李宁公司第三方物流管理案例分析
李宁公司案例与分析
李宁公司案例与分析1. 引言李宁公司是一家中国著名的体育用品制造商和零售商，成立于1990年。
在过去的几十年里，李宁在国内和国际市场上取得了巨大的成功。
本文将对李宁公司进行案例分析，并探讨其成功的原因以及面临的挑战。
2. 公司背景李宁公司由前奥运会体操冠军李宁于1990年创立。
起初，公司主要以生产体操鞋为主，并迅速在国内市场上赢得了声誉。
随着时间的推移，李宁公司逐渐扩展了产品线，包括运动鞋、运动服装和运动配件等。
3. 公司成功的原因3.1 品牌定位李宁公司在品牌定位方面做出了明智的决策。
他们将品牌定位为高品质和高性能的体育用品制造商。
公司积极地与一些国际知名体育赛事和运动员合作，提高了品牌的知名度和影响力。
3.2 产品创新李宁公司一直注重产品的创新和研发。
他们投入了大量的时间和资金来研究新的材料和技术，以提供更好的产品性能和用户体验。
这种不断创新的精神使得李宁的产品在市场上具有竞争优势。
3.3 渠道扩张李宁公司通过建立自己的零售店、合作伙伴关系和在线销售等多种渠道拓展了业务。
他们在国内各大城市都设有实体店铺，并与一些知名电商平台合作，使得产品更便于消费者获取。
4. 面临的挑战4.1 品牌形象问题尽管李宁在国内市场上具有很高的声誉，但在国际市场上，品牌形象的建立还存在一定的挑战。
与一些国际品牌相比，李宁的知名度和认可度还有一定的差距。
4.2 激烈的市场竞争体育用品行业竞争激烈，国内外众多知名品牌在竞争中不断发展壮大。
李宁需要在这个竞争激烈的市场中找到差异化的竞争策略，以确保自己的市场份额。
4.3 国际化的营销策略李宁公司已经意识到国际市场的重要性，但他们需要针对不同国家的市场特点制定相应的营销策略。
这对于一个以国内市场为主的公司来说是一个新的挑战。
5. 结论李宁公司作为一家中国著名的体育用品公司，通过品牌定位、产品创新和渠道扩张等策略取得了成功。
然而，在面临品牌形象问题、激烈的市场竞争和国际化的营销策略等挑战时，李宁公司仍然需要不断调整和创新，以保持其竞争优势和持续增长。
2012年李宁公司案例分析报告
2012年李宁公司案例分析报告第一篇：2012年李宁公司案例分析报告李宁公司案例分析报告一、引言李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。
然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。
二、案例背景2.1、1990—1992年创业阶段在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。
在经营上以体育赞助、特许经营为主。
由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。
2.2、1993—1997年高速增长阶段这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。
现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。
李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。
2.3、1997—1999年低迷调整阶段1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。
李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型2.4、2000-2007年快速发展阶段李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。
而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。
采取了轻资产运作的模式。
2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。
2.5、2008—2009年2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%。
李宁公司物流管理案例分析
李宁公司物流管理案例分析The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020李宁公司物流管理案例分析李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到亿人民币。
目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
国际着名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。
李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。
1、寻找最适合的物流商并科学管理在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。
而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。
同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。
在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。
李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。
所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。
与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。
参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。
依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。
案例：李宁公司的销售物流管理
案例：李宁公司的销售物流管理案情介绍：海尔物流的分拨时间是5天，国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，可是荀卫说他们只要4天半就够了。
在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。
但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，失望而归。
李宁公司物流总监荀卫有一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法，按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀，即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。
”一、标准物流操作2000年是李宁公司最为繁忙的一年，频频做出的高难度动作令人应接不暇。
卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案。
这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。
李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送。
谈到自己部门的高效率运作，荀卫马上来了精神。
产品入库之后就全由物流部门统筹安排了。
首先，进仓的产品都要“验明正身”，若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。
为了更加清晰地明确这样一个流程，荀卫举了一个小例子。
采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，先对这15万进行确认。
确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些产品已经入仓了。
随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新的产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。
李宁在全国有2300多个专卖店、430个点。
产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。
尽管对自己的物流成本总是三缄其口，但对于较短的分拨时间，李宁公司从来是不吝于向人透露的。
李宁产品的物流分拨时间，即全国的在途分拨时间是4.5天，比起业内著名的海尔物流还少半天，与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。
李宁公司案例分析
目录李宁公司现状分析 (1)第一章李宁公司战略分析 (3)波特五力分析 (5)SWOT分析 (6)波士顿矩阵分析 (8)第二章李宁公司的战略制定 (9)第三章李宁公司的战略实施 (10)第四章财务管理分析 (11)第五章运营管理分析 (16)第六章市场营销管理分析 (20)第七章人力资源管理分析 (26)总结 (30)李宁公司的现状分析2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；2008年，北京奥运会上，李宁将奥运营销推向巅峰，次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯。
李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。
但近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，以秋风扫落叶的草根精神，用专卖店的方式，迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。
而在一线城市，在耐克、阿迪达斯的强大压力下，李宁也避免不了一场正面战。
目前这些国际品牌已放下身价，开始下沉到二三线城市，并且取得了不俗的市场业绩。
李宁正处在白热化的行业竞争中。
2010年，李宁进行了品牌重塑，更换LOGO，将目标消费者定位在“90后”。
然而，这一次的品牌重塑却以失败告终。
今天的李宁陷入了重重困境：①业绩——下滑2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%；净利润3.86亿元，同比下降达65.19%，多年来连续攀升的业绩开始下滑。
2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%；净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。
销售收入和净利润双双下滑。
②高管——动荡2011年，首席品牌官（CMO）方世伟、首席运营官（COO）郭建新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、副总裁兼首席产品官（CPO）徐懋淳等高管相继离职。
③订单——大跌李宁公司2011年三季度订货会按批发出货价计算，其订单金额同比下降约14%，订货量下降17%。
④股价——暴跌李宁的股价已跌至6港元的低位，市值一度只剩下高峰时的15%左右，招致评级机构的抛弃。
李宁公司案例分析报告
李宁公司案例分析报告黄雀队李宁公司案例分析报告一导言 (3)二李宁问题聚焦 (4)三战略分析 (7)3.1 企业外部环境分析 (7)3.2 行业环境(结合波特的五力模型） (10)3.3竞争对手 (13)3.4 企业本身 (13)3.5 顾客（目标市场） (15)四战略选择和制定 (16)4.1 SWOT分析 (16)4.2 公司层战略 (18)4.3 业务层战略 (21)五战略实施（单一产业企业的战略实施） (22)5.1市场营销 (23)5.2 人力资源管理 (25)5.3 财务管理 (29)5.4 研发管理 (33)六战略实施的评价和调整 (34)6.1 计划实施的负面影响 (34)6.2 公司战略的调整和预测 (34)一、导言李宁公司简介李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。
公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。
除自有李宁核心品牌，集团与Aigle International S.A成立合资经营，并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。
公司使命我们以体育激发人们突破的渴望和力量愿景全球领先的体育用品品牌公司核心价值观赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破二、李宁问题聚焦1、品牌困惑1)从上图中知，李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。
而李宁公司一直预想的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
李宁公司的物流配送案例分析
1.李宁公司的企业性质：商业企业 2.李宁公司所处的行业：中国体育用品 行业 3.主营业务：运动服装、运动鞋、运动器材
等多个产品系列的专业化体育用品公司
企业的主要服务对象和服务范围
标准物流操作 李宁在全国有2000多个专卖店，产品从仓库出 来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商 的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经 销商可能只有一个店，没有仓库）。 李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流 部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装 从配送中心到门店的物流配送。
“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创 新、协作”是李宁公司的核心价值观
体建 育培 文训 化体 融系 入， 企讲 业共 基同 因语 言
让渴人 员求才 工人管 “才理 出，精 汗苛益 ”求求 的人精 福才 利
管 理 制 度
企业的配送特点
1.采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此 次进仓了15万双，那么就先对这15万进行确认。 确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些 产品已经入仓。随即，销售部便下交货单，物 流部根据交货单对库存的新的产品进行选配， 随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。 2.整合储运统一分拔 3.仓储扩容信息提速
李宁牌产品在国内市场上推出新品频率很高，现 在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、 便装、套服等
靠满 仓 面 将 高 速 信 信足 库 积 大 ， 度 息 息需 ， 、 幅 从 ， 系 系求 现 增 度 交 降 统 统； 有 加 压 订 低 ： 电以 的 库 缩 单 成 加 子后 改 容 ； 到 本 快 化的 造 ， 进 货 ； 物 的运 基 不 一 物 分 流 手输 础 再 步 出 拣 分 段控 已 租 节 库 准 拨 来制 经 更 省 的 确 和 完也 可 大 仓 时 性 配 成依 以 的 储 间 更 送 。
李宁物流管理案例分析学习资料
李宁物流管理案例分析物流管理课程作业李宁物理管理案例分析学院:****姓名：****学号：*****李宁物流管理案例分析公司简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。
1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。
2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。
2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。
与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
物流师案例 运动品牌李宁从轻到快的奥秘
物流师案例分析：运动品牌李宁从轻到快的奥秘李宁的烦恼作为本土运动品牌老大的李宁公司，一直保持着30%以上的稳健快速增长，而2008北京奥运会李宁飞天亮相更为品牌获得超过50%的业绩大涨。
但是李宁的烦恼却并没有因此而消失。
在超大和一级市场，李宁被国际品牌全面压制??从2003年开始，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯在中国市场正呈现出超过李宁公司的惊人增长。
除了保持在超大城市的强有力地位，这两家公司还在二三线市场积极开拓分销网络。
阿迪达斯在正式成为北京2008奥运会的合作伙伴之后宣布要将专卖店增加到遍布400个城市的4000家。
与此同时，耐克在中国已经拥有近1200家门店，并以每年近500家新店的速度进行扩张。
这其实就是耐克和阿迪达斯向中国二级市场进军的号角。
尽管李宁公司很快就对此作出回应，宣布在同一时段内新开1500多家门店，但不争的事实是，李宁原先相对于两大国际品牌的渠道优势开始被不断地削薄。
在国内，中国体育用品产业竞争状况逐渐发生质的改变。
广东品牌已经没落，晋江品牌在不断崛起。
安踏作为福建晋江品牌的领军企业，最近5年亦实现爆炸式的增长，2008年整体营业额已经达到46.27亿元。
361度、鸿星尔克、特步等晋江运动品牌跟随安踏一同崛起，占领中国体育用品市场的半壁江山。
此外，被业界誉为创造了商业奇迹的Kappa以华丽的变身获取惊人的成就，每年几乎以翻番的速度实现增长，成为一个完全本土化运作的国际品牌，中国动向则一跃成为中国体育用品产业中本土企业的第三名。
前面有“虎”??阿迪达斯和耐克，后面有“狼”??安踏等本土其他品牌的，当然这些还只是来自外部市场的威胁。
如果本身足够强大，那外部的压力或许会转换成为一种动力。
而最让李宁烦恼的也是摆在中国企业家同样的一个问题：“最大的敌人往往不是竞争对手，而是自己”。
中国企业与国际企业在中国市场竞争时过于依赖原有的成本优势，可现在的问题是，大公司制造基地转移到中国，耐克、阿迪达斯、李宁、甚至安踏几乎都是共享同一个工厂，成本上未必有优势。
李宁公司第三方物流管理案例分析
物流高要求，再创高品质
• 所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李 宁公司物流部的管理系统进行对接，通过该系统 及时反馈运输监控信息。他们必须每天上报报表， 包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、 长途运输中不同地点的报告和事故分析原因等。 与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构， 专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到 的信息与承运商反馈的数据统一做成一个文件， 形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李 宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中 一次，把数据报表向承运商公布，要求其针对不 足限期整改。
李宁公司第三方物流管理 --案例分析
信管122班 盛月 6 国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，
而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，是什么造 就了李宁的今天？
• 李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘 籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流 信息化上都善打组合拳。
条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。
5
物流公司绩效考核、末位淘汰和追踪控制
• 李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受 严格的绩效考核。公司共有5个考核指标，分 别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、 服务态度和完美回单率。针对专线承运商，李 宁公司物流部会亲自监控每一个指标的完成情 况，而对于代理公司则进行整体考评。
9
整合储运统一分拨
• 为了集中网络优势促销售，李宁公司 一边把全国13个分公司的物流储运部 整合起来，设物流中心进行统一管理， 一边推行按销售地入仓的做法。
• 这种新做法试行一年之后，已经达到 了三个目标：
• 一是在广东生产的产品，一部分发北 京，一部分到三水，分拨距离短、速 度快。
• 二是由于减少了运送环节，不仅成本 降低了，在接到订单后，货物在36小 时内可到达所有的门店，对当地的销 售反应非常及时。
李宁以3PL的标准做物流
信息化助力
• 2000年，北京李宁体育用品有限公司的销 年 售额8500万美元。同年 月，李宁公司引 万美元。 售额 万美元 同年6月 进德国SAP的R/3软件 进德国 的 软件3.1I及AFS（服装/鞋 及 （服装 鞋 软件 业解决方案） 建立企业ERP系统。 系统。 业解决方案）1.0D建立企业 建立企业 系统 • 2002年，李宁公司销售额预计达到 年 李宁公司销售额预计达到1.21亿 亿 美元，连续3年 ％的业务增长。同时， 美元，连续 年20％的业务增长。同时， 李宁公司的R/3标准系统升级到 标准系统升级到4.5B，服装 李宁公司的 标准系统升级到 ， /鞋业解决方案也升级到 鞋业解决方案也升级到AFS 2.5B。 鞋业解决方案也升级到 。
• • •
货物捡配时间比不上第三方物流公司。 货物捡配时间比不上第三方物流公司。 为此， 为此，李宁专门投入巨资改造仓库 在货物捡配时，要首先分清产品大类， 在货物捡配时，要首先分清产品大类，然后根据 不同的款色码上架。 不同的款色码上架。 • 为了选择合适的货架，相关人员几乎考察了所有 为了选择合适的货架， 的货架类型。他们先对货品进行了EIQ（属性分 的货架类型。他们先对货品进行了 （ ），然后请来五家货架厂家 然后请来五家货架厂家， 析），然后请来五家货架厂家，根据货品属性做 出不同的方案，前后修改了一个月。 出不同的方案，前后修改了一个月。 • 不同的货架按不同的发货需求和货品属性依次排 工作景然有序。 开，工作景然有序。
“一切皆有可能” 一切皆有可能”
一套行之有效控制运输企业的诀窍
• 第一个要诀是关于挑选物流公司的：不找 第一个要诀是关于挑选物流公司的： 最大，只找最适合。 最大，只找最适合。 • 以招标来选择承运商并不是李宁公司的独 门秘方， 门秘方，但招标的合理流程却是李宁公司 擅长的。 擅长的。 • 如果说，前两点是李宁公司从宏观上掌 如果说， 控运输，那么对承运商的绩效考核、 控运输，那么对承运商的绩效考核、末位 淘汰、追踪控制就是从微观上的执行。 淘汰、保证安全库存量的前提 配送中心必须有一定的储存量。 下，配送中心必须有一定的储存量。现阶 段门对门的配送还不能完全实现， 段门对门的配送还不能完全实现，不能要 求经销商和专卖店担负起仓储的责任。 求经销商和专卖店担负起仓储的责任。 因此， 因此，李宁在可控范围内压缩时间和 库存，以即时生产、没有原料库、 库存，以即时生产、没有原料库、成品库 作为目标。 作为目标。
“李宁公司”案例分析
“李宁公司”案例分析报告市场0721班第三组组长：赵媛成员：王秀秀孙美娟任惠张青青关华婷杨敏“李宁公司”案例分析一、根据案例资料，你认为李宁公司的成功因素是什么？我认为，李宁公司成功的因素可归纳为以下几方面：（一）进入体育用品行业的时机比较好。
1、20世纪90年代，正是体育用品行业开始高速发展的阶段，而李宁公司正是1990年5月成立的。
2、1990年，我国承办了亚运会。
一方面，人们的运动意识有所增强，体育用品的市场需求增大；另一方面，为李宁公司提供了一个很好的市场推广机会——“体育赞助”。
（二）品牌策略比较好。
1、具有超前的品牌意识。
在公司成立初期（1990年4月），就注册了自己的商标“李宁牌”。
2、品牌设计独特（用李宁的名字作为品牌的名字）。
李宁当时被誉为“体操王子”，可以说是妇孺皆知，这无疑使“李宁牌”的知名度提高。
（尽管李宁本人希望弱化个人对公司和产品形象的影响，但不能不承认，李宁本人是李宁公司最大的品牌资产。
调查结果也显示，多数消费者认为，李宁是第一代言人。
）3、注重品牌宣传。
采用了一种独到的市场推广手段-——体育赞助。
（1990年赞助亚运会；2000年赞助法国体操队）4、采用了“特许经营”的经销方式。
当时的特许经营很少，且假冒伪劣商品较多，采用这一方式，赢得了顾客的信任，且提高了品牌的知名度。
（虽然是歪打正着）（三）李宁所代表的时代特征。
当时，李宁的“名人效应”有效地调动了政府及社会各界的支持。
具体表现在：1、1990年，李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万元的赞助，成功赞助了亚运会，从而让全国消费者认识了“李宁牌”。
2、1996年以前，以“团体订购”为主。
当时的团体订购大多是政府消费行为。
（四）据环境的变化，适时调整。
在1996年，宏观经济政策调整、东南亚金融风暴等外部环境下：1、适时进行组织结构调整和人事调整；2、适时改革企业经营机制；（对公司高层实行股份制，调动经理人员积极性）3、适时改变经销手段；（从“团体订购、批发为主”改为“以提高单店销售额为主）通过以上调整，降低了不利环境对公司产生的不利影响。
李宁物流案例分析
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仓库与配送中心的建设的重视
• 提高物流效率，除了运输，仓库与配送中心的建设也是一个重要 问题。物流策略是为销售服务的，配送中心的布局、流程的设计 都要最快地反映市场需求，在最短的时间消除问题，通过对内部 客户销售部的服务，对于分散的生产与消费地，配送中心的布局 作用非常明显。仓库与配送中心建设还可以在产品款式、型号日 益增多的情况下平衡库存与仓储成本、提高拣配时间。 • 李宁公司在全国共有两个一级配送中心，一个位于北京五里店， 负责长江以北地区；另一个在广东三水，负责长江以南地区。全 国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。李宁的 仓储面积共有50000平方米左右。为了集中网络优势促销售，李 宁公司把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进 行统一管理，同时推行按销售地入仓的做法。产品出厂后直接送 到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去，而不再走 以前的通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。
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精心挑选物流公司——不找最大，只找最适合
• 李宁公司的招标准则是，选择最合适的承运商。李宁公司 选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或是运输 公司。李宁公司认识到，大的物流公司有可能有更大的客 户，如果自己在行业里排第二，那么肯定会有更大的客户 排在前面，其受重视程度肯定要比自己大。有了这种新的 思考之后，李宁转变思路，开始选择一些中等规模的物流 运输公司为合作伙伴。李宁的货物开始倍受重视，物流公 司在服务上尽心尽力，这样物流公司在与李宁公司的合作 中就可以做到：无论什么情况，李宁公司的货物首先发。
• 3P L是指在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合 同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流 服务。李宁产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括 鞋类从出厂到门店，服装从配送中心到门店的物流配送。 2000年李宁卖掉运输车队，重新梳理物流体系，实施SAP 的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案。这些动作为了打 通各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。李宁产 品的物流分拨时间，即全国在途分拨时间是4.5天，比海 尔还少半天，与耐克在中国7天的物流相比更是领先不少。
供应链管理分析——以李宁公司为例
学位论文作者签名：吴开尧 日期：2007 年 01 月 28 日
international and mainland supply chain environment offered and upgrade to SCM.
The fourth emphasizes on how to implement SCM in Chinese Clothing Shoes Class Companies, taking Lining Company as example. Firstly introduces the history of Lining Company, in order to expose its resource, ability and the condition of its management system, then comes to the 5 key points about how to successfully implement SCM, including regard customer as the center, structure core competition capability, integrate supply chain, IT push process optimization and have a totally performance inspection system. Theorems and facts are referred, problems raised, and advice also designed in detailed.
李宁案例分析李宁成功的案例分析
李宁案例分析李宁成功的案例分析从管理学角度分析李宁公司的发展案例简介李宁（中国）体育用品有限公司，简称李宁公司。
由“体操王子”李宁于1990年创建，总部设在北京。
经过近20年的发展，李宁全国高校公司已经成为分销网络覆盖全国，国际网络不断拓展的国际化公司。
从1990年在北京开设第一家专卖店至今，已拥有中国业已最大的体育用品分销网络，有3500家加盟零售店、111家直管专卖店和257设在商场内的专卖柜台。
同时，李宁公司的推进国际网络也在不断发展，目前已经进入23个国家和地区。
在产品研发方面，公司从最初经营单一运动服装产品发展为集设计、研发、经营为一体的拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列升级版的综合型专业运动系列产品的公司。
李宁公司所面对的消费群体主要集中在14-48岁，其中学生是公司的人群核心目标零售业群体。
所以为了契合其消费倾向，李宁公司导向性一直致力于塑造品牌的时尚性。
这不仅可能需要通过产品质量、设计和自主创新来确保公司的竞争力，独特而且需要并使品牌更具有丰富的内涵，能够让消费者产生心理共鸣，从而持续提升品牌的形象和实力。
在品牌建设方面，李宁公司为了凸显其与阿迪达斯主要竞争对手-耐克、阿迪达斯的差异化，塑造中国品牌价值，在产品设计上蕴含了许多东方元素。
同时，在广告宣传中也加入了具有中国特色的元素，如水墨画和中国拳法。
李宁公司也一直在向国际市场蔓延。
2008年北京奥运的惊艳现身让人现身印象深刻。
如李宁是西班牙和阿根廷国家篮球队的合作伙伴，2008年北京奥运会西班牙和瑞典代表团的；两届奥运会冠军、三次体操选手国际田联年度最佳三女运动员得主、26次打破世界记录的俄罗斯女运动员田径叶琳娜. 伊辛巴耶娃和NBA歌星大鲨鱼奥尼尔，都获邀是李宁品牌的代言人之一；职业网球选手联合会(ATP)也是李宁的长期合作伙伴。
李宁公司目前一直秉承“一切皆有可能”的品牌理念，以“源于体育、用于体育”为经营宗旨，以“我们以体育世人激发人们突破的渴望和力量，致力于专业立足于体育用品的展示出，让运动改变生活，追求更高境界的突破”作为企业使命，“崇尚运动、诚信、专业、激情、创新、协作、信任”作为企业核心价值观。
2012年李宁公司案例分析报告
李宁公司案例分析报告一、引言李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。
然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。
二、案例背景2.1、1990—1992年创业阶段在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。
在经营上以体育赞助、特许经营为主。
由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。
2.2、1993—1997年高速增长阶段这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。
现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。
李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。
2.3、1997—1999年低迷调整阶段1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。
李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型2.4、2000-2007年快速发展阶段李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。
而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。
采取了轻资产运作的模式。
2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。
2.5、2008—2009年2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%。
2.6、2010—至今2010 年6 月，为了追寻更大的发展空间，李宁品牌全面发布了新标识、新口号。
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科学的信息系统
• 为加速货物运转，李宁公司继续上马新的信息系 统，以实现三个目标：加快物流分拨和配送速度， 降低成本;提高分拣准确性，将从收到订单到货物 出库的时间大幅度压缩;进一步节省仓储面积，增 加库容。经过一系列升级改造之后，李宁公司仓 储分拣的各个关节被打通了，新的信息系统使李 宁公司的物流更加畅通，信息传递更加快捷高效。
案例背景
• 1990年，李宁有限公司在广东• 三水起步。创立之
初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业 推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。 1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑 者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位， 销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标 冲刺……
• 三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销 售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的 车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输， 因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。
• 依靠科技提升仓储水平
• 因为在现阶段门对门的配送还不能完全实现的情况 下，不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。 此外，城市对交通运输的管制，也使大型车辆在特 定时间内不能直接配送到门店。
条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。
物流公司绩效考核、末位淘汰和追踪控制
• 李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受 严格的绩效考核。公司共有5个考核指标，分 别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、 服务态度和完美回单率。针对专线承运商，李 宁公司物流部会亲自监控每一个指标的完成情 况，而对于代理公司则进行整体考评。
李宁公司第三方物流管理 --案例分析
R营销081班第一小组 （1-14号）
* 李宁为何精彩？？？
• 国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，
而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，是什么造 就了李宁的今天？
• 李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘 籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信 息化上都善打组合拳。
物流高要求，再创高品质
• 所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李 宁公司物流部的管理系统进行对接，通过该系统 及时反馈运输监控信息。他们必须每天上报报表， 包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、 长途运输中不同地点的报告和事故分析原因等。 与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构， 专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到 的信息与承运商反馈的数据统一做成一个文件， 形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李 宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中 一次，把数据报表向承运商公布，要求其针对不 足限期整改。
整合储运统一分拨
• 为了集中网络优势促销售，李宁公司 一边把全国13个分公司的物流储运部 整合起来，设物流中心进行统一管理， 一边推行按销售地入仓的做法。
• 这种新做法试行一年之后，已经达到 了三个目标：
• 一是在广东生产的产品，一部分发北 京，一部分到三水，分拨距离短、速 度快。
• 二是由于减少了运送环节，不仅成本 降低了，在接到订单后，货物在36小 时内可到达所有的门店，对当地的销 售反应非常及时。
• 因此，李宁公司决定以没有原料 库、成品库为目标，在可控范围 内压缩库存时间。经过一段时间 试行，在反思了整个物流过程的 各个指标之后，李宁公司发现其 货物拣配时间比不上第三方物流 公司。其中主要原因是由于李宁 公司在国内市场上推出新品的频 率很高，现在已有2万种不同款 式、色码的鞋、帽、便装、套服 等。在货物拣配时，要首先分清 产品大类，然后再根据不同的款 式、色码上架。另外，配送中心 既做批发又做零售，选配货物要 不断拆箱，这些都给货物分拣带 来了难度。
案例分析-->
寻找最适合的物流商并科学管理
• 在选型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，
只找最适合的。
公司认为，大的物流公司可能有更大的客户，如果自己在行 业里排第二，那么肯定会有更大的客户排在前面，大客户 的受重视程度肯定要比自己高。有了这种思考之后，李宁 公司转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司作 为合作伙伴。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一
* 李宁的冠军团队背后，有着怎样一套
卓有成效的管理方法？
目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点 的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、 零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效 率和品牌形象。 • 独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、 奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、 服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。 李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信， 敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有 这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践
条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。
物流公司面对考核
• 所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李 宁公司物流部的管理系统进行对接，通过该系统 及时反馈运输监控信息。他们必须每天上报报表， 包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、 长途运输中不同地点的报告和事故分析原因等。 与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构， 专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到 的信息与承运商反馈的数据统一做成一个文件， 形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李 宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中 一次，把数据报表向承运商公布，要求其针对不 足限期整改。
案例分析-->
寻找最适合的物流商并科学管理
• 在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大
型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，
只找最适合的。
公司认为，大的物流公司可能有更大的客户，如果自己在行 业里排第二，那么肯定会有更大的客户排在前面，大客户 的受重视程度肯定要比自己高。有了这种思考之后，李宁 公司转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司作 为合作伙伴。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一
• 于是，李宁公司投资改造了仓 库，而且在改造过程中非常注 重细节。比如为了选择合适的 货架，相关人员几乎考察了所 有的货架类型。他们先对货品 进行了属性分析，然后请来5家 货架厂家，根据货品属性制订 不同的方案，前后修改了一个 月最终才作出决定。如今走进 李宁公司的仓库，人们会惊奇 地发现，不同的货架在仓库里 按照不同的发货需求和货品属 性依次排开，成为一道独特的 风景。