法 制观念 、提高 全员质 量意识 。20.11.1120.11.11Wednesday, November 11, 2020 人 生 得 意 须 尽欢， 莫使金 樽空对 月。04:54:2204:54:2204:5411/11/2020 4:54:22 AM 安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.11.1104:54:2204:54Nov-2011-Nov-20 加 强 交 通 建 设管理 ，确保 工程建 设质量 。04:54:2204:54:2204:54Wednesday, November 11, 2020 安 全 在 于 心 细，事 故出在 麻痹。 20.11.1120.11.1104:54:2204:54:22November 11, 2020 踏 实 肯 干 ， 努力奋 斗。2020年 11月 11日 上午4时 54分20.11.1120.11.11 追 求 至 善 凭 技术开 拓市场 ，凭管 理增创 效益， 凭服务 树立形 象。2020年 11月 11日 星期三 上午4时 54分22秒 04:54:2220.11.11 严 格 把 控 质 量关， 让生产 更加有 保障。 2020年 11月上 午4时54分 20.11.1104:54November 11, 2020 作 业 标 准 记 得牢， 驾轻就 熟除烦 恼。2020年 11月 11日 星期三 4时54分 22秒04:54:2211 November 2020 好 的 事 情 马 上就会 到来， 一切都 是最好 的安排 。上午 4时54分 22秒上 午4时 54分04:54:2220.11.11 专 注 今 天 ， 好好努 力，剩 下的交 给时间 。20.11.1120.11.1104:5404:54:2204:54:22Nov-20 牢 记 安 全 之 责，善 谋安全 之策， 力务安 全之实 。2020年 11月 11日星 期三4时 54分22秒 Wednesday, November 11, 2020 相 信 相 信 得 力量。 20.11.112020年 11月 11日 星期 三4时 54分22秒 20.11.11
教材案例分析思路与要点：新增案例材料：迪特尼·包威斯公司
第十二章 管理沟通教材案例分析思路与要点：1. 通读案例，了解大概情况。
2. 确定关键问题：沟通障碍，缺乏正式的沟通渠道。
3. 罗列实事：进一步分析企业面临的沟通障碍。
4. 提出解决方案：讨论博恩该采取怎样的方式和步骤来解决问题。
哲克公司面临的主要问题是过于刻板的制度和缺乏对人的尊重所造成的员工工作的低 效率。
而这其中的关键还是在于：上下级以及同级之间的沟通缺乏、信息不通畅，由此导致 政策的制定不合实际，遭受抵制；员工工作得不到精神上的满足。
造成沟通的主要障碍还是 该公司集权式的体制造成的部门隔阂、管理者的官僚作风。
作为生产部门的负责人，博恩能 够做的是先与基层的员工、部门经理以及相关的其他部门的负责人作一番坦诚的交谈，在了像 GE 实行的工作外露计划 （WORK OUT PLAN） , 解情况后， 可以尝试建立一种开放式的交流机制，吸收基层员工参与政策讨论，纠正不合理的管理措施，提高员工积极性。
新增案例材料：迪特尼·包威斯公司迪特尼∙包威斯公司，是一家拥有 12000余名员工的大公司，它早在20 年前就认识到员 工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。
现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟 和完善。
特别是在 80 年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发 挥了巨大的作用。
公司的"员工意见沟通"系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了 迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。
迪特尼公 司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议， 二是每年举办的 主管汇报和员工大会。
（一）员工协调会议早在 20 年前，迪特尼∙包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行 一次的公开讨论会。
在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。
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二、苹果公司产业分析
供应商讨价还价能力 苹果公司主要的特点就是创新。它在加大投入研发的同时，不得
不削弱具体部件的生产规模，所以产品的代工厂商的价格谈判会影响 到整体产品的价格。然而，苹果产品代工所需的技术含量较低，供应 商的变动率大，可供选择的供应商多，而且，在与供应商的关系中， 苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户， 由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工 服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。例如苹果一直把台湾 厂商的利润控制在一个比较低的范围，像鸿海精密公司、富士康等。
二、苹果公司产业分析
潜在进入者 由于目前市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。资本的需
求也很大。且不容易获得技术和专业诀窍。新的进入者对苹果的影响 也不至于很大。但政府部门鼓励IT行业的发展，将有更多的电子厂商 出现，来瓜分苹果的产品市场，这种时候，苹果的及时跟进显得尤为 重要。
替代品 对于替代品，苹果不得不面对这方面的影响，作为最先进技术
与iPhone不同，由于iPad极具侵略性的价格，即便是在今年有众多 对手涌入的情况下，其仍有可能保持78%左右的平板电脑市场份额。 与iPhone生态系统一样，由6万种应用与iPad构成的苹果平板电脑生 态系统至今无人能匹敌。
而与品牌和产品相关的用户满意度上，据市场研究公司ChangeWave 的调查显示，iPad1的用户满意度高达95%。这无疑又为iPad未来销售 的增长奠定了基础。而实际上刚刚在美国市场销售的iPad2引发的排 队现象已经佐证了这种基础带来的变现能力，据称，在iPad 2的首发 中，苹果公司可能售出了近百万台iPad 2，其中70%为首次用户，销 售速度远超当初的iPad1。
一灵魂1思想独立的革命者197720002引领风尚的创新者200120063数字时代的王者2006至今1思想独立的革命者大事记1976年stevejobsstevewoznaik建立了苹果和公司并开发了apple主板1984年革命性产品macintosh上市首次将图形用户界面应用到个人电脑之上1985年创始人乔布斯辞职离开苹果让位于斯卡利1996年创始人stevejobs重回苹果改革产品线与微软联盟公司重获生机
企业法律案例课件(3篇)
第1篇一、课程概述本课件旨在通过分析真实的企业法律案例，帮助学生和企业管理人员了解企业法律风险，提高法律意识，增强防范和应对法律风险的能力。
以下将结合具体案例，对企业在经营过程中可能遇到的法律问题进行讲解。
二、案例一：合同纠纷案例背景：某科技公司（以下简称“甲公司”）与某供应商（以下简称“乙公司”）签订了一份价值100万元的货物供应合同。
合同约定，乙公司在3个月内向甲公司供应一批电脑配件，甲公司支付货款。
然而，乙公司在合同履行过程中，未能按照约定时间供货，导致甲公司生产进度受到影响。
案例分析：1. 合同签订不规范：甲、乙双方在签订合同时，未对交货时间、质量标准、违约责任等关键条款进行明确约定，导致后续纠纷产生。
2. 证据不足：甲公司在乙公司违约后，未能及时收集相关证据，如合同、沟通记录等，导致在诉讼中处于不利地位。
法律建议：1. 规范合同签订：企业在签订合同时，应明确约定合同履行的时间、地点、方式、质量标准、违约责任等条款。
2. 加强证据管理：企业应建立完善的证据管理制度，确保在发生纠纷时能够及时提供有效证据。
三、案例二：知识产权侵权案例背景：某知名品牌手机（以下简称“A手机”）推出一款新型手机，市场反响热烈。
不久后，某小厂（以下简称“B厂”）开始生产与A手机外观、功能相似的仿冒手机，并在市场上销售。
案例分析：1. 侵犯外观设计专利：B厂生产的仿冒手机侵犯了A手机的外观设计专利权。
2. 侵犯商标权：B厂在仿冒手机上使用了与A手机相同的商标，侵犯了A手机的商标权。
法律建议：1. 加强知识产权保护：企业应积极申请专利、商标等知识产权，并加强对自身知识产权的保护。
2. 打击侵权行为：企业发现侵权行为后，应及时采取法律手段，维护自身合法权益。
四、案例三：劳动争议案例背景：某公司（以下简称“C公司”）与员工（以下简称“D员工”）签订了一份劳动合同，约定D员工的月薪为8000元。
然而，C公司在支付工资时，以公司经营困难为由，仅支付了D员工6000元。
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M公司人力资源培训体系方案再设计
再设计的指导思想 再设计的原则 再设计流程 新的培训方案 新方案实施的保障系统 新方案实施效果评估
再设计的指导思想
(1)依据企业“向集团化、国际化、专业品牌化、差异化、规 范化的方向发展”的战略发展方向，针对企业员工素质状况进 行有计划、有目的、有系统的战略性投入，保持公司持续不断 的行业优势。
M公司培训案例分析
M公司培训案例分析
M公司基本情况介绍 M公司人力资源开发现状 M公司培训体系现状 M公司人力资源培训体系存在的问题 M公司人力资源培训体系存在问题的成因分
析 M公司人力资源培训体系方案再设计
M公司基本情况介绍
M公司创建于1996年，地处西北地区的中心城市西安，是一家专注于 医药健康产业的民营高科技企业。业务范围包括：医药科技、医药原料、 药物合成。在微乳及脂质体等制剂技术领域有较大优势，特别是脂质体 技术达到世界领先水平。
(3)坚持持续有效的培训，是公司适应竞争的要求，也是公司 建立内部人才梯队的必要手段，公司各级领导必须高度重视、 层层落实。
再设计的原则
a．战略性原则 要把员工培训与公司的短期目标、长期发展结合起来确定培训的重点。同时，也要注意
培训与企业员工成长之间的结合，符合员工个人需求，具有前瞻性，为企业未来发展人 力资源做好储备工作。 b．长期性原则 员工培训企业需要投入大量人力和物力，而且有些培训可能会有立竿见影的效果，但是 有的培训却要在一段时间后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上，尤其是管理人 员和员工观念的培训。因此，要正确认识智力投资和人才开发长期性和连续性，要“以 人为本"的经营历年来搞好员工培训。 c．针对性原则 在培训体系再设计的过程中，有两方面的问题，一是对有培训需求的员工，根据其个人 情况，在培训计划、培训项目的安排上，因人而异、因材施教，有针对性地进行培训； 另一方面，在具体培训项目的实施过程中，在培训对象的选择上注重培训内容与被培训 人自身特点的匹配，做到有针对性的选择。 d．科学性原则 在整个培训体系再设计过程中，必须坚持以培训理论为指导，科学的组织、合理的进行 需求分析、计划拟定、内容设计、效果评估等过程，保证新的体系能够保障培训的实施。 e．激励性原则 将企业员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者得到激励， 提高员工对培训的积极性，同时可以有效的减少人员流失。
陶瓷企业原料车间事故案例教材
案例一：事故过程：1994年南海陶瓷厂，送料运输带由压机人员手工操作控制，原料车间送料员只负责放料。
由于当时运输带停止，没有送料，送料员吴某贪一时方便踩上运输带面查看料斗的存量，突然间运输带转动，吴某防不胜防摔倒，右手则从运输带的链条经过，结果压断四根手指。
案例分析：我们在工作中容不得半点马虎，丝毫大意，要在思想上建立“不怕一万，只怕万一”教条，人的生命只有一次，为什么不能善对自己或加害到别人身上后就后悔莫及，应时刻记住“安全警钟”来保护我们的安全和健康确保顺利安全生产。
案例二：事故过程：1999年7月，西樵耐尔仕陶瓷厂，送料工区杨荫，南海西樵平沙人，男，45岁，正在送料运转的输送带，区成荫从输送带面跳过去，刚好他有一只脚碰到输送带，把左脚的胶鞋弄入到输送带底部带面，鞋随着输送带运转，区成荫没有停机就用手伸入输送带中间拾胶鞋，刚弯腰伸手拾，鞋被输送带运转远一些，区成荫连续做了几个同样的动作，鞋还是拾不出来，眼看胶鞋快要被输送带运转入主动滚筒里面，他加快速度去拾那只胶鞋，当区成荫左手抓住胶鞋时，鞋和左手一起被输送带运转到主动滚筒里面结果滚筒把区成荫左手压断，经一年多治疗，医药费用共用二十三万多元，评六级残废。
案例分析：因走路没有走正路，贪图方便，不想走远路，鞋被输送带碰掉到输送带内，没有停机处理，而鞋快转入滚筒时，他第一一时间只想到怕鞋被滚筒压烂，没有想到到这样拾胶鞋会压断手，更没有想到自已的手重要还是胶鞋重要，完全把安全抛到了九霄云外，盲目处理事情，违反厂部安全条例及车间操作要求。
案例三：事故过程：1998年三水某陶瓷厂球磨工王某上夜班11点入完球后见暂无工作任务，加上白天外出玩了一天，感到困睡，其观察发现7号球无入球，不会开球机，便自作聪明地躲到球机的三角带内睡觉。
当时的球机开关是安装在楼面上控制的。
当班长通知球工张某开动4号球机时，由于4和7在国语上有相似的近音，张某以为是7号球，结果误开7号球机，王某已完全没有防备，沉浸在睡眠中被40吨的球机三角带卷压致死，惨不忍睹。
《企业案例分析》课件
企业战略调整的原因：市场环境变化、竞争加剧、技术进步等
企业战略调整的方法：重新定位市场、调整产品结构、优化组织结构等 企业战略优化的目标：提高企业竞争力、实现可持续发展、提高企业价 值等 企业战略调整与优化的案例：苹果公司、华为公司、阿里巴巴等
Part Four
市场定位：明确企业的市场定位， 确定目标市场
市场环境分析：了解市场需求、竞争态 势、行业发展趋势等
企业资源分析：评估企业内部资源、能 力、优势与劣势
企业战略定位：明确企业的发展方向、 目标市场、核心竞争力等
目标设定：根据市场环境和企业资源， 设定具体的发展目标，如市场份额、利 润率、品牌影响力等
战略规划制定：制定具体的战略措施， 如产品开发、市场拓展、人才培养等
营销策略：制定针对目标客户群体 的营销策略，包括产品、价格、渠 道和促销等方面
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目标客户群体：分析目标客户群体 的需求、特点和购买行为
效果评估：定期评估营销策略的效 果，并根据市场反馈进行调整
定价策略：成本 加成法、市场定 价法、竞争定价 法等
促销手段：打折 促销、赠品促销、 会员积分促销等
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合作领域：主要集中在新能源、新 材料、人工智能等领域
合作影响：提高了企业的技术创新 和研发能力，增强了企业的核心竞 争力
Part Six
企业文化理念：企业核心价值观、企业使命、企业愿景等 企业文化理念体系构建方法：企业文化诊断、企业文化理念提炼、企业文化理念传播等 企业文化理念体系构建原则：符合企业实际、符合员工需求、符合社会发展等 企业文化理念体系构建效果：增强员工凝聚力、提高员工工作积极性、提升企业形象等
某公司危机案例分析课程
SW
Weaknesses
OT
1、低价位的品牌形象已根深蒂固， 通过提高价格 增 长利润的空间不大 2、在产品设计上，相对于国际 品牌，
产品专业化程度不高。
3、品牌形象的不一致、不连续等问
题，造成了消费者对李宁的印象凌乱。
4、目标消费者定位不明确，缺乏与
消费者的有效沟通等
22
SWOT分析
SW
Opportunities
能力分析
1、研发能力：根据技术资源 2、设计能力：1998年建立中国第一个服装与鞋的设计
研发中心以来，李宁公司已拥有一支享誉业界的优 秀设计专业团队 3、生产管理能力： （1）剥离家族模式引入专业人才 （2）人才管理精益求精 （3）让员工“出汗”的福利 （4）建专业机构做专业的事
19
核心专长
（1）通路基础扎实 销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等） 参差不齐，但是已有了相当扎实的基础 （2）尽管公司今年发展不顺，但是综合财务状况仍然良好
年青一代挖掘人才，更新品牌的设计风格
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。21.1.1121.1.11Monday, January 11, 2021
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。10:54:1210:54:1210:541/11/2021 10:54:12 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1110:54:1210:54Jan-2111-J an-21
显著。
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财务分析——利润表
李宁
2012
总营业额
388,009.70
销售成本
216,461.40
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安全在于 心细， 事故出 在麻痹 。20.11 .120.1 1.118: 40:141 8:40:1 4Novem ber 1, 2020
踏实肯干 ，努力 奋斗。2 020年1 1月1日 下午6 时40分2 0.11.1 20.11. 1
追求至善 凭技术 开拓市 场，凭 管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月1日 星期日 下午6 时40分1 4秒18: 40:142 0.11.1
牢记安全 之责， 善谋安 全之策 ，力务 安全之 实。202 0年11 月1日星 期日6 时40分1 4秒Sun day, N ovembe r 01, 2020
相信相信 得力量 。20.11 .12020 年11月 1日星 期日6时 40分14 秒20.1 1.1
谢谢大家！
树立质量 法制观 念、提 高全员 质量意 识。20. 11.120 .11.1S unday, Novem ber 01 , 2020
宝马公司案例分析
宝马从何而来，将向何处去？
宝马公司总部设在慕尼黑，以生产高级轿车为主导，并生产飞 机引擎、越野车、摩托车和汽车发动机。
时至今日，宝马已有近100年的历史，它已经成功地发展成为 当今汽车制造业的最高水平已是不争的事实，它成为消费者钟 爱的品牌车也是有目共睹的。
BMW—— 消费者钟爱的品牌车
针对送货控制而言，一般可分为两种不同形 式：一为根据生产步骤所需提出订单，另一 种为视当日需要量提出需求。前者为由生产 顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内 多次运送，由于此种提出订单方式对整个送 货链的控制及时间要求相当严格，因此适用 在大量，高价值或是变化大的零件。
对于大多数的组装程序而言，只要确 定当天需要量就足够了，区域性货运 公司在前一天从供货商处取货，隔天 就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工厂 的先前取货并停放在转运点的过程称 为“前置运送”，而第二阶段送达BMW 工厂的步骤称为“主要运送”。过去 几年里，BMW公司已把根据生产顺序所 需的订货方式最佳化。视当日需要量 提出订单方式仍有极大发展潜能，所 以BMW公司目前积极对此项最佳化进行 研究。
BMW公司在国外的业务
BMW公司在国外市场上，也像国内市场一样采取更为直接的销 售方式。 取消在国外市场上的独立进口商，而由公司自己的海外营销子 公司取而代之。 海外市场上的独立的进口商从联邦德国进口汽车，然后转卖给 特许经销商，再由他们向公众出售。 采用直接分销方式的主要优点之一，是公司可以节省付给国外 进口代理商的15%的佣金。
作业标准 记得牢 ，驾轻 就熟除 烦恼。2 020年1 1月1日 星期日 6时40 分14秒1 8:40:1 41 Nov ember 2020
好的事情 马上就 会到来 ，一切 都是最 好的安 排。下 午6时40 分14秒 下午6 时40分1 8:40:1 420.11 .1
专注今天 ，好好 努力， 剩下的 交给时 间。20. 11.120 .11.11 8:4018 :40:14 18:40: 14Nov- 20
踏实肯干 ，努力 奋斗。2 020年1 1月1日 下午6 时40分2 0.11.1 20.11. 1
追求至善 凭技术 开拓市 场，凭 管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月1日 星期日 下午6 时40分1 4秒18: 40:142 0.11.1
严格把控 质量关 ，让生 产更加 有保障 。2020 年11月 下午6时 40分20 .11.11 8:40No vember 1, 20 20
宝马集团确立外部合作伙伴
宝马集团已经确立外部合作伙伴，并将就其最核心的业务职能 与之展开合作。毫无疑问，核心业务职能是任何企业赖以生存 的关键。而这种合作之所以得以实现，究其原因就在于宝马集 团将所谓“以客户为导向的销售与生产系统”与外部企业生一切 相关的客户服务。
在仓储方面， BMW积极处理低存货带来的运输成本
为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存 货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。 “前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费 用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计 算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者的 费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。
在世界40家大的汽车制造商中，目前只有10家赚钱，世 界汽车生产能力过剩30%，约为1800余万辆……。
宝马的平均价已由去年末、今年初的80万元左右上升到 90多万元，宝马的一些经销商表示进口宝马车的一些系 列都已经断货了。
销售模式
1海外公司的直接营销策略 2国内市场的双重分销体系
BMW在国内的双重分销体系
供应链方面， BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应 链与供应链之间的竞争。BMW公司很审慎地选择自己的 合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的 考量因子，这也是物流链管理的意义所在。在此基础上， 他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替 几个BMW工厂同时取货。这个成本方程式是建立在最佳 化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最低化之送 货频率、其农业经济与实务有关的不同附加条件，例如尽 可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。如果同一货 运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序， 以达成本最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分配， 让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待 进货时间。
一方面，雇佣了一个庞 大的批发商体系；
另一方面，又由BMW公司 对一些大公司进行直接 分销。
策略优势
BMW公司在联邦德国的市场份额，从 1963年的2.8%上升到1972年的5%。
策略弊端
这种双重分销体系导致了严重的竞争扭曲行为。
例如，由于批发商获得的批发业务的报酬与零售 商得到的零售业务的报酬相等，因而批发商与零 售商发生了直接竞争。有时那些大的直接经销商 折销售额大于批发商的销售额，但所得的报酬却 比较少。这些由BMW公司分销策略导致的问题， 使得BMW公司于1973年取消了其在国内的批发 商系统，扩大了直接经销系统，原来由批发商经 营的业务改由经销商经营。
BMW集团的总体目标
作为最成功的高档汽车和摩托 车生产商立足于国际市场。
宝马慎重选择供应商
宝马的国际供应链由9000家全球企业组成，其中任何一个企业 推迟供货或零配件出现质量问题都可能造成难以估量的损失， 因此选择供应商必须特别慎重。宝马公司在物色供应商时，最 看重企业员工的素质、企业对员工的培训以及企业与员工之间 的关系，因为“人对产品的质量和企业稳定性起着决定性作 用”。
其它部分也具最佳潜能
例如供货商的处理程序及成本，更进一步是 考虑供货商的制造及库存状况。如此，可以 降低整个价值创造链上的库存成本，这也是 整个物流供应链里，提高竞争力的最佳利器。
宝马的后辉煌时代
今天的BMW集团以高档品牌高效增长。作为全世界最成功和效 益最好的汽车及摩托车生产商，2002年，BMW集团成功销售 了超过100万部BMW和MINI品牌的汽车，销售纪录首次突破一 百万辆；在摩托车业务上，销量超过9.2万辆，再创销售新高。 在全球，BMW集团的员工总数超过10万人。
BMW——明确的高档品牌策略
BMW集团拥有BMW、MINI和Rolls-Royce （劳斯莱斯）三个品牌。这些品牌占 据了从小型车到顶级豪华轿车各个细 分市场的高端，使BMW集团成为世界上 唯一一家专注于高档汽车和摩托车的 制造商。高档意味着“附加值”。BMW 集团的品牌各自拥有清晰的品牌形象， 其产品在设计美学、动感和动力性能、 技术含量和整体品质等方面具有丰富 的产品内涵，因此，这些品牌可以给 用户提供切实的附加值。在此基础上， BMW集团期望获得较高的单车利润率， 从而继续保持赢利性增长，并确保公 司在未来的独立地位。
美国市场
在向美国市场实施新的营销策略时，BMW公司面临着两个选择。 一是买下在美国的进口商；二是像法国一样成立一个新的、单 纯的BMW营销子公司。公司首先考虑了哪一套方案更适合于美 国这个重要市场。
BMW公司1973年在美国共有250个代销商。
宝马的三大秘笈
1.订单 2.仓储 3.供应链
在定单方面，BMW挖掘“当日需要量” 潜力
在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也 就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。与丰田公司、 戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比，BMW在生产规划过 程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此 预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。当然，这 得随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。
人生得意 须尽欢 ，莫使 金樽空 对月。1 8:40:1 418:40 :1418: 4011/1 /2020 6:40:1 4 PM
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宝马集团将其供应链中至关重要的环 节转包
宝马集团将其供应链中至关重要的环节转包给一家外部企业。 仅此一点就足以清晰地证明，供应链管理这份多年来与企业生 存息息相关，令人爱恨交加的苦差儿，如今已经成为企业发展 的一项战略性机遇。也就是说，它不仅为企业降低成本、提高 资产利用率提供了一条崭新的途径，更为重要的是，它还有助 于推动企业增长，提高客户满意度。
宝马严格选择经销商
宝马对精细、高效、完美的追求是无止境的， 目光永远挑剔。谁能征服宝马挑剔的目光？ 这就是宝马的标准。
宝马在中国的经销商——盈之宝
盈之宝拥有符合国际品牌标准的现代化展厅，位于北 京亚奥商圈腹地，硬件设施数一数二；同时，其管理 团队的国际化色彩非常浓厚，具有代理高档轿车品牌 的丰富经验，对中国文化、德国文化、汽车文化和宝 马文化都有深刻的理解和认知。再则盈之宝愿意将宝 马作为长期合作伙伴，不追求短期效益，这与宝马的 理念非常契合。