领导与决策

领导行为是否有效，关键看它是否与环境相适应。领导 者必须是一位具有适应能力的人。 菲德勒以一种“你最不喜欢的同事”的问卷调查表来确 定领导者的领导风格。关系型领导 、任务型领导
影响领导效能的条件或情景变量主要有三个：领导者和 下级的关系；任务结构；职位权力。
菲德勒模型：如果是最好的和最坏的情况，应选用任务 导向的领导，反之则选用关系导向者。此外，菲德勒还 主张有必要改造环境以符合领导者的风格。
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第二节 领导方式及其理论
一、领导方式基本类型
领导方式（ Leadership ）是领导者在活动中表现出来的 比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和，又称 领导者工作作风，它表现出领导者的个性。
（１）专权型，权力掌握在领导者个人手中，一切由领 导决定，下属只能执行。而且由他去监督执行情况。 （２）民主型，权力定位于群体。成员在很大程度上参 与决策，通过集体讨论，他们在一定范围内可以自己决 定工作内容和工作方法。工作有一定的自主权。 （３）放任型，权力定位于每个成员个人。领导只作任 务布置，既不监督执行，也不检查完成情况，而是放任 自流。
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2）领导行为四分图
美国俄亥俄州立大学以亨普希尔（J.K.Hemphill）为首 的一批学者提出。 “抓组织”的领导行为，注重工作的组织，计划和目标， 规定成员的工作职责和关系，建立明确的组织形态、信 息沟通渠道及工作程序方法，要求群体成员遵守标准的 规章制度。 “关心人”的领导行为，注重与下属之间的友谊、相互 信任、尊重下级的意见，关心他们的需求，分担他们的 忧愁，鼓励部下与他交谈，对待所有下属一视同仁，帮 助下属解决私事等，这是重视人际关系的领导行为。
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4）领导连续统一体理论
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以老板为中心 的管理风格 以下属为中心 的管理风格
管理者权力的运用
下属享有的自由度
管 理 者 自 行 决 策 并 予 以 宣布
管理者 向下属 “推销 ”决策
管理者发 表见解, 然后征询 下属意见
管理者提 出初步决 策并接受 个性意见
管理者提 出问题, 征求下属 建议,再 作决策
布莱克和莫顿认为，（9， 9 ）型是最理想、最有效的领 导方式。应当是领导者努力的方向。但是这种领导方式 一般是很难做到的。为此，布莱克和莫顿提出要对领导 者进行培训，以推动他们向（9，9）型发展。
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3）管理方格理论
高 1,9 对 人 员 的 关 心 1,1 1 低 低 2 3 4 5 ６ 7 8 对生产的关心 图4-2 管理者方格 9,9
决策的基本特征：1）目标性 2）优化性
3）选择性 4）实施性
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2．决策的分类
1）按决策的性质和重要性不同，战略决策和战术决策。 2）按决策的思维过程不同，可把决策分为常规决策和非 常规决策 3）按决策所具有的条件和结果出现的概率不同，可把决 策分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策。 4）按决策主体的不同，可把决策分为个体决策和集体决 策两类。
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一、领导的内涵与作用
2.领导的作用 （１）指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清 醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助 组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和 达到目标的路径。 （２）协调作用，系指组织在内外因素的干扰下，需 要领导者协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同 的目标前进。 （３）激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能 力发展空间和职业发展生涯的行为。
2） 惩罚：不良行为后给予处罚，不再发生 3）负强化：为避免不良后果，不产生不良行为 4)消除 ：好行为不表扬，减少此行为
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第四节 决策理论及决策方法
一、决策的基本原理 1．决策的概念及基本特征 狭义的决策是从几种方案中选定一个最好的方案。广义 的决策为一个过程，既包括在若干行动方案中选定最佳 方案的一系列活动，又包括作出最终选择之前的一系列 活动，如为决策而进行的收集信息、确定决策目标、拟 定行动方案等活动。
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2．领导行为理论
研究关于领导行为及其结构、组成要素和实际领导 效果的理论。 1）利克特的领导方式 以工作（生产）为导向的领导行为。这类领导者利用 自己合法的决定报酬和强制职权掌握着职工工作的进 度，以及他们在工作中的表现。把职工视为达到目标 的工具。
以职工为导向的领导行为。这类领导对职工的生活、 福利等极为关心。具体说，他们对工作小组的建立与 发展，对职工参与管理，职工本人的生活福利，对职 工个人的成长与发展及其工作的满意度都很关心。
5,5
9,1 9 高
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பைடு நூலகம்
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4）领导连续统一体理论
美国管理学者坦南鲍姆和施米特（R.Tannentaunm and W.H.Schmidt）共同提出了领导连续统一体理论 独裁的领导者认为权力来自于职位，人本来懒惰而没有 潜力，因而一切决策应由领导者亲自作出。而民主式领 导则认为权力来自于群体的承认和授予，人受到激励可 发挥创造力，因此可公开讨论，集体决定。 其次是由于领导者对群体的态度的不同。独裁领导比较 重视工作，并运用权力支配和影响下属，下属的自由度 较小。而民主式领导比较重视与群体的关系，赋予下属 较大的自由度。领导行为连续统一体从左至右，管理人 员运用职权的程度渐减，下属享有的自由度渐增。
公平理论认为 ,当一个人作出了成绩并取得报酬以后 ,他 不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬 的相对量。(O/I)A:(O/I)B
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三、过程型激励理论
（三）强化理论 强化理论认为,人的行为是对外部环境刺激作出 的反应,只要通过改变外部环境刺激,就可达到改变行 为的目的。
1）正强化 ：好行为发生后给予肯定，多发生
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二、领导者的权力基础
1. 权力含义：是领导者影响别人行为的能力。即指挥下 级的权和促使下级服从的力。 2.权力的类型 1）是领导者个人的专长权：即产生于领导者所拥有的专 门知识或特殊技能； 2）是领导者的个人影响权：即来自追随者认可的由个人 经历、性格或榜样产生的力量； 3）职权：是领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权 力。
第四章 领导与决策
第一节 领导概述 第二节 领导方式及其理论 第三节 激励概念和理论
第四节 决策理论及决策方法
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第一节 领导概述
一、领导的内涵与作用 1.领导的内涵 是领导者指挥、带领、引导和激励部下为实现组织目 标而努力的过程，这里包括三个因素： （１）领导者必须有部下或追随者； （２）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包 括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人 所具有的影响力； （３）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。
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三、过程型激励理论
（一）弗鲁姆等人的期望模式 激励力=效价×期望值 激励力指一个人受激励的程度。效价 (Valence) 指一个 人所预计的一定结果所带来的满足或不满足的程度。期 望值指某一行动会导致一个预期成果的概率。 （二）公平理论(Social Comparison Theory)
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二、有关领导问题的理论
1 ．领导特质理论（ Trait Theory ）（也称伟人理论， Greatman Theory ) 是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的 理论。这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人 品质差别。 这种理论假设领导者在个人品质方面具有与生俱来的特 质，即领导者是天生的而非塑造出来的。现在，专业研 究人员已不再持有这种观点。
领导者确 定边界和 范围,要 求群体作 出决策
图 领导行为的连续统一体
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管理者允 许员工在 上级给定 的范围内 自主发挥 作用
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3．领导权变理论
权变理论认为：没有一种“最好” 的领导行为。一切要 以时间、地点、条件为转移。 领导=f（领导者，被领导者，环境）
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1）菲德勒的权变理论
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2）路径—目标理论
罗伯特· 豪斯（Robert Horse）提出。该理论认为，领 导者的效率是以他能激励下属达到组织目标，并在其工 作中得到满足的能力来衡量的。领导者是灵活的，同一 领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。
领导方式一般有四种：
①指导性方式 ②支持性方式。对下属友好，平易近人，关心下属的生 活福利。 ③参与性方式。尽量让下属参与决策和管理。 ④成就性方式。相信并鼓励下属独立去实现目标。 1
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3）领导生命周期理论
保罗·赫塞和肯尼斯· 布兰查德（Paul Hresey and Kenenth Blanchard）提出的。把下属的成熟度作为关 键的情景因素 ，依据下属的成熟水平选择正确的领导 方式，决定着领导者的成功。赫塞和布兰查德把成熟 度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意 愿。 它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下 属完成任务时所具有的相关技能和技术知识水平。心 理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属 既有能力又有信心做好某件工作。
④授权型领导（低任务——低关系）。领导者提供不 多的关系或支持。 1
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第三节 激励概念和理论
能力
一、激励的概念和过程 1.激励的概念（Motviation） 激励(Motivation)：是调动人的积极性、主动性和创造 性的过程。 2.激励的过程
1.需要未满足 ，内心不平衡 2.寻找和选择 满足需要的途 径 3.导向目标 或绩效
Needs)。
第四层次，尊重的需要(EsteemNeeds)。这里包括自尊 和被人尊重。人们一般有自尊心、自信心、知识、成就、 名誉地位等方面的需要,并要求得到别人的承认、尊重等。 第五层次,自我实现的需要(Self-actualization Needs)。指的是一个人需要做他最适宜的工作，发挥他 的最大潜在能力，成为他有能力达到的最优秀的人。
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（二） 双因素理论
赫茨伯格(Frederick Herzberg)提出。赫茨伯格 将工作本身和工作内容方面的因素称作“激励因素” ， 把工作环境和工作关系方面的因素称作“保健因素” ， 又称为“激励因素—保健因素”理论。 保健因素不能直接激励员工，但当保健因素改善后， 员工的不满情绪会消除，只有激励因素才能产生使员工 满意的积极效果。77 没有不满意 保健因素 满意 激励因素 没有满意 不满意
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3）领导生命周期理论
①命令型领导（高任务 —— 低关系）。领导者定义角 色，告诉下属应该做什么、怎样做以及何时何地做。 ②说服型领导（高任务 —— 高关系）。领导者同时提 供指导行为与支持行为。
③参与型领导（低任务 —— 高关系）。领导者与下属 共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
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3．决策的基本程序
决策过程就是发现问题、提出问题、分析问题和解决问 题的全过程。要作出有效合理的决策，必须有一套科学 的决策程序和方法。决策程序一般包括五个阶段
提出问 题确定 目标
收集信 息科学 预测
制定方 案研究 对策
比较评 价选择 方案
贯彻实 施监督 评价
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二、决策的方法
1．集体决策方法 1）头脑风暴法 头脑风暴法是集体决策方法，便于发表创造性意见，因 此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴 趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思 路，畅所欲言。 （2）德尔菲技术 德尔菲技术是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对 某一问题或机会的意见。 1
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3）管理方格理论
布莱克和莫顿（Blake and Mouton） ：这是一张对等分 的方格图，横坐标表示管理者对生产的关心，纵坐标表 示管理者对人的关心。评价管理人员时，就按其两方面 的行为，在图上找出交叉点。这个交叉点便是他的类型
（9，9）型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调 和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。
6.重新衡量或 评估需求
5.奖励或惩罚
4.绩效评估
7.满足
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二、内容型激励理论(Content Theories)
（一）马斯洛需要层次理论 第一层次,生理的需要(Physiological 第二层次,安全的需要(Safety Needs)。
Needs)。
第三层次,社交的需要(Social