日企现场问题解决五原则表
日本著名企业现场管理手册
日本著名企业现场管理手册精品汇编资料* 质量保证管理是为了切实地开展（个别改善）、（自主保证）、（初期管理）、（教育训练）等活动，实施不良品条件的设定的管理，推动不良品为零的条件改善，最终实现不良品为零的目的。
应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则Ⅰ不输送不合格品原则Ⅱ增加工序内检查（解说）为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。
因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。
另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。
在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1 1）在QAA纵向及横向的组织中把握要素及工序能力2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。
发生不合格品不输送不制造暂定、恒久对策？顺序2a 加入检查环节顺序2b 分析原因，实施发生源（实施全数检查）的对策。
作业(看不清楚)好了!顺序3a 谋求检查的高效率顺序3b 为维护、管理（设法改善零件指示及实施简易检查方法检查工具）改善完改善完* 所有的操作者在认识了自己应该保证的质量项目，零件，功能之外，还应贯彻标准操作法。
另外，还应对全数检查的方法（检查方法、检具、检查标准等）加以改善，实现不良品不流入下一工序。
与技术部门协同行动争取在工序中实现无人检查方式以确保产品质量。
应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则1 不流送不良品原则II 贯彻责任部门自行更正的方法（解说）当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。
如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。
并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。
顺序1 发现异常情况的人应立即关闭机器并向监督者报告。
非正常停止不许打开此开关顺序4 万一，不良品流向了后工序，根据操作规范，应将不良品的处理（回收、选用、修改）作为责任部门的中心任务来完成。
问题解决5原则表的作成和运用指南
■不良现象的要因调查
・「什么时间、在哪个工序、发生了 什么？」
⇒锁定对象工程和对象批量 ・一般的记入内容
・工程的确认 ・每次确认的时候有无引起相关 不良的可能性 ・工程调查结果
工程履历、数据、作业记录 调查作业者的结果
5原则表的作成 (2)原因の究明
实施2种原因的究明！
別紙デ-タ１0参照
○：マツダ様にて確認結果､ 接点部導通しっぱなしなし
○：ﾒｶでの強制 O FF構造であ
接点溶着
り接点溶着なし
別紙デ-タ１1参照
組み付け手順 間違い
○：マツダ様にて確認結果､ 組付け手順に問題なし
スイッチ内部ズレ
バネ 不良
×：現象確認
別紙デ-タ３，４参照
下ケース
摺動体
接点
ﾗﾝﾌﾟ 接点組成
第2阶段 ＜对象扩大＞
出荷
顾客
顾客索赔
必须！ 第1阶段
5原则表的作成运用要点
①首先要优先于开始活动！ 不要对策后才报告 ⇒中途经过也可以要向顾客迅速报告！
②不能只有QC担当者作成！ 由主要因部门作成、QC协助、承认是基本的途径。 ⇒若是生产的要因那就是制造、设计的要因是技术… 当然要用CFT作成讨论
通过对问题进行4个合理的思考过程分析，从而得出正确的结论。
自然人的思考过程＝从以下4个角度进行反复提问，对其结论进行持续考虑。 ①什么课题？(WHAT) ②为什么会那样？(WHY) ③怎样入手解决？(HOW) ④若什么的话会不会引起什么？(IF)
◎状况把握过程（略称SA=Situation Appraisal） 引起什么？→课题是什么？
要点：「目前的处置怎么办？」 首先要检讨不能扩大顾客困惑的处置方法。
5S管理原则
5S管理原则1. 背景5S是一种现场管理方法，起源于日本，旨在通过五个步骤（Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke）来改善工作环境，提高工作效率和产品质量。
2. 5S管理原则2.1 Seiri（整理）- 定义：将工作区域内的物品进行分类，区分必需品和非必需品。
- 实施步骤：1. 对工作区域进行全面检查，列出所有物品。
2. 对物品进行分类，区分必需品和非必需品。
3. 清理非必需品，将其移出工作区域或妥善存放。
4. 对必需品进行标识，确保易于识别和取用。
2.2 Seiton（整顿）- 定义：将必需品按照一定规律摆放，以便快速取用。
- 实施步骤：1. 根据物品的使用频率和重要性进行排序。
2. 将常用物品放置在易于取用的位置，不常用物品放置在较远或较高的位置。
3. 使用标识、颜色等方法对不同类别的物品进行区分。
4. 定期检查和调整整顿效果，确保始终保持有序。
2.3 Seiso（清洁）- 定义：保持工作区域清洁，确保设备和物品的正常运行。
- 实施步骤：1. 制定清洁计划，明确清洁责任和周期。
2. 定期清理工作区域，包括设备、地面、桌面等。
3. 检查设备和工具的损坏和磨损情况，及时进行维修或更换。
4. 记录清洁情况和设备维护情况，以便追踪和改进。
2.4 Seiketsu（清洁检查）- 定义：通过定期检查，确保5S活动得到有效执行。
- 实施步骤：1. 制定检查标准和流程，明确检查内容和频率。
2. 进行定期或不定期的现场检查，评估5S活动的执行情况。
3. 对发现的问题进行记录和分析，制定改进措施。
4. 公布检查结果，激励员工保持良好的工作环境。
2.5 Shitsuke（习惯培养）- 定义：通过持续的培训和实践，使员工养成遵守5S原则的习惯。
- 实施步骤：1. 制定培训计划，包括培训内容、方式和频率。
2. 对员工进行5S知识和技能培训，确保了解和掌握相关要求。
3. 鼓励员工积极参与5S活动，分享经验和改进建议。
5S管理原则
5S管理原则5S管理原则是一种用于提高工作场所效率和组织的方法。
它源自日本的制造业，通过整理、整顿、清扫、清洁和素养这五个步骤，帮助组织建立起高效、有序、安全和舒适的工作环境。
2. 五个步骤2.1 整理 (Seiri)整理是指清除工作场所中不必要的物品，只保留必要的物品。
这样可以减少杂乱和浪费，提高工作效率。
在整理时，可以将物品分为三类：必需、不必需和待定。
删除不必需的物品，决定待定物品的去留。
2.2 整顿 (Seiton)整顿是指将工作场所的物品有序地排列，使其易于使用和找到。
每个物品都应该有一个固定的位置，并保持整齐划一。
标签和标识可以帮助员工迅速找到需要的物品。
2.3 清扫 (Seiso)清扫是指定期清洁工作场所，保持其整洁和卫生。
这不仅可以提高员工的工作动力和满意度，还可以减少事故和工作中断。
定期清扫地面、设备和表面，并保持工作区域的干净。
2.4 清洁 (Seiketsu)清洁是指保持工作场所的清洁和整洁。
这涉及到员工的个人卫生和仪容，以及工作区域的清洁和有序。
员工应该保持清洁的工作服和健康的身体状态，同时保持工作区域的整洁。
2.5 素养 (Shitsuke)素养是指培养良好的工作惯和自律。
员工应该自觉地遵守5S 原则，并将其融入到日常工作中。
这需要培养良好的工作态度、责任心和团队合作精神。
3. 5S管理的好处- 提高工作效率：通过整理、整顿、清扫、清洁和素养的步骤，可以减少时间浪费和物品丢失，提高工作效率。
- 提高工作质量：整洁有序的工作环境可以减少错误和缺陷的发生，提高工作质量。
- 提高员工满意度：员工在整洁、有序的工作环境中更容易找到需要的物品，工作起来更轻松愉快，从而提高员工满意度。
- 减少事故发生：清扫和清洁可以减少工作区域的安全隐患，降低事故发生的概率。
- 培养良好的工作惯：通过实施5S管理原则，员工可以养成良好的工作惯和自律，提高个人素质。
4. 实施5S管理原则的步骤- 建立一个跨部门的5S团队，负责制定和推广5S管理计划。
五原则表的应用 (1)
4对策效果确认—效果实绩
5反馈—需落实到体制、组织的内容
⑤
⑥
跟进日期
⑦
⑦ 反馈—需落实到体制、组织的内容
目的： 1、向体制、机构的反映是防止同种/类似问题发生
2、将从问题学到的向全公司或全科推广
⑦ 反馈—需落实到体制、组织的内容
填写的内容
1.将持续维持硬件对策的项目反馈到相关部门（基准、标准、设备 的管理等） 2.将问题反馈到其他部门（横向展开）（规程、基准、技术积累等）
发生搬入异常的不良事项后，要尽快要 求供应商提交五原则报告！！！
问题描述
供应商名称
部门
确认 制作
CHAC接收部门
解决问题的5原则表
1-A发生状况--现象、投诉内容、发生件数、处置内容（5W2H）
日期
审批
审批
确认
1-B事实把握--确认结果、分析要因、品质状况
事实： （此表背后可用头脑风暴Fra bibliotek（1-C）和特性要因图（1-D）
的情况再次发生； 2、对策可能带来新的问题进行分析（P.P.A)、评价（预 测），并制定预防的计划
⑤ 对策—对策内容、预期效果、潜在问题分析
填写的内容
临时对策
永久对策
对策内容 / 对策 年 月 日 ① ②
・发生对策
对策内容 / 对策 年 月 日（预定日）
① ② ③
・流出对策
对策内容 / 对策 年 月 日（预定日） ① ②
问题① 为什么② 为什么③ 为什么④ 为什么⑤
②
2-B原因分析—分析问题和答案、问题产生过程、问题再现测试
③
④
3对策—对策内容、预期效果、潜在问题分析
4对策效果确认—效果实绩
问题解决五步原则
(2)原因
(3)开发时的要件如何与再现条件有出入
(4)改正或新要件
(5)为什么分析…….(从硬件的原因开始\到人的因素为止)
阶段
①
②
③
④
内
容
(6)真正的原因(技术上\管理上)
4.确切的对应
(1)对策案(生产线上\已生产的车\已销售的车\零部件等的对应)
(2)对策效果的确认(台架\路试\数据确认结果)
(3)对策案引起的副作用(不良影响)是否有(成本\专利\法律认定上的矛盾等)
Hale Waihona Puke (4)决定对策案的理由5.防止再发(平行展开\向源头反馈)
问题解决五步原则
机种及件名:小组成员:
1.发生情况及市场情况(生产线单机不良品分析)
机种
发生地
年式
发生年月
发生件数
走行距离
对象台数
发生率
事证
2.事实的把握
(1)现地调查的结果,所得到的信息(区域.销售商.用户使用情况等)
(2)实物调查结果,所得到的信息(问题的状况.部位.内容等)
(3)推测原因
3.原因研究
现场改善的五项原则
定宽 六头剪
2
开槽 刨花机
1
定长 六头剪
2
检修 人工
1
封边 封边机
2
示例
CC椅子前腿机加工流程
序号 工序名 加工部件
规格 套用量
A1 冲流水孔 横杆
φ19*1.0*408 1
B1 束口
前腿管
φ22*1.2*804.7 2
C1 电阻焊
前腿组合件
1
C2 拉焊
C3 去飞溅
C4 全检及校平
C5 冲三孔
C6 冲靠背孔
C7 打凹
C8 去毛刺
上述流程记录的不足点
没有清楚地表达出部件间的组合关系。 没有直观地表达出流程的作业类别。 没有具体地显示出各个步骤的作业时间。 无法直接地统计各种作业类别的数量。 无法迅速地找出流程的关键控制点。
横杆横杆
腿腿架架
程序分析的记录符号 2 2冲流冲流水水孔孔
1 1 束束口口
➢五天工作制 ➢更多的福利 ➢更高的工资 ➢更好的环境 ➢……
消除差距的办法
目标
改善
现状
改善的关键点
➢ 改善成果需要鲜明的前后对比。 ➢ 改善的前提是现状准确明晰。 ➢ 改善的方法源于现状分析。 ➢ 改善过程必须有序且不遗漏。 ➢ 改善最好不投入或很少投入。
现场改善的方法
•程序记录方式 •程序分析技巧 •实施改善原则
表示操作
3 3 电电阻阻焊焊 4 4 拉拉焊焊
表示检验
5 5 去去飞飞溅溅 1 1 全全检检及及校校平平
D 表Байду номын сангаас等待
6 6 冲冲3孔3孔
表示暂存
7 7 冲冲靠靠背背孔孔 8 8 打打凹凹 9 9 去去毛毛刺刺 1 1 回回半半成成品品仓仓暂暂存存
关于日本企业现场改善理论
关于日本企业现场改善理论一.改善概论：1.改善与管理：在改善的范畴里改善有两项主要功能：维持与改进. 维持：指从事保持现有技术上管理上及作业上的标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律.在维持的功能之下，管理当局要执行工作的指派，使每个人都能依照标准作业程序来工作. 改进：指以提升现有标准为指点，因此，可以浓缩为：维持标准和改善标准.改进可区分为改善和创新，改善是由于持续不断的努力所产生的诸多小步伐改进，而逐次累积而成.创新则是由大笔投资与新技术或设备而产生的戏剧性变化的改进.改善主要是强调要以员工的努力，士气，沟通，训练，团队，参与及自律来达成目标.2.过程与结果：改善是重在过程为导向的是思考模式上，这些因为要改进结果必须先改进过程，语气的计划未能达成，表示其过程是失败的，管理导航局必须确认及改正这种过程面的错误，改善是重在人际面上的努力，此种东方的改善形态钱钱与西方的重在结果面的思考形成尖锐对比.3.遵循PDCA/SDCA循环：在改善的过程中第一个步骤就是要建立：计划（PLAN),执行（ＣＨＥＣＫ），处置(action), 来作为改善持续运作的工具，以达成维持标准和改进标准之方针，SDCA则是建立标准，即标准化.4.品质第一.5.用数据说话.6.下一制程就是顾客.二.主要的改善活动：1.全公司品质管制/全面品质管理（TQC/TQM）：是日本管理的景点之一，在发胀初期，着重于制程上的品质管理，税后发展之包含所有的管理层面，目前国际上则称之为全面品质管理.从TQC/TQM的发展过程中我们可以理解其不应仅被视为一种品质管制活动，借着在企业各个领域上的演进，TQC/TQM已经发展为企业经营的一种策略，用以协助企业的管理，使之更具竞争力及获利力，在TQC/TQM里Q表示品质具有优先性具含有成本及交期.T意思为全面的，包含组织内的每一个人，更可延伸至供应商经销商及批发商，也意味着最高管理当局的领导及绩效是TQC/TQM推行成功的要素，C是指控制或制程管制，管理当局在TQC/TQM中扮演的角色就是要制定计划，以查核对应的成果进展，这是为了改善过程之用，而不是依据成果来批判过程的不当TQC/TQM包含以下内容：方针展开，品质保证体系之建立，标准化，教育训练，成本管理，品管圈.2.及时生产方式：由大野耐一领导，首先由丰田汽车公司发展出来的生产模式，及时生产的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存清的生产体系，以便更具弹性地适应顾客订单的需求变化，JIT生产方式奠基于以下观念：产距时间（生产一个产品的目标时间）相对于周期时间，一个流，后拉式生产，自动化及U型细胞式生产线及缩短换模时间，要实现理想的及时生产方式，必须持续不断的实施一系列的改善活动以消除现场里没有附加价值的工作，JIT 能够快速的大幅度的降低成本，使得交期准确而且强化公司的获利力.3.TPM全员生产保全：TQM强调在总体管理绩效及品质的改进，TPM着重于设备品质的改进，TPM是经由总体的预防保养制度来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化.5S活动则是其前奏.4.方针展开：虽然改善活动的目的是在从事改善，但是若每一位从事改善的人员缺乏目标同时能够确定领导所有的改善活动以朝向达成目标迈进，真正具有改善成效的是需要予以密切的督导推行的.首先，最高管理当局必须设定长期的方针，再细分为中期方针和年度方针，最高管理当局必须有一个方针展开的计划往下传达至下一管理层之至到达现场为止，当方针逐层往下展开下去时，其方针计划及活动的明确化也会随之增加，没有目标的改善活动就如同没有终点站的旅途，改善是在每一个人都能为达成目标而工作时才能产生最大的效果而管理当局的职责就是要设定这个改善的目标.5.提案建议制度：属于“个人导向”的改善活动的一种，它的功能着重在正面激励员工的参与以提升士气，日本管理人员视此制度为激发员工对现场改善的兴趣，其方法是鼓励员工多多提出建议，无论他们的建议有多小，日本员工经常被鼓励用口头方式与他们的上级谈论他们的提案，然后甚至在交提案单之前即能立即付诸实施，管理阶层并不期望从每一个提案中获得经济利益，开发具有改善意识及自律化的员工才是探们的主要目的.6.小集团活动：小集团活动也是属于改善活动的一部分，所谓小集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式，自愿性质组成的团队，用以执行特定的工作任务，小集团活动最普遍的形态就是品管圈，其成立的活动宗旨不仅限于品质方面的课题，而且也包含成本，安全，生产力方面的课题，品管圈是一种团队导向的改善活动，在日本品管圈的活动在产品的品质和生产力的改进上，扮演了重要的角色，日本的管理阶层在实现品质改善的活动上扮演了领导的角色，这些方法包含来：建立品质保证体系，提供员工训练，建立方针和方针展开，建立品质，成本和交期的跨部门组织制度成功的品管圈活动表示管理当局在支持这些活动时担任了一个藏镜人的重要角色.7.改善活动的终极目标：由于改善涉及到所采用的改善活动方式，所以我们必须先知道，在企业的改善活动里，那一方面是最急切需要改进的，此一问题的答案就是：品质，成本和交期（QCD）的改善活动，品质不仅仅是指完成品或服务的品质，而且也是指完成这些产品或服务所必须的过程的品质，成本是指：设计，生产，销售及服务产品或服务的总体成本，交期是指：将所需产品之数量及时送达顾客手中，当这三项被定义为QCD的条件都能达成时，顾客自然就能满足了，QCD的改善活动在各部门间担任起彼此的沟通桥梁作用，如研究，开发，工程，生产，销售和售后服务，因此，跨部门的合作是必要的，同时也要与供应商和经销商合作，检讨自己公司目前在市场上QCD的地位，和建立改善QCD方针的优先顺序，就是管理高阶层者的责任.因为我工作比较忙所以今天只能写到这里，明天继续.抱歉~~~~~~~~~其实这些理论基本上所有的IE工程人员都应该知道或者是系统的学习过.只是为什么日本企业就能够真正的，长久地进行企业生产再造和不断的持续改善？仅仅是因为日本的改善推行人员奉行的几个字“坚持”和“忍耐”，我接触过的日本改善推行人员没有一个会说：“算了吧，就这样子了!”或者是表现出沮丧的表情，这也就是两个民族之间的最大不同，或者是说这也是为什么JIT是日本创造出来而不是中国创造出来的原因吧！要实现中国IE的崛起不单单是理论上的学习，同时也更需要行为上的思考.我们面对一个困难会沮丧吗？会放弃吗？能够坚持下去吗？各位同行们我们正的要好好思考自己的行为了！！！三.现场改善现场改善是指“实地”实际发生行动的场地，所有的企业都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动，开发，生产及销售若缺少这些活动公司是无法生存的.因此就广义而言现场指的是这三项主要活动的场所.然而就狭义而言，现场指的是制造产品或提供服务的地方，也是最受管理当局忽略的地方.-->现场与管理：在现场离附加顾客满意价值的产品或服务才能使公司生存和兴旺，正常组织的各个阶层—高阶管理阶层，重阶管理阶层，工程师，职员及现场督导人员，都是为了提供现场必须的支援而存在，进一步而言现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有资讯情报的来源，因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切关注接触现场的实情，换句话说，不论管理阶层提供什么样的协助，都应是源自现场的需求，一旦管理阶层不尊重，不珍视现场时，便会经常下达一些不适当的指示，要求，完全忽略了现场的实际需求.督导人员应当在现场管理里扮演关键的角色然而这些督导人员却常常缺乏训练区管理或者做好其最重要的工作如：维持与提升标准，达成品质，成本和交期目标这一方面的训练.管理人员与作业员之间应当有较密切的沟通彼此之间的资讯也因而能更有效的双向沟通.作业人员因而更清楚管理阶层的期望和提升作业员工作自傲感而言这种具有建设性紧张感的工作场所使得工作更富有挑战性.若要维持现场能居于管理架构上的最顶端位置，便需要员工的承诺，必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受以其工作为傲，以及珍视他们对公司和社会所作的贡献，逐次灌输员工使命感及自傲感，是管理阶层对现场不可缺少的职责.现场籍由策略的设定和方针展开已达成在现场的目标，因此改善的动力应是由下而上和由上而下两者兼具.管理阶层位于组织的最顶端他们要带动设立方针，目标和优先顺序，以及人力和金钱等的资源分配，在此模式下管理阶层必须做好领导统御并决定采用哪种最迫切需要的改善活动，这种达成公司目标的过程称为方针展开，管理人员为了为现场提供最迫切的协助他们应当倾听在现场人员的声音以及向其学习，因此，现场成了达成常识性和低成本改善的来源.-->推行现场中心主义成功的条件：A.现场人员必须承担达成QCD的责任.B.现场应给于充分的自由空间以便改善.C.管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对结果加以负责，并要协助现场达成目标.-->现场中心主义的好处：A.现场的需求较容易被现场的工作人员认同.B.在线上有些人总会去思考各种各样的问题及解答.C.抗拒改变的阻力最小化.D.持续不断地调整变成可行.E.可以获得实质性的解答.F.着重于常识性及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式.G.员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞.H.同时可以增强改善知识和工作效率的能力.J.作业人员在工作时可以思索改善.R.为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准.->现场管理的五项金科玉律：A.当问题发生时要先去现场.B.检查现物C.当场采取暂行处置措施D.发觉真因并排除E.标准化以防止再发生.四.如何管理现场的品质.1.品质：不仅是指“结果面的品质”而已.最高管理当局必须建立企划品质的标准，在第一次的时候就把企划作正确—正确的了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能够顺利开始生产尽可能避免在生产过程中的阶段或销售石材发生问题.开发一个新产品或设计一个新制程的工作是先由书面作业开始的，在此阶段所发生的瑕疵或错误在生产阶段甚至更糟的生产之后，产品送达顾客手中才发现错误则要花费更昂贵的矫正费用.2.现场的品质管理：现场要比源流管理面临更多不同角度的品质课题，为了减少变异管理当局必须建立标准促使员工养成守纪律，遵行标准以及确保不良品不会流到下一位顾客，大部分的品质问题都可以用现场—现物的原则，以低成本常识性的方法来解决，管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与是关键性的议题.统计品质管制（SQC）是常在现场被使用的但是SQC是一种用以限制制程变异的工具，而且仅能假定每个人都能充分理解变异管制的观念和努力去时间才能做得好.一般而言，如果品质的水准是停留在百分比数字的水准时，公司能够戏剧性地改善只要经由下列活动即可：1.检讨标准2.做好厂房维持3.收集不良品的资料4.进行小集团活动采取行动之步骤：1.推行现场的五项金科玉律2.训练员工承诺不将不良品送到下一制程.3.鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题4.开始收集资料以获得对问题的性质有更多的了解并解决之5.开始制作简单的工治具，使工具更容易做，结果更可靠品质是从组织内的每一个人承诺绝不将不良品或不完整松枝的情报资讯送至下一制程.即：不接受不制造不流出.3.现场的成本降低—成本管理：成本管理是指管理开发，生产及销售良好品质的产品和服务过程之时，又能致力于降低成本或维持成本的水准之上，现场的成本降低是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果.现场成本管理的活动范畴：-->成本企划以求成本与收入之间的毛利最大化.-->现场总成本的降低.-->由最高管理当局制定的投资计划.降低成本的最佳方法是剔除过度的耗用资源，为了降低成本必须同时实施下列七项活动，但以品质改善最重要.-->改进品质-->改进生产力-->降低库存-->缩短生产线-->减少机器停机时间-->减少空间-->降低生产交期五.标准企业的日常事务应依据某种已达成的程序来运作，把这些程序清楚的写下来就成为标准，成功的日常事务管理可以浓缩成为一个观念：维持及改进标准.]-->维持和改进标准：PDCA循环—SDCA循环过程-->作业标准：管理标准，管理规章，人事规则，政策工作说明书，会计费用准备规则等.而作业标准即为实现QCD所应执行的工作方式.-->标准的主要特征：A .代表最好，最容易，最安全的工作方法.B.提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法.C.提供了一个衡量绩效的方法.D.表现出银国之间的关系：没有标准过时不尊重标准一定会导致异常，变异及浪费的发生.E.提供维持及改善的基础.F.作为目标及训练的目的.G.建立成为绩差或诊断的基础.H.防止错误再发生及变异最小化的方法.4.改善事例/报告步骤：A.主题选定.B.现况掌握及目标设定C.分析收集到的资料以确定真正的原因.D.依据资料分析，立定改善对策.E.实施改善对策.F.对改善对策作效果确认.G.建立或修正标准防止再发.H.检视上述步骤以及进行下一步骤.六.浪费1.七大浪费定义：A.不必要的库存B.不必要的动作C.不必要的搬运D.不必要的加工E.不良品修整F.空手等待G.生产过多在这基础之上许多企业把时间之浪费也列入其中并称之为八大浪费.2.浪费的控制：3.无化工程：无化工程的三大原则：-->不要搬运空气-->不要储存空气-->消除不会创造附加价值的空间七.现场改善的基础.1.实践现场改善的基本原则：A.抛弃传统固定的生产思想.B.思考如何做下去，而不是为何不能做.C.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始.D.不要等待寻找十全十美，纵使只有五十分的成功也要立即动手做.E.立即矫正错误.F.不要发费金钱改善.G.碰到困难时才会拼出真智慧.H.问五次为什么找出问题真因.L.集众人之智慧而非依赖一个人的知识.I.改善的机会是无止境的.2.建立自律的方法：逐步增加给与奖励叮嘱他们做好事情打开心胸接纳质疑发展成为一个说“可以”的企业文化使能了解制程以改进标准举办评审.鼓励顾客的参与推行提案建议制度建立品管圈设立奖赏制度把要求期许沟通清楚定期举办检讨制程提供量测的回馈系统培养合作的气氛对要求条件给与明确的指示参与标准的设定解释为什么建立一个模范范例教导“如何”和“为什么”以目视化显示出成果之进展排除隔阂鼓励有建设性的同僚压力创造一个免于威胁的环境。
5WHY解决问题的三现五原则
三现五原则
1．现场：不良品发生的原地，环境因素。
2.现物：实际不良品。
3.现状：不良发生的状况，包括实际状况 五原则
1．把握现状：零件的品质状态，确认结果，要因分析。
2．查明原因：再现试验，原因分析。
3．适当对策：对策内容，效果预测。
45．回馈更正：体制改善，反应修正。
如何做有效的分析与报告
问题解决之五大原则
1．1 发生状况：现场、现物、现状、日期、数量、LOT NO。
1．2 把握现状：基准值与实测的差异，再现试验，要因分析。
现在生产品质状况。
发生对象与相关原材料、中间制品。
1．3 原因的查明：分析主要要因。
再现性原因的确认。
1．4 适当的额对策：暂时或者永久性的对策内容，日期、LOT NO.在库品处理，已出库品处理。
1．5 确认对策的效果：比较对策前后都额差异。
1．6 回馈。
让全世界老板瞩目的日本企业“五步工作部署法”是什么？
让全世界老板瞩目的日本企业“五步工作部署法”是什么？我们经常能够在中国的职场剧中看到这样的员工，只要是老板说过一遍，就立马答应，最后还能在短时间内把这件事办得有模有样，而且几乎还超过了老板的预期。
要我评价这样的剧，简直就是没有深入职场，完全不了解职场的情况。
话又说回来了，你确定你只听一遍就能够完全明白老板的真实意图吗？你真的是老板肚子里的蛔虫吗？所以，面对这样的职场剧，我大多只能用“假大空”三个字去评价。
但是实际的中国职场是没有你思考的时间的，老板说了一遍，你如果应答慢了，没有立即执行，就会被老板认为是消极怠工，轻则影响仕途，重则被炒鱿鱼。
如果你还要愣头青地问上第二遍，直接就会被老板认为是没有听取他人话语的能力，以后开会决策都会与你无缘，更别说升职加薪了。
所以很多人即便是一遍没有听懂老板的意图也不会去问，总之先答应再说，之后大多数都是员工之间互相传达、汇总和分析老板说过的话再开始行动。
但是这样很容易出现员工和老板的理解出现重大的偏差，而导致事物朝着老板不期望的方向发展。
长此以往，老板认为员工都没有能力，员工也都认为老板“喜怒无常”，陷入恶性循环。
中国的老板们经常陷入苦恼，员工虽然也都在下力做事，但那并不是老板想要的。
其实换句话说，一个公司最大的成本在于重做。
那么我们该怎样才能提高工作质量呢？让所有的员工都朝着老板所想要的方向去努力拼搏。
小编要在这里给大家介绍这个让全世界老板瞩目的日本企业“五步工作部署法”。
顾名思义，“五步工作部署法”的意思就是说，领导给员工交代工作任务的沟通过程中，必须要交代五回，这五回的内容分别是：第一回，讲清楚具体事项；第二回，让员工原封不动地复述事项；第三回，和员工讨论该事项的目的；第四回，交流并作出该事项的预案；第五回，让员工围绕该事项阐明自身观点。
我们可以从日本企业不厌其烦的“五步工作部署法”看出，领导或者老板通过类似于碎碎念似的与员工的沟通，看上去好像在每件事的交待上老板多花了五倍的时间，但是这样最大程度上保证了领导和员工都充分理解了这件事情的本质，让员工和老板戮力同心朝着一个方向使劲，最大化地提升了工作质量，最大程度避免了“重做”的烦恼。
日企五个为什么分析法
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Why10 为什么使用人（质检部）没有反馈漏油的情况—因为反馈给采购后并没有接受并买新的，所以反馈了几次以后，就没有再反馈 Why11 为什么质检部反馈的建议采购可以不接受—因为在采购部前，质检部有弱势的一面 Why12 为什么质检部有弱势的一面—因为质检部经常存在漏检，需要采购与供应商在事后处理
车间每天都有扫不完的油
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Why7 为什么要坚持价低采购—因为相同型号的产品，价格高了不好报销，有没完没了的调查及追问 Why8 为什么是相同型号？为什么不好报销及有没完没了的调查及追问—因为ERP混乱，油抽只有一个型号；因为最后审核采购报销的是老板娘 Why9 为什么最后审核采购报销的是老板娘—因为是典型的温州企业
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一个错误使用5why的案例： 一个人摔了一跤
5why的分析不是随意进行的，必须是朝解决问题的方向进行分析，如果脱离了这个方向，5why就可能会走上死胡同。 例如：一个人摔了一跤，分析原因： 1、为什么摔跤？ --- 因为地面滑 2、为什么地面滑？ ---因为地面有水 3、为什么有水？ --- 因为喝水水洒了 4、为什么水洒了？ -- 因为纸水杯掉地了 5、为什么纸水杯掉地了？ --因为没有杯托 6、为什么没有杯托？ --因为总务小妹休息了没拿出来 7、为什么总务小妹休息了？ --因为总务小妹感冒了 8、为什么总务小妹感冒了？ 如果按照这样的方法进行分析的话，你会发现离主题越来越远，要想分析出真正原因，几乎是不可能了，到头来只能是无头案。
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5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源被确定下来。
为什么？”
为什么？”
现场管理答案永远在现场
现场管理答案永远在现场现场管理---答案永远在现场现场管理有句名言:答案在永远在现场;在那时很多年后,我看到一本现场管理的书,里面有段话,我记忆犹新,并引为自己现场管理的准则,日本质量管理大师今井正明：现场管理五原则:包括：1.异常情况发生后，第一时间到现场；2.检查现场一切东西,管理一切事务；3.一旦出现问题，要采用临时补救措施；4.分析原因;5.制定标准，预防问题再发生。
用个比较肤浅比喻:就如同出来了交通事故,做为交警都必须第一时间赶往现场,展开现场勘查,扎不好警界线,分析原因,而后判决责任归属于,个人的问题就要抨击教育,对于因路况的问题经常所造交通事故的就是摆警示牌,或者发生改变路况去防治事故的出现.当我们出来质量事故如批量性不良,同样我们要第一时间赶到现场,首先分析不良,调查不良产生的原因,不变原因的出现主要在变异的产生,变导的来源不外呼:人\机\料\法\环,4m1e,而后追根究底,逐一排除：第一位就是人,查问当事人当时作业情况,是不是什么异常,通常如果当事人能够辨认出的异常就可以做为线索去跟踪,但人有时也就是繁杂的,存有一钟情况须要考量,一种:人说道了假话,就是他个人的原因或是他同伴的原因,因为他害怕承担责任或触怒,所以说道了假话,所以就可以信一半.更多必须根据自己经验和证据去做出客观的分析和推论.人员的失误主要有,操作失误\操作疏忽造成,如果是培训不够的新员工,可以原谅,但是负责培训他的人有责任,要担当.操作方式疏失这个视情况严重去处置.那时由于订单猛增,自然人员进入跟不上订单发展的需要,要马上出产量,就是未经培训合格就匆忙上岗,这样一向平稳的常态的不良就有上升的趋势,流出不良给下岗位的投诉也增多,如果新员工不良增加这是必然的,但是这是可控的,于是那我制定了新员工上岗三个规定:1崭新员工进只选定旧员工拎,严禁单一制操作方式.必须存有旧员工拎,崭新员工出来了问题,负责管理拎的老员工正数连带责任,如果崭新员工没出来问题,则负责管理拎的老员工减少工资系数.2新员工必须每天将遇到疑问,提交给老员工来解答,要书面的,如果老员工也不能解答的,提交给组长,也就是我回答,全面要以书面的形式交给组长3如果在一个月内崭新员工还无法单一制操作方式,就只有下岗工人.通过实施以上新员工入岗位规则,因新入人员的造不良,得到控制,当出来这个必然的问题(因为新员工加入,操作不熟悉而造不良高),如果视之当然,那么就会失控,一失控就会越来越向坏的方面的发展,总结一句对必然要出现的问题解决不了,就是在控制范围内,不让他失控,从而下降到最低影响.对于现场管理,人就是最重要的,一眼看看回去,现场的人员的精神面貌、衣着、犯罪行为,就可以窥见很多问题,人存有七情六欲,五味杂陈.如果一个作业员精神面貌很差,那一定是遇到什么事情了,要去了解,一个精神面貌不好员工,如何能做出好的产品呢.净房衣着就是很关键的,如果衣着不正,没回去制止,这样学样的人越来越多,一旦存有客户或是上级走进现场,一眼就可以看著上装问题,衣甲鲜明,方显军容之威,着装不正,人员素质可见一般.作为现场管理者,着装更为重要,需要以身作则,作为表率,自然树立起榜样威严,所为作为一人现场管理者要关心作业人员的精神面貌,时常纠正不正着装,注意作业操作规范行为,使得现场作业员,感觉到有约束感,最后引用网上一段话,结束本节:迪士尼公园存有一整套的行为准则，其中存有一个很关键，说所有的员工，必须和所有参观者维持眼睛在同一个水平上。
5s整理法
5s整理法
5S 整理法是一种源于日本的现场管理方法，具体包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）和素养（SHITSUKE）五个方面。
1. 整理（SEIRI）：整理是指将工作场所中的任何物品区分为必要与不必要的，除了必要的留下来，其他的都清除掉。
2. 整顿（SEITON）：整顿是指把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
3. 清扫（SEISO）：清扫是指将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
4. 清洁（SEIKETSU）：清洁是指将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。
5. 素养（SHITSUKE）：素养是指每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神。
5S 整理法的核心目标是通过规范工作环境和工作方式，提高工作效率和产品质量，减少浪费和事故，提升员工的工作满意度和团队凝聚力。
这一方法已经被广泛应用于制造、服务、医疗等多个领域，并取得了显著的效果。
一份日企现场问题解决五原则
一份日企现场问题解决五原则在日本企业的工作现场中，经常会面临各种问题和挑战。
对于工作人员来说，解决这些问题并取得良好的结果非常重要。
为了有效地解决问题，下面介绍一份日企现场问题解决的五个原则。
原则一：迅速反应当问题出现时，及时且迅速地反应是解决问题的第一步。
不论问题的大小，都要立即采取行动。
在决策的同时，重要的是要确保与相关的各方保持紧密的沟通，以及明确问题的背景和范围。
迅速反应的目的是避免问题扩大和影响到其他环节，同时也能够展现出团队对问题的重视。
只有及时地对问题做出反应，才能更好地规划和实施后续的解决方案。
原则二：团队合作在解决问题的过程中，团队合作是至关重要的一环。
尤其是在跨部门或跨功能的问题中，需要各方的合作共同解决。
通过有效的沟通和协作，可以集思广益，从不同的角度寻找问题的根源，并找到最佳的解决方案。
一个良好的团队合作氛围能够鼓励成员间的互相支持和共同努力。
团队成员间的信任和理解也是解决问题的关键。
在解决问题的过程中，团队成员应充分利用各自的专长和经验，协同工作，共同取得成果。
原则三：数据分析对于复杂的问题，只凭直觉和经验可能不足以找到有效的解决方案。
因此，通过数据分析来支持决策至关重要。
数据分析可以帮助揭示问题的本质，并帮助团队做出有根据的决策。
数据分析的过程中，需要搜集和整理相关的数据，并运用统计和图表等方式对数据进行分析。
通过对数据的深入分析，团队可以了解问题的实质，并找出问题存在的原因。
基于数据分析的结果，团队可以有针对性地制定解决方案，提高解决问题的准确性和效率。
原则四：持续改进在解决问题的过程中，持续改进是非常重要的。
问题的解决不仅需要找到临时的解决方案，更重要的是改进工作流程以避免类似问题的再次发生。
持续改进需要反思和总结过去的经验教训，不断地优化工作流程和方案。
团队成员应积极提供意见和建议，并将其纳入到团队的学习和改进计划中。
通过持续改进，团队可以不断提高自身的问题解决能力，并最终实现目标的完美执行。
现场5s管理标准
现场5s管理标准5S及其管理标准是日本在20世纪80年代提出的管理理念，旨在帮助企业提升生产能力和效率，改善工作环境，提高安全性，把精力放在核心业务上，以及降低成本。
随着企业经营管理需求的多样化，5S管理标准也逐渐成为现场管理的重要技能、基本要素。
5S管理标准的5个“S”分别是：Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清洁整齐）、Seiketsu（标准化）、Shitsuke（自我约束）。
1、Seiri（整理）：整理是5S管理标准的第一步，目的在于确认必要和不必要的物品，并将不必要的物品清除掉，保证工作场所中没有无用的物品，从而提高效率。
2、Seiton（整顿）：整顿是整理后的第二步，目的是为了把必要的物品统一放置，给每个物品安排一个固定的位置，以便确立明确的使用方法，并方便查找和使用。
3、Seiso（清洁整齐）：清洁是经过整理、整顿之后的第三步，旨在保持工作现场干净卫生，保持空气新鲜，并确保物品一目了然，确保设备运行良好。
4、Seiketsu（标准化）：标准化是清洁卫生之后的第四步，通过对现场管理的制定、改进、执行，来确保现场管理的一致性与标准性，确保管理及时、质量高，以及提高效率和操作的一致性。
5、Shitsuke（自我约束）：自我约束是加强现场管理的第五步，要求员工参与现场管理，每个人都有责任保持工作现场的卫生、清洁和整顿，以防止污染、腐蚀和错误，从而提高工作效率。
5S管理标准不仅限于现场工作，它也可以应用于办公室管理、厂房设备保养、质量检查等工作。
它的应用能够有效的提高经济效益，提高质量，降低成本，提高安全性并加强组织责任，为企业发展提供有力支持。
在实施5S管理标准过程中，首先要有明确的目标，明确5S实施的意义，以及期望实现的效果。
其次，要明确5S的实施标准，确定每个步骤的具体内容，为每个环节制定详细的规定，并建立管理体系，检查管理是否按照定执行，若存在问题，及时进行纠正。
此外，5S的具体实施还要结合实际情况，结合企业特色，结合以往的案例，结合现场人员的参与，以及外部环境的影响因素等，设计合理的实施策略，并高效落实实施，以保证5S管理在企业发挥其最大效用。
现场5S管理“五项主义”
现场5S管理“五项主义”正确的现场管理意识和彻底的“5S”是企业运作的两大基础，必须建立的正确的现场管理意识，现场管理五项主义必须清楚。
“五项主义”1.“五项主义”的含义“五项主义”的前身叫“三现主义”，也叫“三机主义”，分别是现场、现物、现时，后来日本专家根据企业管理实践，加了两项叫原理、原则，这五个词的英文在日语当中罗马字的发音都是“机”字开头，所以也叫“五机主义”、“五项主义”，下面我们首先介绍什么是现场、现物、现时。
2.现场、现物、现实现场是指深入现场，它不只是个名词，它的意思是要深入现场，包括生产现场、办公现场、办公室部门、销售现场、客户现场、售后服务现场，有问题第一时间去现场，没有问题也要经常去现场。
去现场掌握实物、实况。
就是到现场亲自来看一看到底什么情况，看一看、摸一摸，直面现实，把握事实，该取数据的取数据，该组织大家来把握现状的一定要及时行动。
3.推行五项主义的目的前面三项告诉我们，怎么样去把握现状。
把握现状以后，出现了问题怎么办？要分析和解决它，这个时候就需要遵循原理、遵守原则，遵循原理是指要找到事物的内在规律、逻辑关系、因果关系，因为只有把握住了这个规律，才能找到真正的原因在哪里，采取的对策才会切实有效，而在解决这些问题、实施对策的过程当中，做事情是有方法、有讲究的，所以要遵守原则，这个原则是指我们做事情的行为准则，总是有些条条框框是我们要去遵守的，这样才能更好的解决问题。
所以每个人要学会给自己找一些原则，给员工定出一些基本的原则。
五项主义要达到的目的就是立足解决问题，防止不良再次发生。
4.五项主义的目的运用指导工作如何指导工作，我们来看一看两个不同的表现。
中国的企业经常有这种现象，比如下面出了一个问题，员工就过来汇报说：“领导完了，我们这边出了个问题。
”很多领导一听出问题就追究责任，员工一看追究责任，就联想到要考核，要处罚，人都有自我保护的天性，每个员工遇到这种情形，就会推卸责任，做自我保护，领导当然很生气，说：“你也说不是你干的，你也说不是你干的，五个人都说不是你干的，那谁干的？”大家一看张三不在，就说是张三干的，于是领导就去找张三，这个时候员工一看领导走了，心里面就松了一口气，想：哎呀，总算过去了。
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部门或厂家制做确认
部
门
发生状况(现象·投诉内容·发生内容·处置内容)
现状把握（零件的检查結果、分析原因・产品的质量状况）
1.机种型号：KRF
零件的检查結果：
2.发生时间：05年8月9日KRF 当班生产1200件，其中4号机床
3.症状：轮圈表面打痕
4.发生件数：530件，占44%6号机床生产650件，打痕45件，占7%生产550件，打痕485件。
占88%原因分析:
6.发生场所：4号机床作业指导书无外观检查要求
7.生产厂家：上海万丰
4号机床三爪夹头是平夹头，并且有
8.不合格发生生产日期：05年8月
碰伤，6号机床夹头是园弧面夹头，较新。
9.故障处置：之前未引起重视，未处理。
操作者和检验未引起重视。
装夹前有的没有彻底吹干净夹紧面。
查明原因(发生机理.再现实验.为什么.为什么分析)合适的对策（对策内容・预测效果・ＰＰＡ）对策效果的确认
夹具夹紧面不合理，碰伤，夹紧时未清理铝削，表面打痕。
车基准面时，每班进行一次机床夹具点检；再现不良：园、平夹头对调；铝削未清理干净。
出现打痕，有跳动超差。
每5000件修整一次夹具（实施一个月后进行调整）；作业标准无外观要求，检验和操作者也未重视，造成主观原因。
吹净工件表面、夹具定位面铝削后，再进行车加工
自检气动夹头；自检方式：X、Y向检查； 增加该项目巡检；
完善作业指导书；对员工进行培训；
修订检验基准书，增加外观检查项目；库存产品正常销售;
源流反映（反映到体制、体系）已售车出现问题时按三包处理;责任人:XXX20050825
及时更换不良夹头。
《为什么 为什么分析》
装夹作业标准化
原紙保存期限： 2010年8月
作成：222本田摩托有限公司
检查基准书未规定该项
检查项目
４
３
5
新大洲本田购买制做制作
部件名
检查时未及时发现内
容发生流出作业指导书、QC 表未对夹头表面
要求解析记录
【解析报告】
KRF 轮圈表面打痕
部品号（解决问题五原则表）
主题15日接
受报告
人年年2005 年 8月轮圈 WHEEL
月确认
批准
日
审核
作业指导书要求清理夹具表面铝削后再加工完善作业指导书、QC 表。
修订检查基准书。
自查时未使用百分表自
查跳动;
作业人员未按作业指导书的要求操作作业指导书无定期
检查夹头要求
作业人员未定期检查夹头,在夹头表面不良时加工,导致不良发生
5.发生工序：CNC 车床， 二道加紧阶段
１2使用精度低的量具无法
发现不良;入厂检查时未检查该项
目,导致不良件上线装机;
要求有对策时
按不良对策要求，如需对策汇报表时，汇报内容将在不良对策要求中有所体现。
ｓｄｈ
64
4
4
10
8
13
35
10
7
33
11
20
36
2
9
17
26
27
12
77
4
1100000
102030405060701月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月
KRF 轮圈生产推移
整改完成日期：
铝削未清理干
跳动超差
4号机床三爪夹头是平
夹头，并且有碰伤！6号机床夹头是园弧面
夹头，较新！
对调夹头出现打痕。