人力资源管理的七大变化趋势

人力资源管理的七大变化趋势，你跟上了吗？不管HR们睁不睁开眼睛，人力资源管理必须“用正确的方式”变得“更加有效”。

顺势者，被时代推上风口，逆势者，被时代推下悬崖。

今天我们分享关于人力资源的7个未来趋势，分别是：“云组织”成为趋势、内部市场化驱动“经营型创客”、人力资产投资驱动“情怀型创客”、培训从“培养人”走向“制造交互场”和“打造知识云”、人力资源管理全面数据化，人力资源效能提升成为第一目标、HR开始涅槃重生，要么上天，要么入地、“中国式管理”黯然离场。

让人力资源管理认清现实、把握未来。

趋势一：“云组织”成为趋势，企业搭建大数据云台，一面导入用户，一面导入创客。

在互联网时代，“扁平化”成为应有之义，企业不断地减少自己的决策层级，不断地向一线授权。

当扁平化到极致（请注意是极致），企业就成为了一个平台，员工就成为了无数的创客，因为高层已经没有了调配资源的权力，而是提供平台服务，而员工则成为自主决策的个体。

如此一来，创客嗅到用户的需求，再呼唤志同道合、能力匹配者共同行动，大家按需聚散，组织变得更加灵活。

但你以为到这里就是组织的终极状态了？错！这里存在两个问题：第一，创客们如何确保自己能够找到最适合的合作者？第二，创客们如何能够最大程度地获取用户信息？以上两个问题决定了企业需要一个数据平台，还应该是一个大数据平台，也即“云台（或云端）”。

其实，大数据的最大特点是随时在线，所有的活动都会被数据化，沉淀在平台上。

有了这个平台，企业只要开放用户接口，就可以与用户交互，最大程度挖掘出需求；同时，企业只要开放创客接口，所有的优秀者都可以进入平台创业，这就形成了一个开放的人力资源体系，所有的创客“不为你所有，但为你所用。

”这才是组织在互联网时代的终极状态。

组织内的人力资源高度共享、随需调用、基于大数据……这不就是云的特征吗？所以，我把这类组织称为“云组织”，因为，只有“云”才能描述出这类组织人力资源使用的超高效率。

趋势二：内部市场化驱动“经营型创客”，激励下沉到个体单元，人人都是CEO “经营型创客（entrepreneur）”就是当一个创客发现了用户需求，而他自己显然无法满足，此时，他就可以作为发起创客找来适合的合伙人成立一个公司（也许是企业平台上的模拟公司），建立“合伙人关系”。

这个公司也能够迅速找到其他的内部供应商，建立“外包关系”。

这样一来，所有的资源都随需求被迅速调动，连接成一条高效的价值链。

无论是“合伙人关系”，还是“外包关系”，都是以“金钱”作为载体的强激励，都是没有衰减的，链条上的所有节点上的创客，都是在“为自己打工”。

在这个方向上实践的企业很多，最典型的就是海尔，他们是彻底的内部市场化改造。

任何一个部门、一个创客都必须要找自己的用户，找不到用户就证明这个部门或创客没有价值，就会被企业淘汰掉。

对于内部市场化，有两个典型的误区：其一是全员持股。

这是一种最无效的治理模式，股权像撒胡椒面一样分散在员工当中。

这样就能让员工把企业当成自己的？显然不能。

对于员工来说，其只是在工资中多了一个名为“股权激励”的奖金部分（当然，股权出售还有一次获利）。

其二是前段时间很火的阿米巴模式。

但阿米巴之间不是用货币进行交易，而是用虚拟的货币信号——单位时间价值。

但阿米巴的一个问题是并没有将激励下沉到员工的单元，部门（阿米巴）经营的业绩也不会为员工带来经济的收益，稻盛和夫强调阿米巴是为了打造一场“激动人心的经营游戏”。

所以，严格意义上说，阿米巴也不是内部市场化。

趋势三：人力资产投资驱动“情怀型创客”，投资下沉到个体单元，人人要“点赞”。

“情怀型创客（maker）”回归了安德森对于“创客”的定义，即指不以赢利为目标，努力把各种创意转变为现实的人。

这类创客为何会愿意被随需调用？是为了获得他人的“点赞”！这就是情怀，最习惯的表达就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一点”。

“点赞”代表他人的认可，这其实是一种人力资产的增值，创客们收集“点赞”，实际上是在提高别人对自己的估值。

这种“点赞”一定要被可视化，使得人力资产的增值一目了然。

如此一来，变现就自然而然，无论你要的是不是钱，创客们就有了投资的动力。

其实，情怀也是为自己！估值提高后，人力资产的增值可以通过两种渠道来变现：有的人不追求金钱，只追求那种振臂一呼，万人回应的感觉，这是一种变现；有的人回归现实，依然希望自己的增值能够转化为金钱收益，最典型的就是变现为更高的职位、更多的收入，这也是一种变现。

无论是哪种人，他们对于人力资产增值的追求都是一致的，所以，他们才会提前投入，甚至看似不计回报地被“随需调用”。

从企业的角度来看，当下人力资产的重要性不言而喻，一个明星人才创造的价值可能顶的上一百个平庸的人。

尤其在互联网公的商业世界中，人力资本占有绝对的话语权，强势的创始人在多轮融资中占股甚至会越来越多，因为投资者需要他对企业“上心”。

人才不是管理出来的，人力资产的增值不应该是依靠企业的投入，而是应该依靠员工的投入，投资主体有本质的不同。

现在企业都开始走向平台化，换句话说，其人力资源体系是开放的，员工的“在册”没有意义，想走明天就可以走。

所以，是员工而非企业拥有自己的人力资产，也就是说，这部分资产的增值不转化为收入和利润，对于企业是没有意义的。

正是基于这点，员工应该自己对自己的人力资产增值负责，企业应该搭建好平台，方便优质人力资源流入，并提供人力资产增值的机会，也就是让员工有机会去“折腾”。

华为其实也是云组织的践行者，只不过，他们背后的动力机制正是这种人力资产投资。

华为早在1998年就通过IPD（集成产品开发）项目，用PDT来随需组建项目团队，给员工无边界活动的空间。

2009年，任正非在华为的销服体系大会上更提出“让一线直接呼唤炮火”，要打响“班长的战争”，进一步向一线授权。

如此大的动作，他们的员工为何能动得起来？华为提倡“以奋斗者为本”，提倡“不让雷锋吃亏”，说简单点，所有的员工都能在华为的平台上“折腾”，所有“折腾”的结果都有记录，一旦“折腾”出来了，就会获得公平的回报（晋升、提薪等）。

趋势四：培训从“培养人”走向“制造交互场”和“打造知识云”，传统“教-学”逻辑被颠覆，创客们随时链接云端，随时获得支持。

其实，当云组织形成，创客们随需调用后，员工的能力短板已经不是问题。

道理很简单，当所有人都可以随需调用时，一个员工面对一个任务，其身后有云端的支持。

我自己不行，我可以找人来合作。

罗永浩不是做手机的，他们只有解读用户需求的社交界面，但他可以找到一群人来一起合作，可以找外包商一起合作。

所以，原来认为“短板决定容量”的木桶法则已经过时了，现在是新木桶法则，即每个人拿出自己的长板，做一个大桶。

所以，创客们不应该想象如何去补强短板，而应该想到如何去做强长板。

在这个极度互联的世界，不要怕找不到人和你一起玩，前面说了，有的人是为钱，有的人是为了点赞，都会来。

但是，“知识云”平台并不会取代培训的地位，这个时代培训有更大的舞台：一是“制造交互场”。

“场（Ba）”是野中郁次郎教授提出的概念，这来源于日本的一个哲学词汇，既是指物理的场所，如办公室、会议室等，又是指虚拟的场所，如电子邮件、线上论坛等，总结起来即“知识共享、创造和利用的环境”。

他认为，组织内的知识是通过几种不同的“场”来传播，这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化的基础。

企业剧场、私董会、管理工作坊等形式的培训如此活跃，很大程度上不再是传递知识本身，而是在制造出“场”来加速知识的传递，让参与的学员相互为师，自己找出需要的知识，当然，优质的模式还会把生成的知识上传到云端。

二是“打造知识云”。

商业环境迭代，今天的知识，明天就可能过时。

某种程度上说，应该将创客的“左脑外置”，并连接上企业的“知识云”。

这种玩法中，创客只是企业的终端，只需要拥有和云端的“连接权”，就能无比强大。

此时，培训工作就应该做好云端的知识构架，设计云端的迭代机制，使新知识能够快速上传、更新。

当然了，这朵云与云组织并不是割裂的，知识云就在云组织所在的云台上，是创客们在各类活动后以数据和信息形式沉淀下来的知识。

这类知识的补给，本质上还是来自于“其他员工”，只不过，相对于呼唤合作者参与的模式，更像是呼唤了合作者的知识。

例如，在一个运输行业的绩效管理咨询项目中的KPI设计阶段，咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标（来自公司以前项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库），甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“大拿”进行求助。

这样的“云模式”，使得该公司在组织能力有限的情况下，能够调动所有的精干力量应对客户需求，前端的咨询师一定程度上成为了一个“前台”，身后是“后台”巨大的支持，自己不再是一个人在战斗。

趋势五：人力资源管理全面数据化，人力资源效能提升成为第一目标。

前面的各大趋势都离不开数据。

缺乏数据，无法勾勒出云组织运作的状态，并适时施加以影响。

HR们关于人力资源管理是固本强基，是润物细无声的说法将被鄙视，不能被量化的效果都是耍流氓。

所以，人力资源效能从2012年就被反复提及，有人认为这是回归泰勒，是一种管理的倒退，因为数据无法显示人力资源管理复杂的作用机制。

实际上，在这个时代，还有什么不能被数据化的？人力资源效能管理即人力资源投入产出的一系列算法（指标），主要包括两个方面的工作：一方面，是人力资源效能干预工具。

形象地说，这是一种“管理前倾”，即干预到业务部门的直接管理和业务过程中。

这对于一些重点业务领域是有必要的。

在这个方向上，HR 们应该掌握更多的业务数据，这成为他们直接干预组织模式的基础，简单地说，人以何种方式组合在一起很大程度上决定了他们的效率。

另一方面，是人力资源效能监测体系。

形象地说，这是一种“管理后置”，即只管控结果，不干预过程。

这对于一些人力资源管理工作插不进业务部门的大型集团类企业尤其适用。

国外的学者已经开发除了人力资源会计、萨拉托加系统、IIP、人力资源积分卡、人力资源成熟度模型等工具。

但在实践中，我开发的“人力资源效能仪表盘（HR Effectiveness Instrument Panel， HEIP）”似乎是一个更加轻巧的选择。

这种玩法的关键是要画出一幅人力资源战略地图。

人力资源管理产出效能的过程缺乏一个类似财务的标准。

在财务管理上，你可以用杜邦分析等工具来分析各个财务指标之间的关系，这是有地图的，但对于人力资源管理来说，有些指标之间的关系是不存在的，这是权变的，是没地图的。

在人力资源效能仪表盘中确定了人力资源管理机制运行、队伍和组织模式（两部分处于同一层级并相互作用）、效能三个层级的逐级作用框架，但在这三个层级中，究竟是什么影响什么，那就需要进行具体分析。

通常来说，我们可以把这一层级的若干指标用箭头指引向下一层级的某个指标，这代表一种因果关系的假设，但这些箭头中，只有一部分是成立的，我们需要用逻辑、用数据来判断分析、验证。