2012年管理咨询师案例分析模拟题(17)
1企业管理咨询师案例分析模拟考试
2012年管理咨询师职业水平模拟考试试卷姓名：第二部分案例分析按题目要求分析案例，回答问题。
一、（本题30分）甲公司1980年成立，公司本部有行政管理部、人事管理部、经营部、技术部等，公司还设立了A分公司和B分公司；C有限责任公司和D有限责任公司。
2008年公司进行了事业部改制，改制后将A分公司和B分公司改制成了事业部。
问题：1、甲公司改制前，采用的是哪种组织结构。
分析该种组织结构的优缺点，并画出组织结构图；2、分别分析A、B分公司和C、D有限责任公司与甲公司的关系，并分析子公司与分公司的区别；3、简析矩阵型组织结构的优、缺点及适用范围。
二、（本题40分）甲公司从事技术研发，近期陆续有7名员工辞职，均提到了薪酬问题，觉得薪酬不合理。
总经理百思不得其解，认为公司薪酬较其他企业比属于高水平，几年前的调查表明，试用期员工工资2500，转正后3000，工资水平不低。
但是公司近期关于薪酬不满的反应日益增多，总经理为了平息员工的埋怨，找了一家咨询公司对公司的薪酬体系进行了调查，7名离职人员薪酬情况如下图：管理咨询人员又进行了岗位职务分析，挑选了20个标杆数据进行对比，并根据管理咨询人员针对公司的管理现状，进行了薪酬方案设计，销售人员薪酬结构设置为基本工资占30%，绩效工资占70%，根据销售业绩进行提成。
管理咨询人员又针对岗位情况，挑选了7个关键绩效指标：销售额、利润率、员工离职率、客户满意度、完成额、订单交期、售后服务。
方案实施后，公司再没有出现过关于薪酬方面的抱怨，销售人员业绩明显提高，平均工资为60000，而同行业其他企业水平为50000元。
问题：1、咨询公司认为甲公司薪酬管理存在什么问题？2、管理咨询人员在进行岗位职务分析时，运用了哪些方法？3、管理咨询人员针对企业销售人员薪酬结构的设计，属于什么类型的薪酬管理结构？什么类型的薪酬管理策略？4、平衡记分卡都包含哪几方面，内容分别是什么？案例中KPI指标分别属于平衡记分卡中的什么要素？三、（本题30分）甲公司有6类产品A产品的核心技术产品为高端技术产品，国内该类产品大多为低端产品，且国际高端核心技术产品不多；虽然该产品具有较大利润，但由于技术难度高，国家对该类产品的限制较大，其下游企业虽馋涎欲滴，但却望而却步。
管理咨询师案例分析案例分析题
案例分析题：管理咨询师案例分析引言：管理咨询师在企业中扮演着重要的角色，他们通过对组织进行全面、系统的分析，为企业决策提供咨询建议。
本文将通过一个管理咨询师的案例分析，探讨其在解决实际问题中所面临的挑战和应对的策略。
案例背景：某跨国企业在扩大业务规模后，面临着组织和管理的巨大挑战。
公司的管理水平相对薄弱，导致了业务发展的瓶颈。
为了解决这一问题，公司决定聘请一名管理咨询师，希望通过其专业知识和经验，改善组织的管理水平，提升业务运营效率。
挑战一：组织结构优化在初次接触企业后，管理咨询师发现该公司的组织结构混乱、决策流程不明确。
为了改善这一状况，咨询师首先进行了全面的组织结构分析，并与公司领导层进行了深入沟通。
通过调研和访谈，咨询师发现公司缺乏明确的职责和权限划分，导致决策效率低下。
为解决这一问题，咨询师提出了一套新的组织架构方案，包括职能部门划分和岗位职责明确等方面的改变。
通过组织结构的优化，公司的内部协作和决策效率得到了明显提升。
挑战二：人力资源优化管理咨询师在研究人力资源问题时，发现该公司人员流动率较高，员工满意度低，缺乏培训和晋升机会。
为了解决这一问题，咨询师进行了员工满意度调查，并与员工代表进行了面对面的交流。
通过调研和访谈，咨询师了解到员工晋升机制不完善、薪酬福利不合理等问题，导致人员流失和员工不满情绪的出现。
咨询师针对这些问题，提出了一系列的改进措施，包括优化薪酬福利、建立明确的晋升机制、加强培训和发展等方面。
通过这些改进措施的实施，公司的员工满意度大幅度提升，员工流动率得到有效控制。
挑战三：流程优化在对公司的业务流程进行分析后，管理咨询师发现存在大量的重复劳动和无效操作。
为了提升业务运营效率，咨询师通过与各部门的沟通和协调，分析了每个环节中存在的问题，制定了一套新的流程优化方案。
新的方案包括流程的精简、自动化以及信息共享等方面的改进措施。
通过流程优化的实施，公司的业务运营效率明显提高，大量的时间和资源得到了节约。
精品2012管理咨询师案例分析之案例分析题(50)
2012管理咨询师案例分析之案例分析题(50)2012管理咨询师案例分析之案例分析题(50)案例分析题50乐百氏的历，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自2000年3月与法国的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
关于管理咨询师案例分析预测试题
关于管理咨询师案例分析预测试题案例分析是管理咨询师考试的题型之一，下面是为您提供的关于管理咨询师案例分析预测题，欢送参考!【材料】A公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。
新任董事长大胆改革，联合B咨询公司对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。
他依靠企业固有的技术根底和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。
由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。
A 公司短时间内很快复苏并恢复生机。
阅读上述资料，请答复：1)你认为这种变革是激进式变革还是渐进式变革，并说明在实施过程中应注意的问题。
2)请按“符合公司治理要求”原那么，阐述企业董事长与经理的关系。
1)激进性变革。
实施激进性变革应注意以下问题：企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心;要制定严密的实施方案，尤其是针对实施情况制定奖惩措施;必须要有充足的资源支持;加大培训力度;要充分发挥咨询机构的作用。
2.)董事长和经理之间关系处理的好坏对公司经营业绩的优劣影响重大。
董事长和经理之间的关系，既要依据公司治理原那么进行处理，又要有个人之间的情感融合。
首先，董事长和经理的职责是互补的，而不是竞争关系。
董事长所关心的是公司的未来和近期(年度)的目标设定及其实现目标的政策;经理所关心的是如何很好地实现公司近期的目标。
显然，这是公司经营管理中前后互补的两个阶段。
本着这样的原那么处理问题，经营管理工作就会有条不紊。
第二，董事长和经理之间不存在领导和被领导关系。
董事长在没有董事会决议的情况下，不能以个人的名义对经理下达指令;当董事长代表董事会公布董事会决议后(经理列席董事会会议，对决议形成过程很清楚，而且决议记录在案)，经理执行的是董事会的决议，而不是董事长个人的意见。
此外，经理有向董事会报告工作的义务，但这不是向董事长个人报告工作。
2012年管理咨询师案例分析模拟题(12)
一、某厂铣床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为50、100、125、25台，加工单位产品台时定额分别为20、30、40、80台时。
该厂共有三台铣床，两班制生产，设备停工率为5％，年有效工作时间按306天计。
试按代表产品法计算铣床组的生产能力。
（20分）解：1．根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。
2．求以代表产品表示的生产能力以代表产品表示的生产能力=306×3×2×8×（1-0.05）÷40=349（台）3．计算每种产品相对于代表产品的换算系数=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额甲产品：20÷40=0.5乙产品：30÷40=0.75丙产品：1丁产品：80÷40=2外语学习网4．计算各种产品换算为代表产品的数量分别为：甲产品：50×0.5=25（台）乙产品：100×0.75=75（台）丙产品：125（台）丁产品：25×2=50（台）共计：275台5．计算各种产品占全部产品的比重：甲产品：25÷275=0.091乙产品：75÷275=0.273丙产品：125÷275=0.455丁产品：50÷275=0.1826计算各种具体产品的生产能力：代表产品生产能力X比重÷换算系数甲产品：349×0.091÷0.5=64（台）乙产品：349×0.273÷0.75=127（台）丙产品：349×0.455÷1=159（台）丁产品：349×0.182÷2=32（台）。
2012年管理咨询师案例分析模拟题(8)
A公司是一家2002年成立的民营企业。
该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版式社合作发行。
截止2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版各类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿人民币。
公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味和质量，公司还积极引进外国专家多名参与教材的研发工作。
在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式促进了公司的发展。
公司积极探索创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审工作流程，大大提高了图书出版的质量。
公司董事长今年50岁，军人出身和雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。
经过多年的市场摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场第验，建立了广泛的社会关系，公司的许多项目成功都离不开他的精心策划和组织。
公司实行“超扁平”的组织管理模式。
为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定了在所有销售代表的名片及对外宣传资料上都印有他的联系方式和电话。
至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。
公司总裁设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任总经理。
刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。
在决策之前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。
公司办公室仅有一人，由总经理助理兼任;该部门没有会议室、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部门管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑工作。
XX年管理咨询师《案例分析》练习模拟题及答案
XX年管理咨询师《案例分析》练习模拟题及答案一、案例分析题【案例】K公司经理的困惑国内K公司成立1994年8月，公司有正式职员8人，都以参股形式作为公司的记名股东。
公司注册资金30万美元，美籍华人陈先生出资额最大，为法人代表，国内黄先生出资额第二，担任经理。
K 公司成立伊始，其业务主要是代理美国S公司的分析仪器，这就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。
S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家，“但它毕竟是正牌的美国产品，这一点对开拓中国市场很重要。
”黄先生在构思K公司的未来时经常这么想。
考试吧网K公司的人员以工科毕业的本科生及硕士研究生为主，年龄大多在30岁左右。
凭着这批年富力强的创业者及他们所拥有的技术专业背景优势，K公司代理的S公司分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。
到1994年底，K公司就已向国内的制药厂、化工厂及大学实验室销出了几十套分析仪器，公司的营业额突破了600万元。
K公司在中国市场代理S公司分析仪器的成功，危及了某些已进入中国市场的国外着名大公司的利益，从而引起了这些大公司的警觉，它们开始考虑采取相应措施。
K公司的进一步发展受到了威胁。
“与他们展开正面竞争，由于实力不够，显然不可行。
所以，只有在缝隙中求生存的同时，拓宽产品线，为公司创造新的生机。
但愿能找到这种机会……”黄先生已经意识到机遇对于K公司的成功来说将是非常关键的。
机会终于来了，K公司的合伙者们决定选择蔬菜水果保鲜技术。
他们作出这种选择的依据是，搞绿色食品符合经济发展的大趋势，那么能够为绿色食品中的新鲜、高档蔬菜水果提供保鲜的技术设备，也就一定具有很大的市场潜在发展价值。
正是基于上述决定，所以当某美国商人为推广其设备来华，谈到用ZN型保鲜机作为保鲜设备建造保鲜库时，K公司的合作者们马上感觉到这是一个很好的机遇。
一方面，随着人们生活水平的不断提高，需要借助保鲜技术以便常年供应某些高档食品与果蔬;另一方面，引进先进的保鲜设备，通过对其技术的消化吸收，可以开发公司自己的高技术产品，从而实现真正的起飞。
2012年企业管理咨询案例分析详细解答
2012年企业管理咨询案例分析详细解答时间:2012-03-22 16:20来源:未知 作者:祝倩 点击: 131 次2012年企业管理咨询案例分析详细解答 地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。
2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定2012年企业管理咨询案例分析详细解答地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。
2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定的规模优势。
目前公司的生产线均在X市。
由于A公司改制比较彻底，历史遗留问题得到了一次性妥善处理，企业包袱很轻。
企业改制后，不断加强成本控制，无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。
目前，A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。
A公司产品深入人心，具有一定的品牌影响力。
尽管其销售价格比同类产品略高，但消费者比较认可，产品始终供不应求。
公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。
由于销售行规是先付款后提货，因此企业基本不存在应收账款。
尿素是最主要的氮肥之一，专家预测未来30年内没有替代品。
2001年起尿素价格持续上涨，全国尿素产能急剧扩大。
2000年全国产能3 600万吨，2006年达到4 900万吨，2007年约为5 400万吨，而2007年的需求约4 600万吨，国内氮肥市场已经供大于求。
尽管近几年国内氮肥需求量增加较快，但从长期趋势来看，国内氮肥需求的长期增长率仅有l．5％～2％，需求增长缓慢，同时，国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。
为加大支农力度，国家出台了许多扶持化肥行业的政策，如电力价格优惠0．2元／度，铁路运输价格较低，无增值税等。
精品2012年管理咨询师考试案例分析：裁员的冲突
2012年管理咨询师考试案例分析：裁员的冲突裁员的冲突刘明是某机械设备有限公司的总司理。
该公司上半年呈现吃亏，年尾又要还清一大笔银行贷款，在实施了两个月的节约打算失踪败后，刘明向各部门司理和各厂长发出了紧迫备忘录。
备忘录要求各部门各工场严酷节制经费撑持，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总司理。
而且划定全公暗里半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。
该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，仓猝找到总司理询问：“这份备忘录不合用于我们厂吧?”总司理回覆，“你们也搜罗在内。
如不美观我把你们厂解除在外，那么此外单元也都想作为奸细作况措置，正象上两个月发生的一样，公司的打算若何实现?我此次要采纳强制性步履，以确保缩减开支打算的成功。
”王超分说道：“可是我们厂完成的发卖额跨越预期的百分之五，利润也达到指标。
我们的合同订货量很大，需要增添发卖人员和扩大出产能力，只有这样才能进一步为公司增添收入。
为了公司的益处，我们厂应免于裁员。
哪个单元吃亏就让哪个单元裁员，这才公允。
”刘明则说：“我知道你曩昔的成就不错。
可是，你要知道每一位厂长或司理城市对我讲同样的话，作同样的保证。
此刻，每个单元必需为公司的方针进献一份力量，不管有多大的疾苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要熟悉到，这是和公司其他单元供给资本及慎密亲密的协作分不开的。
”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。
所以，我不想解雇任何人。
你要裁员就从我起头吧!”王超说完，气冲冲地走了。
Len无忧智考网刘明心想：“这恰是我要做的。
”可是，当他起头考虑若何向董事会诠释这一做法的理由时，他又起头有点为此感应犯难了。
【思虑问题】假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清嚣张的体味，你不想让王厂长是以而分开公司，但又要敦促公司裁员打算的落实。
试问在这样的情形下，你若何剖析和措置王厂长与刘总司理的冲突?【参考谜底】冲突原因――“一刀切”的裁员方案没有考虑各单元经营业绩的差异，局部与整体视角分歧造成沟通障碍，人际手艺有待提高。
管理咨询师案例分析考前测试题及答案
管理咨询师案例分析考前测试题及答案2017管理咨询师案例分析考前测试题及答案对于管理咨询师的考试马上就要举行了，那么管理咨询师考试会出哪些题型呢，不妨来看一下关于管理咨询师案例分析考前测试题，仅供参考!M公司在本国市场东山再起之谜M公司是一个跨国经营的大公司，多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。
然而，其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势，近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转，形成了“墙内开花墙外香”的局面，正如公司的一位副总裁所说：“M公司国际形势看好，但在国内却有点抬不起头来。
”1994年，公司的新总裁史密斯上任后，确立了“继续开拓国际市场，国内市场打翻身仗”的战略，经过两年多时间的努力，M公司不仅走出了困境，而且凭借其雄厚的竞争实力，战胜了其主要的竞争对手，重新夺回了国内市场占有率第一的宝座，市场占有率超过主要竞争对手两个百分点，达到了36%。
M公司能够在短短的两年多时间里东山再起，秘密何在?首先，大胆启用能人。
史密斯上任伊始，决定对国内的运作机制进行彻底改组，大胆启用人才，对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。
汤姆现年44岁，是哈佛工商管理学院的MBA毕业生、公司内公认的管理奇才，此前曾担任南美分部的经理，任职期间该地区的销售额翻了一番，利润增加了3倍。
回公司本部任职时，得到了总裁史密斯的承诺：准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手，因而他启用了曾有多国工作经验，现任欧洲分部市场部经理的韦伯，并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”，在以后的两年时间里，在这一批精英的参与下，M公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。
第二，提高工作效率。
汤姆和韦伯针对企业效率低的问题，首先关闭了五家低效的工厂，同时重新规划了业务流程，从原材料采购到库存管理，从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署，并砍去了一些多余的环节，仅此一项，就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。
精品2012年管理咨询师案例分析：飞不出瓶口的蜜蜂
2012年管理咨询师案例分析：飞不出瓶口的蜜
蜂
【案例陈述】
如不美观你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情形?
你会看到，蜜蜂不竭地想在瓶底上找到出口，一向到它们力竭倒毙或饿死;而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端
的瓶颈逃逸一空事实上，恰是因为蜜蜂对亮光的喜爱，因为它们的智力，蜜蜂才衰亡了。
蜜蜂觉得，囚室的出口必然在光线最敞亮的处所;它们不
竭地一再着这种合乎逻辑的步履。
对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然角逐从没碰着过这种俄然不成穿透的大气层;而它们的智力越高，这种奇异的障碍就越显得无
法接管和不成理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不寄望，全然失踪臂亮光的吸引，四下乱飞，结不美观误打误撞地碰上了好命运;这
些脑子简单者老是在智者消亡的处所顺遂获救。
是以，苍蝇得以最终发现阿谁恰如私愿的出口，并是以获得自由和新生。
【案例点评】
企业应该意识到的最主要的工作，就是当每人都遵循轨则时，缔造力便会梗塞。
这里的轨则也就是瓶中蜜蜂所死守的“逻辑”，而死守的终局是衰亡。
企业保留的情形可能俄然从正常状况变得不成预期、不成想象、不成理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。
率领者的工作就是赋予这种转变以合理性，并找出率领企业走出危机的法子。
如不美观你想成为很是成功的公司，必需有全新的思维。
这个世界转变太大，我们需要张开双臂，全身心地投入这一时代，学会用分歧的体例思虑问题，在这个布满转变的时代里，我们要加速速度前进。
只有全力立异，才会有前途，墨守陋习或一味模拟他人，到最后必然会失踪败。
管理咨询师实务考试模拟练习题及答案解析
XX年管理咨询师实务考试模拟练习题及答案解析随着我国国力的提升，企业国际和国内管理以及各种相应的竞争是的我国也逐步接轨欧美的企业运营竞争模式，自然而然的这个管理咨询行业也逐步开始兴起。
那么，下面是由为大家提供管理咨询师实务考试模拟练习题，欢送大家参考学习。
1、指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而对战略进展正常调整是()。
A、有限的战略调整B、彻底的战略调整C、企业转向D、常规战略调整参考答案：D参考解析：常规战略调整是指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而对战略进展正常调整。
2、()是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。
A、学习和创新目标B、总体财务目标是否实现C、客户目标D、内部管理目标参考答案：B3、通过企业对外界环境和内部环境的态度来表达，由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、根本观点和行为准那么所构成是()。
A企业哲学B、企业宗旨C、企业形象D、企业社会责任参考答案：A参考解析：企业哲学内涵。
4、领导者管辖几个直接被领导者的经历数值。
通常上层级别管辖()人，基层()。
A、5-9人，9-15人B、5-9人，8-15人C、4-8人，9-15人D、4-8人，8-15人参考答案：D参考解析：领导者管辖几个直接被领导者的经历数值。
通常上层级别管辖4-8人，基层8-15人。
5、为了了解员工实际工作内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，可要求员工坚持记工作日志，然后加以分析是()。
A、工作写实法B、资料分析法C、主管上级分析法D、现场观察法参考答案：A参考解析：工作写实法又叫工作者自我记录分析法。
为了了解员工实际工作内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，可要求员工坚持记工作日志，然后加以分析。
6、是根本固定薪酬为主要组成局部，浮动薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)是()。
A、高弹性薪酬构造B、高稳定薪酬构造C、调和型薪酬构造D、无弹性薪酬构造参考答案：B参考解析：高稳定薪酬构造特点7、与其他独立组织在研究和开发、生产、市场和效劳等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式是()。
管理咨询师案例分析备考题及答案
管理咨询师案例分析备考题及答案一、案例分析题【案例一】落魄律师的转折点乔治·罗纳在维也纳当了很多年的律师，小有名气。
但是，在第二次世界大战期间，他逃到了瑞典。
此时，他已经不名一文，非常需要一份工作。
因为他能说并能写好几国的语言，所以，他希望能在一家进出口公司里找到一份秘书工作。
不幸的是，绝大多数的公司都回信告诉他，因为正在打仗，他们不需要这一类的员工。
不过，他们会把他的名字存在档案里等等。
但是，有一个人在给乔治·罗纳的信上说：“你对我的生意的了解完全错误。
你既错又笨，我根本不需要任何替我写信的秘书。
即使我需要，也不会请你，因为你甚至连瑞典文也写不好，信里全是错字。
”当乔治·罗纳看到这封信时，简直气得要发疯了。
于是，乔治·罗纳也写了一封信，目的是想使那个人也大发脾气。
但接着他就停了下来，对自己说：“等一等，我怎么知道这个人说的是不是对的?我修过瑞典文，可是并不是我家乡的语言，也许，我的确犯了很多我并不知道的错误。
如果这样的话，那么我想得到一份工作，就必须再努力学习。
这个人可是帮了我一个大忙，虽然他本意并非如此。
他用这种难听的话来表达他的意见，并不表示我就不亏欠他，所以，应该写封信给他，在信上感谢他一番。
”于是，乔治·罗纳撕掉了他刚刚写好的那封骂人的信。
另外写了一封信：“你这样不嫌麻烦地写信给我，实在是太好了，尤其是你并不需要一个替你写信的秘书。
对于我把贵公司的业务弄错的事，我觉得非常抱歉。
我之所以写信给你，是因为我向别人打听过，他们说你是一个非常了不起的人物。
我并不知道我的信上有很多文法上的错误。
我觉得很羞愧，也很难过。
我现在打算更努力地学习瑞典文，以改正我的错误。
谢谢你帮助我走上改进之路。
”不到三天，乔治·罗纳就收到那个人的回信。
他请罗纳面谈，罗纳去了，而且他得到了一份相当不错的工作。
【分析】所以，不要怨恨别人，即使他曾使你难堪。
既然他能使你难堪，就证明你存在着缺点;如果你没有缺点，他怎么会让你难堪?他不过是用另外一种方式指出你的缺点而已，所以你要原谅他。
管理咨询师案例分析练习题
管理咨询师案例分析练习题【论点】一步迈错满盘皆输作为一名人力资源管理者，在绩效指标的制定上是不是还在不厌其烦地重蹈刘程覆辙?是不是还在向别人津津乐道那些有可能给组织带来巨大损失的指标体系?是不是还在制定考核规则的成就感中“梦游”?赶紧醒醒吧!绩效指标迈错一步，有可能带来满盘皆输的下场，让我们一起来看看我们在这方面常常犯哪些错误!【案例分析】(一)亲爱的，你怎么不在我身边——绩效指标与组织战略脱节费恩公司是一家生产减震器的制造型企业，几年来一直高举“创新”这一战略旗帜，在公司随处可见“创新是永葆活力的源泉”、“创新是我们发展的不竭动力” 等一类标语。
但可惜的是，创新却没有真正落实到公司的绩效指标和员工的行动中。
生产部门仍旧最为关注产量和成本;销售部门还是整天围着销售额忙得不亦乐乎，费时费力的新产品销售根本没有在他的考核中占一席之地;财务部门的指标中，保证资金安全成了主要考核指标。
这些没有统一战略规划形成的绩效指标终于酿成了“鸡飞狗跳”的闹剧：研发部埋怨生产部门只关心成本而耽误了新产品试制;生产部门则因销售部门的迟迟不反应产品销售信息而耿耿于怀;而采购部门则因财务部门不能提前交付供应商的货款而大发雷霆。
各部门在自己独立的考核指标下各自为政，战略成为了无人问津的标语。
如果单纯从指标完成角度来说，生产、销售、财务部门完成的都很好，而且他们的做法也无可厚非，但从公司全局来看，这些部门都交了一分不合格的答卷。
可是，错的不是他们，是企业的考核指标与战略南辕北辙，把他们的行为引向歧路。
为什么会造成绩效指标与战略的脱节呢?除了战略空洞，其中一个很重要的原因便是一些绩效指标根本不是来源于战略。
制定指标时，没有对组织战略目标层层分解，而是依据一些经验和主观判断制定绩效指标，这样难免会带上部门局限性，造成绩效指标和战略的分离。
同时在制定绩效指标时，需要根据变化了的环境和战略随时调整绩效指标。
当今社会时时刻刻都充满了日新月异的变化。
管理咨询师考试案例分析练习题及答案
XX年管理咨询师考试精选案例分析练习题及答案A公司是一家刚成立不久的生物科技公司，凭借拥有的核心基因技术和强大的研发能力获得了多方的投资，并且成为了省重点扶植的高新技术企业。
但是由于公司刚刚成立，高层管理人员根本都是技术出身，即不懂管理也没有管理经历，因此在公司的开展问题上，以总经理为首的高级管理层普遍感觉空有远景却难以通过详细的规章制度落到实处，而且公司本身股东关系复杂，需要加快公司开展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技术商品化的转化时间很长，在基因技术临床试验成功之前需要寻找适宜的投资经营时机，在为技术研发提供现金流支持的同时又不能干扰主业的开展：另外，公司必须考虑在参加WTO后，国外同类药物加速进入中国市场带来的竞争压力，并采取相应的对策。
以上种种问题使公司着手聘请咨询参谋帮助公司进展战略的分析与制定，使公司尽快走上正轨。
在咨询参谋的帮助下，公司领导层通过分析达成了以下共识：(1)公司的核心能力在于：其基因技术和研发能力，因此公司参与的业务都必须紧紧围绕着基因技术进展;(2)公司的主营产品针对的是基因药物市场，目前基因药物的市场的规模并不是很大，但开展前景看好，市场上竞争的企业较少，但是技术争夺剧烈，而且由于总体生产规模不大，产品的价格偏高，主要的消费者集中在高收入患者和局部重病患者;(3)由于药品的特殊性质，医院和医生对产品市场的影响较大，市场相对较为集中，而且由于基因技术本身就是较高的行业进入门槛，由于国家政策等原因，因外的基因药物进口受到一定的限制，价格上也过高，而国内尽管已经有不少的企业进入基因药品市场，但在真正具有技术实力的公司并不多，竞争并不剧烈，特别是在细分市场上更是如此;(4)除了—些设备和特殊的药剂以外，基囚药品行业的其他生产资料的供给商都较为分散而且他们之间的竞争也相对药品企业来说更剧烈，另外，在替代品问题上，由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势;(5)患者对药物的选择根本处于被动地位，而且消费群很零散，所以渠道就显得格外重要。
管理咨询师《案例分析》模拟试题及答案
1A 公司是国内重型汽车行业的骨干企业，属于国家大型企业。
公司始建于 1968 年，经过将近 40 年的开展，目前具有完整的产品设计、生产创造、检测调试和监测系统，产品覆盖军用越野车、重型载货车、客车专用地盘和高档客车三大类、 15 个系列、 150 多个品种。
一、 A 公司现行的生产方式A 公司现行的生产管理方式源于上世纪 80 年代机械工业部所制定的传统模式，经历了改革开放和市场经济的洗礼后，有一定的变化，现在是方案与市场相结合的方式。
公司现行的生产方式是由其生产任务决定。
公司现在的生产任务分为军品和民品两类产品，军品严格按方案生产，即上一年底制定出下一年的年生产任务，下一年按方案生产，每年的方案通常数量变化不大，变化局部也就是军品品种或者数量的极小变动;民品分为按方案生产和按定单生产两类。
民品的方案主要依靠方案员按经历凭直觉发展协调，制定出各月的生产任务并投入生产。
直觉指根据前一个月的销售状况而估算的一个趋势值。
民品的定单那末是指面向市场的局部，这一局部指销售公司与客户签订的合同或者谈成意向后下达的生产任务。
二、 A 公司目前面临的现状1.生产情况 A 公司现行的生产方式下，生产任务相对均衡，当没有销售指标时，车间继续发展生产以减轻生产任务集中时的压力，这时车间以生产一定生产数量的各类成品车和大量的半成品车(即二类车)为生产任务，这样不会产生生产任务时松时紧，加班作业和休假轮换的情况。
此时就造成为了库存的增加、资金的占用。
公司的成品车，包括 Z-类车(即半成品车)的生产装配完成后，买方在订车合同中往往对某些外购件，比方生产厂家、出厂批次等因自己的喜好或者信任有一些特殊的要求。
这往往使得已入库的成品或者半成品返回总装、线拆卸后重装，这样非但会使得工序增加，本钱提高，而且也往往会因一些破坏性的撤除或者磕碰而产生一些不必要的损失。
【问题】1.按照承受任务的方式和企业组织生产的特点分析A 公司的生产方式属于什么类型?【答案】1.按照承受任务的方式和企业组织生产的特点分析A 公司的生产方式属于什么类型?从案例中的信息来看， A 公司所生产的产品主要有两类，一类为军品、一类为民品。
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逐渐巩固了领导地位的首席执行官
土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。
公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。
琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。
会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。
琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。
从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。
当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。
”
事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。
但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。
”
但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。
以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部门。
琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。
过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。
公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。
琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。
然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缓绳。
土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道。
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