如何让培训产生绩效—行动学习入门

如何让培训产生绩效——行动学习入门讲师：***一、行动学习的价值1.行动学习的历史由来行动学习的历史由来非常长远，最早在1934年，爱因斯坦的学生瑞文斯开创了行动学习的主题，之后在很多国家得到很好的应用，但是真正产生很大的、突飞性的企业应用是在美国。

2.行动学习面对的现在管理的三个问题行动学习在现在的中国乃至全世界的应用，其实主要是面对现在管理的三个问题：第一，80后、90后的员工管理的问题。

这可能是所有企业面临的一个问题。

第二，经营的问题。

美国人有一本书叫做《海星模式》，里面提到一些管理的理念，如维基经济学、大规模协作、对等创新、开源商业模式、参与式创新、分布型组织等。

海星模式认为未来的组织应该像海星一样，切成好几片扔回到海里仍会继续健康地生长。

日本企业家稻盛和夫提出了阿米巴组织的概念。

阿米巴是一个单细胞的生物，它的生存能力非常强大。

中国企业家华为公司创始人任正非讲了一个概念，“让听得见炮火的人来决策”。

这三个都是在全世界比较流行的经营理念，但它们实际上是同一个意思，第三，学习上的问题。

在学习时很多人听完课后当时激动、感动，最后不动。

对于老师来说，现在在培训方面的竞争对手是Google、百度，所以作为一个老师，仅仅做一个知识的传播者是远远不够的。

3.企业培训在组织形态上的变化图1 培训师的发展路径图美国认证协会总结企业培训在组织形态上的变化主要体现在两个方面：从个人学习走向组织学习、从单环学习走向双环学习。

个人学习到组织学习个人学习与组织学习的区别不在于人数上，而是最后的成果，也就是是个人智商的提升还是团队智商（或者叫组织智商）的提升。

企业更希望提升组织智商，但在实际的培训中，大部分是提升个人智商，这与企业的要求是违背的。

如果要提升团队智商（或者组织智商），最基本的就是团队要在一起有磨合、沟通，需要有一个共同的团队任务、团队目标，这就需要开创出一种学习模式——以团队为单元的行动学习。

行动学习一定以团队为单位，有一个共同的目标，大家在过程当中有激烈的碰撞、磨合。

单环学习到双环学习单环学习更多指的是解决问题式的学习。

举例来说，对于酒店的员工，大量的培训是教他如何把整个酒店的场地布置好、把空调的温度调到位等。

但这种单环学习有可能带来另外一个问题，比如香港的酒店设计的温度是19°，如果客人感觉冷而要求工作人员将温度调高到26°，这时公司的培训章程与客户的意见就产生了矛盾。

因为公司的制度要求是必须19°，但公司的理念是以客户为尊，这时的两个环，一环是公司的规章制度，另一环是企业的理念，这两个是有冲突的。

心智模式（双环学习），就是作为一个组织，这时必须去思考另外一环，即制度背后的道理、原则，根据这些原则做出应用变化。

双环学习，既思考现在的问题，也思考它背后的原理。

以上面的例子来说，香港的酒店之所以设定温度是19°，它背后的道理是：香港以前是英国人管理的，英国人强调绅士风度，他们西装革履，所以酒店里19°的温度正好。

但现在文化改变，美国文化成为世界的主流文化，美国人喜欢穿着体恤，19°就不合时宜了，需要改变，但组织架构没有发生变化，没有赋予员工改变的权利，所以就意味着整个组织要从单环走向双环。

从学习的角度，从单环走向双环是时代的要求。

从这个角度可以看到两条线：培训师要成为促动师，培训师也要成为教练。

综合起来，每一个人都必须掌握这一套系统的学习方法，成为一个WLP（Workplace Learning and Performance）的专业人士，即要成为职场中学习与绩效的管理者。

概括来讲，每一个管理者、培训师原来是知识专家，现在需要成为问题专家、流程专家，能够带领人们去思考、按照一套科学的流程去解决问题。

所以行动学习就是一套流程，行动学习的促动师就是一个流程专家。

彼得·德鲁克总结：“在20世纪，管理所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动员工的生产效率提高了50倍；在21世纪，管理需要作出的最重要的贡献，是使知识6.行动学习项目在领导力开发中的作用图2 行动学习项目在领导力开发中的作用1麦肯锡总结了很多培训的方法、工具，按两个维度去判断：一是对个人能力是不是有提升，二是对组织的绩效有没有提升。

行动学习处在总分最高的一个位置，既对个人能力有提升，又对组织的绩效有提升。

培训方法中有一个是轮岗，轮岗在有效性中处于中间的位置，很多企业都很重视轮岗，但轮岗会有挑战：把一个高管换到另外一个岗位的成本很高，包括给组织带来很大风险，但为了组织的发展不得不去做。

行动学习在某种程度上是一种新形式的轮岗，就是一个团队基于组织的目标一起边干边学，但它可以是跨部门的团队，它的好处就是员工可以不离开原来的岗位，可以从事更多跨部门的有挑战性的事情，所以从这个角度来说，行动学习是比轮岗更有优势的一种模式。

图3 行动学习项目在领导力开发中的作用2沃伦·本尼斯做了一个非常严谨的调查，制造企业使用的最有效的领导力发展工具中排在第一位的是行动学习。

2013年，美国培训发展协会ASTD的一个调研表明，美国的领导力项目中60%以上都应用了行动学习。

由此可见，从世界范围来看，行动学习对于整个组织的领导力的提升、培训，甚至对整个管理与经营的优化来说都是一个很好的工具方法。

二、行动学习的内涵1.行动学习创造价值模型图4 行动学习创造价值模型从培训与组织发展的角度来看，培训之后是要个人行为改变，然后是个人行为持续改变、团队行为改变、团队行为持续改变、组织解决问题的能力提升、组织能力提升、组织绩效提升、组织变革、组织发展。

在培训中，对于硬性的东西，要用推的方法，比如，对于新员工必须掌握的基本技能等，要考试、检查，这个用推的方法；对于软性的东西，如管理的、理念的、团队的，可以用拉的方法，拉就是组织发展。

传统的培训基本上是推的方式，行动学习是拉的方式。

2.行动学习的概念行动学习就是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术和流程。

这是美国培训认证协会AACTP对行动学习的简单的定义，有三个关键词：团队、解决实际问题、流程。

这也是行动学习的三个特点，表露出行动学习的优点。

从学术的层面，有一个公式：行动学习=程序性知识+质疑+反思+行动AL=P+Q+R+I这是一套完整的学以致用的流程，这才是真正的学习流程。

对于行动学习，中国人在一千多年前就有相应的观点，《中庸》中的“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之”，与行动学习公式基本对应。

总之，在企业当中仅仅灌输知识是不够的，在这个过程当中最重要的是要体现质疑与反思。

3.学习识记的曲线从培训发展的角度，浅层次要解决知识不要遗忘的问题（知识遗忘曲线——艾宾浩斯曲线）。

从更深的角度，希望知识能够真正进入到人脑，这就有另外一条曲线——顿悟学习曲线。

图5 顿悟学习保持曲线与无意义学习保持曲线的比较在企业培训中，一味地灌知识是不够的，还要寻找产生顿悟的氛围、情境，团队解决实际问题有激烈的碰撞，有质疑反思才会有顿悟。

4.行动学习项目流程图6 行动学习项目流程简单来讲，行动学习项目流程基本上包括五个步骤：第一步，发起项目；第二步，项目启动会；第三步，跟进复盘；第四步，项目总结；第五步，知识导入。

5.行动学习与世界咖啡的区别行动学习简单来讲，行动学习（Action learning）就是一个项目流程。

行动学习的项目，就是在整个过程中会把很多行动学习的技术带进来，这种技术叫Facilitation skill促动（或催化、引导），即团队引发大家质疑、反思、思考。

这种技术从某种程度上说就是行动学习。

Action learning和Facilitation skill的区别在于概念的大小上，行动学习的概念稍大一些，促动技术稍微小一些。

组织开展一场培训，需要团队之间做一种激发大家头脑的碰撞，这时可以引进Facilitation skill 的技术，可能会用到团队共创、OID等深度会谈的技术，这些就是团队之间的互动技术。

行动学习的跨度可能需要4-2个月，在这么长的时间里解决组织的问题，其中有很多的团队共创。

世界咖啡世界咖啡的特点是开放空间、群策群力、欣赏式探寻。

相对来说，世界咖啡是比较成熟、比较成型、比较大的一种Workshop，需要大家花半天到一天的时间一起来做一个团队的活动。

所以，简单来讲，行动学习是一个大流程，行动学习项目非常明确，时间跨度较大；Workshop是半天到三天之间的一个中型的流程，团队之间激烈地开会碰撞；而Facilitation skill是持续半个小时、1小时或2小时的团队之间的技术。

6.行动学习的项目与传统培训的区别传统培训也要做知识导入，它与行动学习的侧重点不同，但都包含推拉的方法。

行动学习项目是发起项目，发现组织发展的某一个问题，围绕着问题用一套Workshop、Facilitation skill 去展开激烈的碰撞，从而解决问题，所以它的重点是以组织的问题为中心。

传统培训是以知识为中心的，就是先上课，上完课后希望学员应用在实际中，这很难落地。

7.行动学习的流派行动学习有三个流派：心法派心法派特别喜欢讲心智模式。

心智模式确实很重要，所以有的机构特别强调“所有的改变背后就是心智模式的改变”，但有时心法可能带不来改变。

技法派技法派是带领大家去做，使人们快速地学一些方法，能够快速入门。

但如果不懂心法，学太多的技法到后来也就乱了。

实践派行动学习最好的方法就是把心法和技法结合起来应用。

在组织中推动行动学习时，最关键的是实践。

不管是心法还是技法，最后一定要跟实际结合起来。

实践派其实就是绩效派，也就是抓住核心问题。

三、案例解读：行动学习如何在组织当中让培训产生绩效1.行动学习课题参考行动学习课题参考（GE案例）6个月内将营业费用减少1000万美元；3个月内将进入系统的数据的精确度提高30%；将产品的开发周期时间减少到原来一半的时间；在四个月中将客户的投诉率从18%降低到2%；不降低客户满意度的前提下，在100天内将维修成本平均每件减少10%；在始终达到服务标准的前提下，将生产效率提高20%；在“群策群力”实施的12个星期内提高50万美元收入；在4周内将客户建议的准备周期减少50%；在6个月内减少250-500万美元的直接索赔费用；在3-4个月间将系统产出提高25%；在100天内收回600万爱尔兰镑的应收账款；电话中心员工在两个月内处理一个销售来电的平均时间减少20%；4个月消除了订货过程400步的大部分，在采购循环上节省50%的时间；6个月内将不必要的报告数量减少50%……GE是一个非常务实的组织，做了几千个行动学习项目的实战课题，其中有两个特点，第一，有明确的时间节点，基本上是4-12个月；第二，有明确的结果指标。