本田五原则报告的作成
5Why分析报告法
5why分析法一、简介所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以多个“为什么”来自问，以追究其根本原因。
虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。
5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。
作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。
丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为：“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。
”目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen），精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。
二、5Why实施方法5WHY分析法可以从下列三个层面由浅入深来实施：①.为什么会发生？即从“制造”的角度。
②.为什么没有发现？即从“检验”的角度。
③.为什么没有从系统上预防事故？即从“体系”或“流程”的角度。
每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。
只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。
三、5Why经典小案例1、停机的真正原因通过下列的经典案例，可以加强对5Why分析法的理解：丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因★问题一：为什么机器停了？答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
★问题二：为什么机器会超载？答案二：因为轴承的润滑不足。
★问题三：为什么轴承会润滑不足？答案三：因为润滑泵失灵了。
★问题四：为什么润滑泵会失灵？答案四：因为它的轮轴耗损了。
广本5原则培训资料
☆集体创造性思考 ☆特性要因图
• 调查结果总结、变化点和推断原因总结
4、现在的対応状况（緊急処置後的）
• 用X-R管理图 、矩形图、CP值等
可以说问题一定源于变化点（人、物、设备等，4M1E）
1、老七种工具： 调查表 分层法 排列图 因果图 直方图 控制图 散布图 2、新七种工具 亲和图 树图 关联图 矩阵图 箭条图 PDPC法（过程决策程序图法） 矩阵数据分析法
・可用于解决开发、生产、销售、供应、管理等 所有领域发生的问题。
来自顾客的意见、投诉产品、服务不好 设备、机械、机器的问题 精确度与效率不高的工作
解决问题、防止再发
五原则工作表
重要度的决定及处置判断
• 重要度、麻烦度、重要保安部品判断
零件品质科
重要度
麻烦度
重要保安部品
A 不良时判断为危害人身安 A 已进行整车的检测、修理 HS
17 240±5 ＋7 ＋8 ＋9
P21
10 270 SET SET SET
（工序概要） No 工程名 1 来料仓库 2 端末加工 3 弯管加工 4 最終検査 5 出荷
加工機種名 起因 西岛端末加工机 T型弯管机 ★ -
＊根据现品确认，弯管形状有同样倾向
■ 5原则工作表（解析报告）
是指从发生问题的初期对应到彻底解决问题，防止再发的问题解 决手法。是本田特有的问题解决手法。
目的：通过对不良问题进行有条理的、理论性的分析(三现主 义) ，查找真正的原因，采取适当的对策，防止问题再发。
・解析报告要将解决问题流程的结果用1张纸（A3）总结后进行报告。
■ 使用范围
集、整理）
• 工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认（根据X-R管理图、工程
五原则报告
3（ 采 取 ） 适 当 的 对 策
（ 对 策 内 容 、 效 果 预 测 PP A ）
1．由于更换制动盘和其摩擦片时间比较长，需要30分 钟左右，因此现场立即对制动盘进行打磨和安装，并调 整摩擦片间隙； 2．板链车辆的移动由终检派驾驶员进行车辆移动； 3. 在晚饭时间,对制动盘和其摩擦片进行更换，在此之 前，保全员现场跟踪电机工作状况，出现异常立即检修。
保存
4
确 认
（ 对 策 ）
效 果
（ 效 果 实 绩 ）
检修及更换后，跟踪至xx月10日无发现 异常。
跟进日期200x年xx月10日
5
对(问 题)源头 的反馈 (需落实 到体制 、组织 的内容)
1．在xx月7日晚饭时间更换制动盘和其摩擦片； 2．今后每季度对板链的制动器检查维护，必须进行拆解检 查，以提高维护检查精度； 3．xx月10日，反馈检测线班，对附近出现长久的异味，要 转述保全； 4．水平展开，在xx月10日，与外包单位一起，检查其他板 链电机及制动器的运转状况。
匀。 警。
板链上的员工未能及 时反馈异常（有烧焦 异味时）
④
结论
防松螺母长期
处在扭力状
固定防松螺母的防 态，经过几年
松橡胶套老化破裂 运行，导致防
后而脱落 松胶套老化而
脱落，造成制
动盘与摩擦片
员工对异常故 障的反馈意识 不够。
3
4
查明 2-B 原因
发生原因： 1．制动盘固定螺母的防松橡胶失效，令螺母因振动而扭力 下降，从而造成制动盘与摩擦片间隙不均匀，使制动盘与摩 擦片分离不彻底，造成制动器发热导致电机过载保护而报警。 2．员工对异常情况时（附近有异味，且时间较长）的反馈 意识不够，导致设备磨损加剧到不能使用状态后，才通知保 全，使故障时间超长。
5原则解析报告培训教材
始业及每加工500件用卡尺测量并记录数据。
品质科 11/23
·在设备上明确标示辅助滚轮所在正确位置的尺寸。
工务科 11/25
（流出対策）
·检查治具的改善对策
（改造至和实车装配有相同的异常判定能力）
·标明判断标准及作业方法。
对策前
对策后
品质科 11/30 品质科 11/30
洞穴
溶接固定 实车 同条件
实车
POINT23曲率不良
(和其
方向）
它部
品间 隙过 小)
流出 原因
虽用过检具确认，但未发 现异常，不良品符合检 具，被判定为OK。
·端末部的检具槽为可动 式设计，容许最大的偏差 量为23ｍｍ·检具槽没有 设置限位
3
在对辅助滚轮进行了调 整后，锁紧时滚轮位置 偏移，造成POINT23偏 离基准
可动式设计容易忽略其 活动量，而导致错误的 判断
2、流出原因 检具
A
· 端末部的检具槽为可动式设计， 最大容许的活动量为 23 mm ，如下图所示：
·通过检具进行零件的确认时 容易忽略上述活动量， 而导致错误的判断。 误将NG品判定为合格
A部放大 6
17
Step
1
2
因Point17～22偏离基准值
形 不
状 良
发生 原因
过大，和其它部品的间隙 就会过小（尺寸偏向Ｈ＋
最终检查
把零件放置在检具上，上紧定 忽略了可动式检具槽的活动量，
作业方法 位端螺栓，管件不能和检具槽 误将NG品判定为合格
×
干涉及超出基准面。
对策效果要的因确认和（效事果实实绩的） 分析
五原则表培训
零件品质科
2、查明原因（发生的原因・重现测试）
东风本田汽车发动机装配工艺讲义
发动机装配科品质保证 发扬““四心 四心””精神 精神 发扬
NHC 活动
劳动 竞赛
坚持““三不 三不””原则 原则 坚持
班组品 质解析 会议
“四心”精神： “四心”精神：
用心 用心 造“心” 造“心” 诚心 诚心 舒心 舒心
消灭不 良行动
品质的 保证
“三不”原则： “三不”原则：
合理化 提案
不接收不良品 不接收不良品 不制造不良品 不制造不良品 不流出不良品 不流出不良品
VTC 作动器
最大提前 角
连续配气相位调节
低转速区域
排气
旋转方向
进气
高转速区域
排气
液压控制执行器
进气
i –VTEC技术简介
i－VTEC发动机技术
不锈钢低热量 大型排气歧管
长管路进气歧管 带超长可变管路
• 高功率，高扭矩
DOHC i-VTEC (VTEC + VTC)
• 高功率，高扭矩 • 低油耗
后部排放系统
发动机科04M轴瓦选配表
工程担当 2J 2 3 4 1 2 发动机号码 K20A4 3J 3 4 1 2 4J 3 4 1 2 5J 3 4
曲轴瓦
桃
桃 黄
桃 黄
黄 緑 桃
緑 茶 桃 黄
桃 黄
黄 緑 桃
緑 茶 桃 黄
桃 黄
黄 緑 桃
緑 茶 桃 黄
桃 黄
黄 緑 桃
緑 茶 桃 黄
桃 黄
黄 緑
緑 茶
黄 緑
緑 茶
曲轴瓦
桃
桃 黄
桃 黄
黄 緑 桃
緑 茶 桃 黄
桃 黄
黄 緑 桃
緑 茶 桃 黄
5Why分析法
ABC
问题
直接原因 原因 原因 直接原因
原因
原因
原因
原因
根本原因
根本原因
根本原因
推导的同时进行验证
异常的发生
为什么? (原因/后果 关系)
ABC
c
C
C
C
为什么?
直接原因
(原因/后果 关系)
C
C
C
C
为什么?
原因x
(原因/后果 关系)
C
C
C
原因xx
5WHY 根本原因调查分析
第5个为什么？
根源
对策
评估
培训
总的指导方针
ABC
要天真一些
找出所有可能原因
要绝对的客观
找原因，非找借口、理由根据数据、事实，而非 猜测、假设做到三现，在现场通过现物掌握现实
不要认为答案是显而易见的
追根究底 ，以防止再发为目的，找到真正原因， 牵涉到了人的心理面,往往就导不出防止再发的对 策。矛头要指向能够导出防止再发对策的设备层 面、制度层面、执行层面等等。
为什么地面滑？
ABC
因为地面滑
因为地面有水 因为喝水水洒了 因为纸水杯掉地了 因为没有杯托 因为总务小妹休息了没拿出来 因为总务小妹感冒了 因为被男朋友传染了
为什么有水？
为什么水洒了？ 为什么纸水杯掉地了？ 为什么没有杯托？ 为什么总务小妹休息了？ 为什么总务小妹感冒了？
或者是这样分析
ABC
例如：一个人摔了一跤，分析原因：
为什么问题 没被发现？
为什么? 为什么? 为什么? 为什么?
A
A
系统为什么 没防住？
Honda_Special_Requirement
(1)报价背景 (2)目标价 (3)预示量 (4)竞争对手 (5)定价策略 (6)追踪报价
(1) 价 格 （2）回款要求 （3）违约责任 （4）发运条件 （5）惩罚措施 （6）图纸、数模评审
D阶段 E1流程 1.3 D阶段 E企—E1流程
QAV2-1 制定方针阶段 新M/L诊断: 产品开发能力评价(设计,检测,试制)量产品质保证能力评价(体系,管理,标准化 培训)
阶段LOT流程 1.4 T阶段-认证LOT 阶段 认证LOT QAV2-2 T决定方案阶段 流程 计划确认: 制造管理计划的确认开发日程的整合/品质要求提出(模具/设备计划/过去不良提 出/品质基准书的初版作成)
HONDA 采购部
设计要求、标准等相关信息设变信息
业务部
更新报价，重新确定标准
HONDA 品质部
判 断
采
要技术规格的 问题
对
采
工
技术规格 ，在 用的零件， 理 判 断
判 断
工
问题
供应商
供
更改
不良对策要求， 判
回品质 供应商更 件
本田
更改
断
要改进
2.6 解决问题的步骤
解决问题的步骤 1.积极观察、了解在实时、实地、实际产品中发生的事实 这些事实将通过明确5W，2H(即what、where、when、who，why，how和how many）来收集； 2.通过系统地问和答，弄清问题的原因（而不是症状）； 3.采取适当的对策（特别是在硬件方面）； 4.确认措施的实施和有效性； 5.改进活动的结果将向前环节反馈，以使对工艺设备进行的改进措施标准化 如果真正的原因没有弄清楚，那么就不可能确定适当的纠正措施。 如果真正的原因没有弄清楚，那么就不可能确定适当的纠正措施。通常真正 的原因可在制造过程中找到
5why
实例分析2
造成偏孔报废的原因分析如下： 1，为什么造成偏孔？ 答：因为钻孔时管位钉歪； 2，为什么管位钉歪？ 答：因为钻孔打管位钉时未用铁饼导正 3，为什么钻孔打管位钉时未用铁饼导正? 答：因为该员工使用的铁饼丢失 4，为什么使用的铁饼会丢失？ 答：因为没有固定存放铁饼的地方 改善措施：增设并固定好专门用来存放铁饼的柜子
原因点
原因点
原因点 Why? 1 原因1 Why? 2 原因2 Why? 3 原因3 Why? 4 原因4
原因点
原因调查
Why? 3 原因3 Why? 4 原因4
Why? 5 根本原因
Why? 5 根本原因 纠正措施 吸取教训
Why? 5 根本原因 纠正措施 吸取教训
问题点纠正 预防措施
纠正措施 吸取教训
实例分析3
生产板薄板边不良原因分析如下：
1，为什么生产板薄板边不良? 答：因为板边有披锋 2，为什么板边有披锋？ 答：因为开料刀不够锋利 3，为什么开料刀不够锋利？ 答：因为没有更换开料的行程已够的开料刀 4，为什么没有更换开料的行程已够的开料 刀？ 答：开料机没有安装开料刀的行程数据显示表 改善：在开料机上安装开料刀的行程数据表，并督 促管理者定时检查。
五个为什么
问五次为什么
5
案例2 为什么杰弗逊纪念馆大厦墙壁受腐蚀
美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年久失修， 表面斑驳陈旧，政府非常担心，派专家调查原因。
案例2 为什么杰弗逊纪念馆大厦墙壁受腐蚀
1.）为什么大厦表面班驳陈旧？
专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂 对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁 每年被冲洗的次数大大多余其他建 筑，腐蚀自然更加严重。
五原则表-解析报告(广本资料)
对策前
对策后
品质科 11/30 品质科 11/30
洞穴
溶接固定 实车 同条件
实车
同条件
标准
五原则表培训
零件品质科
4、对策效果（效果实绩）
1. 工序、市场的对策效果确认结果和确认时间 （・效果是由品质数据、数量等在对策前后的变化而取得 的）
五原则表培训
原因分析常用统Q计C工小具：组因活果图动系的统具图 体关联程图序
零件品质科
2、正确、恰当的应用统计方法 方法名称原因适分用析场常合用统计工具原：因因之果间图的关系系统图展 关开联层图次
三种图示方法的运用
因果图 针对单一问题
原因之间没
/鱼骨图 进行原因分析
有交叉关系
一般不超过四层 超过用系统图
• 重要度、麻烦度、重要保安部品判断
零件品质科
重要度
麻烦度
重要保安部品
A 不良时判断为危害人身安 A 已进行整车的检测、修理 HS
全的重大危害 操纵、行走、制动
火灾、感电、公害、安全 不能保护
除A外，产品机能和商品
已进行零件的检测、修理
性受到损害
B
B
HA
不良时，重要机能丧 失，可能引发重大事 故
不良时，重要机能丧 失，可能引发重大事 故，但可预知并进行 安全处置
（要因分析）
（零件的批次追踪）
11月
3日
弯管
60
最終検査
出荷
物流仓库
广州本田
15日
调机
16日
30 90
17日 18日 21日 22日 23日
90 90
不良
30
对象零件范围：11月15日调机后所生产的30根（LOT）全判定为NG品。
广汽本田 5S改善
大型件放置与出库 交错放置，力求美观便捷 配备扶梯
10 油品、电瓶堆放 11 相似件管理 13 库位合理化 14 空货盒翻转 15 物流通道 16 平面图
货架改善
分隔支架式货架 适用：玻璃、车门、 机盖等零件的保管
货架改善
悬臂式货架 适用：排气管、油管等长型零件的保管
货架改善
长条形零件的放置
货架改善
3S清扫--消除“脏污”，保持现场干净、明亮
要决： 将工作场所彻底打扫干净，尤其是不易打扫的 死角地带 具体操作： 从地面到墙面到天花板的所有物品 机器、工具的彻底清理 发现赃污问题 清理污染源
3S清扫--消除“脏污”，保持现场干净、明亮
需要清扫的事例 • 办公桌面脏乱，由粉尘、水渍 • 未作处理的垃圾、废品 • 玻璃、门窗不干净 • 水管漏水，噪音污染 • 未修理的破损物品
2S整顿--不浪费“时间”找东西
要决： ---腾出空间 ---规划物品摆放的场所 ---规划物品摆放的方法 ---张贴标识 ---对摆放的物品加以标识、说明
2S整顿--不浪费“时间”找东西
需整顿的实例 • 个人办公桌上、抽屉里的物品 • 文件、档案进行分类、编号或颜色管理 • 原材料、零部件、半成品、成品的堆放及标识 • 保持通道、走道的畅通 • 消耗用品（如抹布、手套、扫帚）的定位摆放
请看图片
仓库管理存在哪些问题呢？
要 改 善 吗 ？ 怎 样 改 善 ？
改善活动
改善活动： 指对身边所有的事 情，努力想出的各种 有助于现状完善的活 动。
改善活动
目的： 激励员工在做好日 常工作的同时，发挥 出个人的活力和创造 力，以主人翁的态 度，养成不断完善业 务水平的习惯。并通 过这种活动是个人的 能力得到充分发挥。
【20140104】广汽本田五原则工作表记入要领3
把握事实查明原因(采取)适当的对策确认(对策)效果对(问题)源头的反馈以下是广州本田(1998年)版5原则表的精粹·对于解决问题5原则表,各位同事需要理解以下的事项.5原则需按顺序可以记录.了解5原则各程序的目的.了解应该由谁使用5原则表.了解应该在何时使用5原则表·创立解决问题5原则表的目的.在广州本田内,使解决问题的方法标准化.使为解决问题所进行的全部活动,都能汇总成"キ干'总结到1页纸上.根据上面所做的工作,可以容易地了解到按各步骤所采取的行动有无遗漏.可以容易地评价针对每一步所采取的行动是否是最妥切的.将为解决问题所开展的活动内容作为技术诀窍记录下来,不断地积累技术经验.减少问题再次发生的次数·谁来使用5原则表.所有的广州本田员工都需要了解5原则表,要作到全体人员都能使用·应该在何时使用5原则表.在问题发生的真正原因不明确的时候.为了查明问题发生原因需要进行解析的时候.特别是在问题再一次发生时,一定要使用5原则表的各个流程.<广州本田版5原则表的展开步骤和内容>如果发生了问题,将问题(题目)记入,按照5条原则进行展开5原则1·(发生状况 1-A)·使用5W2H法收集尽可能多的信息..5W: (WHO)谁(什么)-,类型,种类,受影响的部分等(WHAT)什么-问题的症状,尽可能地使用图表等工具将问题表达清楚.(WHEN)何时-记入问题发生的日期(WHERE)何地-记入问题发生的场所(WHY)为什么-具体的内容.2H: (HOW)怎么样-(问题)是怎么样被发现的(HOW MANY)什么程度－(问题)发生的量、程度.问题点的概要(信息的收集、整理) 例如：针对部品或是工程.问题再现试验的结果.现行品的品质状况.发生的对象范围.利用绘图、图表、柱状图使问题明确化·集体创造性思考 1－C.将可能想得到的原因在集体创造性思考会上全部阐述、总结出来.而后将上面的内容尽可能地进行整理，在别的栏里明确地记入·特性要素图 1－D.在特性要素图中，将所有的要素全部记入.为了查找到真正的原因，作为一种工具要尽可能地使用特性要素图5原则2 查明原因、验证·Q&A (WHY WHY分析 2－A).通过WHY WHY的反覆(=)5次进行分析来找出真正的原因.WHY WHY的疑问必须使之与问题现象带关联性、建立起系统来进行.WHY WHY的分析要从问题的发生原因(或者叫硬件方面的原因)和流出原因(又叫软件方面原因)两方面来进行.WHY WHY分析的信息来源，基本上是以特性要素图为基础·<查明原因、验证、总结 2－B>.找到了真正的原因，要将连同可以证实它的内容一起记载在这里.还有，为了说明真正的原因，可以加入插图5原则3 (采取)适当的对策.(针对发生的问题)采取暂定对策与恒久对策.还需要发生对策、流出对策(或叫硬件对策、软件对策).因为可能由对策带来新的问题，需要对这些潜在的问题进行分析(P.P.A)、评价(预测).查明可能会演变成问题的潜在的要素.制订作为预防手段的计划5原则4 确认(对策)效果.对于实行的对策、实施追踪.在为确认效果进行检查时，取样数量可参考实际问题发生率、数据方面可以灵活使用统计手法5原则5 对(问题)向前反馈和向后反馈.针对类似的工程、相似的问题可以采取同样的修正对策.为了更好地实施对策内容和遏制住不良的发生，需要将对策内容落实到组织和管理体制中5原则表 使用特性要素图的目的和好处(要素分析在广州本田版查明原因这一工作中始终作为一项重要手段)重要点是使用特性要素图完整地实施Q&A之所以如此，是因为Q&A在5原则中起着关键作用，在这里大家需要了解作为主要工具的特性要素图的使用方法.我们在进行Q&A时，最重要是提出正确的问题.如果错误地提问，就会得出错误的答案，这时就不能抓住真正的原因在进行Q&A时经验会成为帮助，而最重要的还是理解Q&A的做法.即使是经验少的人，如果能正确实行Q&A，也能够发现真的原因使用特性要素图的好处.对于已完成的5原则表，(使用者)本人自不用说，评价者或者是第三者在看这个表的时候，以下的事情就容易明白.知道遗漏和不恰当的项目.Q&A的每一步的内容可以进行评价.在特性要素图中被列举出来的众多要素与特性有无关系容易判断.如果有谁想掌握具体的5原则的内容,即使没有文字、语言的说明只要有作为基干的特性要素图就可以弄懂.为了使5原则表更容易理解,特性要素图原则上是必须要的作成特性要素图的5个要点1.问题(特性)要尽可能详尽具体地表现出来.要牢牢地把握现状，正确抓住问题点.特性要尽可能地用具体的数字来表示例：服务不好服务的对应太慢在使用5原则表决定标题时使用这种手法服务的对应需要1个小时2.集体创造性思考的实施.把各部分的人集中到一起，作出特性要素图.据此找出真正原因的机会就会增加.这时候由一个人将众人提出的想法记入特性要素图3.汇集事实情报.在用'3现主义'制定对策前将事实和数据汇总起来4.确认全部的要素是否都已经提了出来.重复WHY WHY这一程序.根据需要从熟手那里求得帮助(光罗列现象无法解决问题)5.经常地进行研究、不断改良加以完善.特性要因图需要重复不断地加以修正.根据需要，如果有新的发现要加以追记.在最后总结时可能要将特性要素重写追记:实际上在研究讨论阶段，无拘束地、自由地将想法全部记下来的方法则更好好的特性要素图的确认卡·确认是否全部的要素都已经提炼出来了.可根据需要利用"4M"法或是插图等来防止遗漏.·确认最末端的要素(最小骨)是否已经挖掘,明确到可以采取具体的行动(加以对策)的程度..直到(挖掘出来的)要素细到可以采取具体的行动(加以对策)时为止,要不断地重复'WHY WHY"这一程序(据说5次较为妥当)·确认要素是否有条理地被整理出来了.特性是否保持了和大骨,中骨,小骨及最小骨的关联.确认全部的要素是否都和特性有关系(有无没有关系的要素)·确认要素中有没有意思不明确的东西.多次举行集体性创造会议.因为依据不同的人对选出来的要素的阐述可能不一样..在这里有必要确认全体人员对于各种要素的理解是否相同·确认针对各个要素所采取的解析等活动是否排定了先后顺序要按重要指向将各个要素依重要度排序,按先后顺序采取行动.。
本田五原则报告的作成
五原则的填写说明－
13
对 策 效 果 的 确 认（效果实绩）
填写目标： 为定量证明防止再发 见下页
五原则的填写说明－
14
对 策 效 果 的 确 认（效果实绩）
在工序上或客户处对对策实施效果进行跟踪（注明确认人及 确认日期，效果可以通过品质数据/测量对策前后的变化来确认， 充分活用统计手法) 1、用品质数据对对策效果进行前后比较； 2、偶发不良品时，制造条件的比较数据； 3、制品无法体现变化时，制造条件的比较数据； 在数值上无法对 4、适用方面包括到客户处确认。 比的对策不是真 正的对策 说明 定量进行效果的检证和结果的检查。 这些效果检证属： · 在客户条件下的确认 · 限度值的确认 · 试验等的确认 · 依照质量情况监视 要点： 1、确认数据的取样数量，最终确 认需要的时间也很重要 2、确认所实施对策对正常作业程 序有无不良影响 (确认工程熟练度) 3、确认人的熟练程度(确认对人有 无风险)
例：为什么机器停了？
真正的原因
课题是 构筑购买设备的体系
没有制定购买 设备时的 规则 · 渠道 在购买设备时 没有进行 充分的确认
20
最初的问题 （表象的）
为什么 机器停了
为什么－１
是因为过载造成 保险丝 断开
＜防患于未然＞ ～管理水平～
购买了不带 过滤器的设备
为什么－２
轴承部位的 润滑 不充分
为什么－３
——依工序流程与时序，以变化为中心进行填写 3、不良发生要因调查（尽量使用图、表等来表达） ﹡ QC手法在发生要因分析中有效，利用特性要因图、FMEA进 行分析
﹡对发生要因、流出要因和事实的验证，不产生问题的条件的
特征与变化的比较,相对于集中找准的工序的不良点要因分析与 其结果 4、调查结果总结、变化点和推断原因总结 ——一针见血！变化与原因？
管理本田
本田公司的相关内容
1.小发明 机器脚踏车 摩托车，汽车 2.HONDA伴随人，社会，地球一道不断 进化 “向世界用户提供喜悦”的企业理念 3.与国际水平接轨的当地化 “哪里有需求，就在哪里生产的基本方针”
4.安全 采用日本首创：汽车防抱死制动系统 汽车 转向操作系统 SRS安全气囊系统 FF车牵 引控制系统 具备世界首创“摇晃驾驶检测功能”的 HONDA导航系统等
三 、 造 就 独 创 型 人 才
公司要造出风格独特的产品， 企业职工就必须具备独创性的 头脑。横向型组织、项目攻关 制度只是一种保证，归根到底， 关键还取决于人 ；为此，本田 采取了下列一些措施。 1．引进合理化建议制度 四、顾客满意第一的原则 2．建立“新设想工作室” 3．举办违反常规作品的展览 在本田，研究人员认为他们 不是在研究技术，而是在研 会；4．技术面前人人平等。
价格+成本
产品名称
雅阁 雅阁 雅阁 雅阁
型号
2.0MT 2.0AT 2.0AT 2.4AT
版属
普通版 标准版 舒适版 豪华版
价格
19.98万元 20.98万元 21.98万元 25.68万元
通路+便利
广州本田全国分销图
促销+沟通
本田的广告：世界品质
广汽本田： 2007年上海国际车展 洛杉矶车展：本田推出 P-NUT概念车
邓小平南巡讲话
报告者 ： 苏志雄
报告内容 本田的管理模式
09021141
的管理模式
一、充分尊重个人，公平合 理授权
为了保证权力确实能够交给有能力的人， 在企业中担任领导人的亲属一律不得进入 公司工作。 公司董事没有个人单独的办公室，而是 采取同用一个大房间的“董事同室办公制 度”。 宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊 重个人精神的高度概括。
五原则表的作成方法
「五原则表的活用方法」＜问题解析和对策方法＞2013年6月17日调达本部-先行调达课五原则表作成的目的如果不能找出所有的真正原因，就不能正确进行对策.同样问题还会再发１、明确真正的原因２、采取预防不良再发生对策①仅凭推测分析原因较多※即使有原因的说明，问到分析依据时，却解释不出来②没有确认所有的原因⇒只是通过一部分的原因进行分析※只分析归纳了一部分的原因，往往会漏掉了重要的事情現状若采取不完全的对策，问题还会再发生①只对发生问题的部品、设备采取对策。
没有对类似产品采取相应的对策②随着时间的流逝，忘记了过去存在的问题，问题又会再发生現状明确所有的原因、并对策反馈到问题发生的源头（反映在管理体系・结构上）【五原则表的概要】１、发生状况的确认３、原因的调查□发生问题的现场状况总结※特别是能够从客户方收集到的不良信息６、反馈到源头（反映在体制结构上）2、事实的把握□详细地确认已发生问题的状态※归纳能够收集到的全部信息（在不良品状态确认这点）□整理会影响到问题的所有关联的信息□为了防止再发生、要建立防止再发生的体系□需要在技术,管理方面的详细的解析※再现不良４、合适的对策□对于查明的原因采取相应的对策，同时预测效果５、对策效果的确认□确认实施了的对策是否有效１．发生状况的确认□发生问题的现场状况的汇总※特别是从客户方收集到的信息的归纳★现状（描述现象・投诉的不良内容）★使用条件三现方式去掌握从使用的状态现场确认结果：去现场确认的时候确认内容,使用的状态,配合使用部品的情况等★机种名(部品・材料名－编号)⇒判明机种、材料名、部品编号★发生日⇒判明不良发生时间・部品批号等・组装日⇒判明部品的制造过程时间（★生产过程）・发生个数⇒判明发生不良前后关联数量・措施内容⇒从处理的效果来推断原因★发生场所⇒判明当时场所状态・人员・温度・湿度等的影响★制造日⇒可以通过制造时的记录，进行追溯・生产批次⇒单品的制造日期,以备溯源当期的设备等的管理状态２．事实的把握□详细地确认发生问题的状态※归纳能够收集到的全部信息（在不良品问题状态确认这点）实物的确认1）客户・现场信息的再确认・不合格现状的再确认※客户方的信息有时也会出错。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
①发生地点（社内、 客户） ②在何处 ③在何条件下 ④发生方式
⑤发生对象部位、什 么时候、如何发生、 什么条件下、发生比 率/件数、发生倾向、 批次号等
要点：在把握事实的基础之上，使用5W2H 法收集尽可能多的信息
.5W: (WHO)谁(什么)-,类型,种类,受影响的部分等 (WHAT)什么-问题的症状,尽可能地使用图表等工具将问题表达清楚. (WHEN)何时-记入问题发生的日期 (WHERE)何地-记入问题发生的场所 (WHY)为什么-具体的内容
见下页
精选课件
五原则的填写说明－事 实 的 把 握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）
8
填入内容：
1、零件确认结果 ①不良品写真 ②不良品确认结果:尺寸、材质等与图纸规定事项的对比,直接找 出在何处、怎样不好、有何变化、良品与不良品的特征和变化 点比较、信息收集、整理 ③对象范围、批次、生产日期把握 ④工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认
.2H: (HOW)怎么样-(问题)是怎么样被发现的 (HOW MANY)什么程度－(问题)发生的量、程度 精选课件
五原则的填写说明－事 实 的 把 握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）
7
填写目标： 1、为探明部品、部位的原因； 2、变化点产生不良，为了一针见血找到变化和 不良批次范围。
——依工序流程与时序，以变化为中心进行填写 3、不良发生要因调查（尽量使用图、表等来表达）
﹡ QC手法在发生要因分析中有效，利用特性要因图、FMEA进
行分析
﹡对发生要因、流出要因和事实的验证，不产生问题的条件的
特征与变化的比较,相对于集中找准的工序的不良点要因分析与 其结果 4、调查结果总结、变化点和推断原因总结 ——一针见血！变化与原因？
10
填入内容
1、不良事项的发生规律与其原因 ·考虑的不仅是事实的一部分而是关联的全过 程 ·特别是由于制造引起的问题,应从设备/夹具/ 工具/检具等查明原因. 2、对该原因引起的问题现象的再现结果
(问题再现试验/现场/现物的验证)－方
法、条件、结果 3、制造不良品/部位的规律与其原因 4、流出不良品/部位的规律与其原因
5
填写目标： 1、为体现到下一个行动、目标 2、为更鲜明体现部品的不良现 象，应直接写下事实现象，并如 实写明该时的动机、变化
见下页
精选课件
五原则的填写说明－发 生 状 况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）
6
填入内容：
1、产品名称、零件号、客户名、批次号等 2、发生不良零部件的地点（社内、客户） 4、发生年月日/ 登记日、反馈时间 5、问题发生的经过/现象/投诉（当事人的）/直接原因 等内容 6、对发生问题的产品的暂定处置结果
2、全工序检证（对全工序确认，查找不良发生工序和流出工序）
①不良品 制造工序条件 ②不良品 制造年月日 系列、时间系列整理。
要点：为了使在调查过程中不要 遗漏有用的信息和重要事实，要多 听、多看（严禁带有成见，不能对 提出的问题不做调查就驳斥：“按 理说不会是那样），在确认过程中 要尽可能地使用三现主义。 在进行原因分析时要对全工序过程 进行检证，找出不良发生工序及不 良流出工序，力求把握全工序的影 响因素并对策
再现试验 发生规律 发生原因 流出原因
要点： 1、有条理地搞清问题发 生途径 2、通过问题的再现实验 等找到证据很重要（明确 再现试验的方法、条件、 结果） 3、通过分析预测是否有 别的潜在的问题会发生
★无法再现的 事故会再次发
生
根据事先调查所掌握的情况，查明原因。首先，查明发生问题的规律，实施此 项工作需要专业知识和技能，在检查过程中，会出现各式各样的疑问，但此时 ，就多问几个：“为什么”以谋求对问题的了解。将此称为“为什么·为什么分 析”。之后最重要的是在再现问题前“精选决课不件放弃的信念”十分必要。
精选课件
三现主义在中国用得很早：远点,“捉贼捉赃, 捉奸捉双”;近点,毛主席的“没有调查研究 就没有发言权”;再近点,;新闻工作者不也是 天天在掌握第一手材料么?谁和谁有拍拖之 嫌呀,哪个和哪个出现在某酒店啊,这都是三 现主义的运用,可是中国的三现主义只用于 政治或只用于整人,很少用于品质管理。
解决问题的五原则报告表
3、根据上面所做的工作,可以 容易地了解到按各步骤所采 取的行动有无遗漏。
4、可以容易地评价针对每一 步所采取的行动是否是最妥 切的。
5、将为解决问题所开展的活 动内容作为技术诀窍记录下 来,不断地积累技术经验。同 时，便于向领导汇报，向相
关部门传达。
6、减少问题再次发生的次数
五原则的填写说明－发 生 状 况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）
“百闻不如一见”
亲自 接触 实物 （现 物）
調总和の是と以れ事た 仕实事の为流基れ础を 作り而あげ行る动こと
“干部应一天洗两次手”、 “高高在上三个月也未弄 懂的问题，深入基层三天
便能马上明 了”
有下列想法、行动的人才能搞好现场管 理工作：
〇 喜欢接触现场的人 〇 每天深入了解现场的人 〇 理解深入现场的好处的人
4
“解决问题五原则报告表”是运用五原则手法解决问题后作成的总结报告资料。
1、充分掌握事实情况
2、查明真正的原 因
3、实施切实 的对策
4、确认对策 效果
5、反馈到 源流
写好五原则报告表的关键：运用五精原选课则件手法解决问题
创立解决问题5原则表的 目的：
1、在公司内,使解决问题的方 法标准化。
2、使为解决问题所进行的全 部活动,都能汇总总结到1页纸 上。
1
了解本田5原则报告表
品质科 日期
精选课件
五原则的定义
2
“五原则”是指从“三现主义”（现场、现物、现 实）出发，分五个步骤解决问题。
1 充分掌握事实情况 2 查明真正的原因
五个步骤是： 3 实施切实的对策
4 确认所采取的对策是否有效 5 反馈到发生问题的源流
精选课件
三现主义的定义
3
不但适用于制造现场,也适用 于广泛的其它工作 。
“请三思而后行！不要轻易下结论”，一切精皆选有课件可能！
★可以说问题一定 源于变化点
——变化点势必 引发事故——
五原则的填写说明－原 因 的 查 明（发生的机械机理、再现试验、何故、原因）
9
填写目标： 为证明推定原因的确切性
见下页
精选课件
五原则的填写说明－原 因 的 查 明（发生的机械机理、再现试验、 WHY WHY分析）