案例分析方法思路训练

商业案例分析的常见框架与工具

1. Strategy

1.1 市场进入类

•公司宏观环境:PEST(政治、经济、社会、技术)

•公司微观环境:SWOT分析、波特五力模型

•市场情况分析:市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等

•利益相关方分析:公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众

•3C战略三角

•市场细分(定位目标客户群;Niche Market)

- 地理细分:国家、地区、城市、农村、气候、地形

- 人口细分:年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层

- 心理细分:社会阶层、生活方式、个性

- 行为细分:时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度

•风险预测与防范

1.2 行业分析类

•市场:市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求;BCG Matrix

•竞争:竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度

•顾客/供应商关系:谈判能力、替代者、评估垂直整合

•进入/离开的障碍:对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控

•资金:主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势

1.3 新产品引入类

•营销调研数据分析

•收入预测:时间推导、可比公司推导

•产品生命周期

•产品战略:4P, 4C, STP, 安索夫矩阵

•市场营销战略:以消费者为核心的整合营销,关注各触点,并有所创新

•物流条件:存储、运输

2. Operation

2.1 市场容量扩张类:竞争对手、消费者、自身(广义3C理论)

2.2 利润改善类:利润减少的两种可能

•成本上升:固定成本/可变成本

- 固定成本过高:更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？

- 可变成本过高:降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？

- 成本结构就是否合理？

- 产能利用就是否合理(闲置率)？

•销售额下降:4P(价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？)

2.3 产品营销类(接近于“新产品引入类”)

2.4 产品定价类

•以成本为基础的定价:成本加成定价、以目标利润(盈亏平衡)定价

•以价值为基础定价

•以竞争为基础定价

3. Market Sizing/Estimation

3.1 市场规模预测:人口基数、知晓度、到达度、购买意愿、特定条件等

3.2 市场情况分析:市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等

3.3 市场驱动因素:价格、服务、质量、外观

3.4 关键成功要素分析

4. M&A

4.1 整合原因:synergy, scale, management impulse, tax consideration, diversification, breakup

value

4.2 5C原则:Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage

4.3 估值与分析方法:

•D FC:pro forma cash flow statement, discount rate

•M arket Multiple:EBITDA, P/E, P/B

•S upply Chain Analysis

•V alue Chain Analysis

•S tructural Analysis

4.4 整合类型:horizontal, vertical, congeneric, conglomerate

4.5 整合方式:hostile/friendly takeover

部分分析工具介绍

•PESTE

PEST分析就是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法,一般对政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)与社会(Social)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。如图所示:

•SWOT

来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)与威胁(Threats)。因此,SWOT分析实际上就是将对企业内外部条件各方面内容进行综合与概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会与威胁的一种方法。通过SWOT分析,可以帮助企业把资源与行动聚集在自己的强项与有最多机会的地方;并让企业的战略变得明朗。

波特五力模型

五力模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商的议价能力,购买者的议价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性与重要性因行业与公司的不同而变化。

✓供应商的议价能力(Bargaining Power of Suppliers)

1)本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者

2)本企业需要的重要原材料有许多替代品

3)在我们需要最多的原材料方面,我们公司就是供应者的主要客户

4)没有一个供应者对本公司就是关键性的

5)我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者

6)相对于我们的公司来说,没有一家供应者就是很大的

7)供应者就是我们经营中的重要部分

✓购买者的议价能力(Bargaining Power of Buyers)

1)少量顾客购买本企业的大部分产品

2)我们的产品占了顾客采购量的大部分

3)本行业大部分企业提供标准化类似的产品

4)顾客转换供应者十分容易

5)顾客产品的利润率很低

6)我们的一些大顾客可以买下本企业

7)本企业产品对顾客产品质量贡献很小

8)我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少

9)诚实的说,顾客对本企业的供应者影响很小

✓新进入者的威胁(Threat of New Entrants)

1)进入这个行业的成本很高

2)我们的产品有很大的差异性

3)需要大量资本才能进入这个行业

4)顾客更换供应者的成本高

5)取得销售渠道十分困难

6)很难得到政府批准经营与我们同样的产品

7)进入这个行业对本企业的威胁性不大

✓替代品的威胁(Substitutes)

1)与我们产品用途相近似的产品很多

2)其它产品有与我们产品相同的功能与较低的成本

3)生产与我们产品功能相同产品的企业在其她市场有很大利润

4)我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品

✓同业竞争者的竞争程度(Rivalry)