销售模型搭建与模式管理
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PDS(Pepsi Distribution System)
销售模式管理和基础管理
服务客户 传统零售业（相对于 现代零售业而言）。 现代零售业，主要是 大卖场和连锁超市。
批发商和交易市场
经销商，与厂商的合 作关系比普通批发商 更紧密。 区域经销商，与批 发协作的经销商有 类似处，但服务区 域更广，厂商政策 也不同。
ÏÖ ´ú Áã ÊÛ
´« ͳ Åú ·¢ Éî ¶È ·Ö Ïú
Çø Óò ·Ö Ïú
销售模式管理和基础管理
大家先来大致了解一下各 模式的比例。
直销的销量比例并不是很 高，但其直接服务的客户 数比例却是最高的；传统 批发依然占据了销量的半 壁江山，不容忽视；深度 分销和区域分销的客户数 虽少，但其销量比例之和 有15%以上。
阶段二 好的促销，好的价格环境， 规范的运作。
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
发展时间
7
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
阶段四 正确的认识，管理的跟进。
阶段三 好的模式，好的渠道，好的 客户结构，掌握终端。
阶段二 好的促销，好的价格环境， 规范的运作。
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
对市场代表的许多管理要求和绩效目标在后文的基础管理中将 会介绍。
21
现代零售MT
销售模式管理和基础管理
随着国际大型卖场对中国市场的进入而带动的现代零 售业的崛起，已使MT的作用越来越大。它带来的不仅 是更多的商品，更低的价格，更好的服务，最关键的 是，它对中国传统零售业从思想观念上的冲击。
因现代零售业客户的谈判和服务要求与传统零售业有 很大的不同，故现在绝大部分的公司已将其独立成立 一个部门，称“重要客户部”（K/A，即key account), 其客户以大卖场和连锁超市为主。
财务负责设备卡等记录
交 的调整。 DSD 代表将有关此客户
接 的其它业务事宜与专员 和助销员交接清楚，
流 主任监督并协助代表完 成此过程。 代表填写《DSD 客户移
程 交 WAT 交接表》，再由 主任确认，专员确认，
图 财务审核后，由助销员 签字认可，最后交经理 批准，则完成交接工 作。 财务将此客户纳入 WAT 区域。 助销员建立客户卡进行 定期服务。 专员负责对此客户进行 跟 踪 ， 填 写 《 DSD 转 WAT 客户跟踪表》，并 反馈营业所和市外部。
设备交 接 <交接表> 填写
完成移 交
是 批准
设备交 接
设备记录 调整
设备交 接
<交接表> 确认
转入 WAT，并 填写 < 跟踪表>
<交接表> 确认
<交接表> 审核
在<交接 表>上签 字
将此客 户归入 WAT 区
归入客 户卡定 期服务
<交接表> 批准
18
3 重要路段的选取和开发
步 骤 选取区域
区域售点普查
业务的增长而努力。 ․ 所有的条款对所有渠道/客户都是“公平的”(所有差别都能合理
地解释)。 ․ 所有条款都能在客户店内/市场上“可实行”。 ․ 应尽可能使用“可变性”条款而少用“固定性”条款。
26
4 跨区门店管理
销售模式管理和基础管理
越来越多的MT客户将开店的触角伸向全国各地，这也导致了一个 客户的下属门店经常是跨越某一个企业的不同销售行政区域，甚 或是跨越了不同的销售部门。
12
某碳酸饮料公司2001年江浙地区营业所的销售情况
60% 50%
úÏ 40% ¿Á ±È 30% ýÀ 20%
10% 0%
60%
50%
Í¿ §» 40% ýÊ 30% ±È 20% ýÀ
10%
0%
Ö±Ïú
Ö±Ïú
ÏÖ ´ú Áã ÊÛ ´« ͳ Åú ·¢ Éî ¶È ·Ö Ïú Çø Óò ·Ö Ïú
款完全回收，确保交接
时此客户对公司欠款为
即，将差质量的客户不断从服务的客户 零；同时 DSD 代表要 将押给客户的瓶箱收回 （如有 押瓶 ）， 或确 认
此客户的瓶箱押金大于
中剔除，以保证团队的绩效。客户结构 等于其瓶箱数量；财务 负责审核。 如果客户借有百事设 备，则 DSD 代表先确
认设备协议的有效和押
销售模式管理和基础管理
决定重要路段
制定中长期目标
工作分配
行动计划
实施、跟踪和计划调整
重要路段的设立和开发对提高产品品 牌，集中优势资源，打击竞争对手， 提高团队士气等有良好作用。但该领 域往往也是竞争对手的目标所在，因 此需投入较大的资源以及长期努力。
19
4 设备管理
销售模式管理和基础管理
厂商会为一些重要的客户投放设备，如冷藏展示柜等，以 提高销售业绩或市场形象。设备的装拆、维修和日常保养 需要专门的设备维护人员。
直销模式的销量往往是逐年增加。在一个新的市场上，
意 义
其销量的比例刚开始时常常很低，但它的重要作用却 是每一个厂商所无法否认的。
直销团队是一个企业直接面对零售终端的桥梁，企业
的形象、对市场的最新政策都可以很快由它体现出来。
通过它，企业可以更好地掌握终端，并及时获知市场
信息。
但对直销团队的管理要求高和直销费用的投入大是企 业必须面对的难题。
调整工作的前提也必须由新客户的不断 金数量。
再由专员决定是否要继
开发来保证。
续投入此设备： 不投入，由代表收回；
DSD 代表
专员
按合同结 束合作
经销商 确认
货款全部回 收
瓶箱全回收 或押金>=所 押瓶箱数
确认 设备协议及 押金
经销商与 客户业务 确认
设备回收
否
设备 是否
继续
投入
财务
审核确认 帐款回收
17
销售模式管理和基础管理
2 新客户的开发和客户结构调整 交接流程图
直销团队的日常工作，同时也是最重要 由主任和经理决定客户
移交，DSD 代表按合同
要求通知客户结束合
的工作内容之一就是不断开发有质量的
作。 专员与助销员确认接此
客户的经销商，并协助
新客户。同时进行客户结构的调整工作，经销商业务谈判。 DSD 代表必须将客户货
企业对此类客户的有效内部协调将为企业自身带来良好的回报， 其关键之处在于总部谈判、门店服务机制的落实和考核制度的完 善。
27
传统批发WS
传统批发的客户渠道依然是许多 企业的主要销量支柱，它可分为 交易市场和独立的批发商两种。
销售模式管理和基础管理
其它 封 闭 半 封 闭 渠 道
开 放 式 渠 道
时间
针对一个市场，渠道有其优先发展 的顺序。如果不是专门针对某一特 定渠道的产品，其销售一般是由开 放式为主渐渐向封闭半封闭式为主 转移。这也符合渠道开发及管理由 易至难，渠道销量由不稳定向稳定 发展的规律。
对于一些重要的封闭渠道，如餐饮， 还可以进一步细分。由于封闭半封 闭渠道的特殊性，厂商应尽量以产 品专卖为其目标。
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销售模型搭建与模式管理
二O一三年七月
前言 销售模式的管理 销售基础管理工作
销售模式管理和基础管理
2
销售模式管理和基础管理
销售管理的涵盖面极广，按不同的划分标准有许 多领域值得探讨。 本篇针对其中的销售模式进行展开，并对销售基 础管理工作的内容作一介绍。
3
销售模式管理和基础管理
销量增长从哪里来？
4
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
发展时间
5
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
阶段二 好的促销，好的价格环境， 规范的运作。
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
发展时间
6
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
阶段三 好的模式，好的渠道，好的 客户结构，掌握终端。
14
直销DSD
销售模式管理和基础管理
1 细分销售渠道 2 新客户的开发和客户结构调整
3 重要路段的选取和开发
4 设备管理 5 人员管理
15
销售模式管理和基础管理
1 细分销售渠道
销售渠道可以细分为：
百货商场 一般商店 学校 餐饮 交通港站
医院 办公楼 宾馆 游娱乐 …...
按渠道的场合类型又可以分为：
10
前言 销售模式的管理 销售基础管理工作
销售模式管理和基础管理
11
销售模式基本分为以下的五种类型：
模式
直销 现代零售
简称
DSD（Direct Sales of Distribution)
MT（Modern Trade)
传统批发
W/S ( Wholesales )
批发协作 （深度分销）
区域分销
WAT(Wholesales Assistance Territory)
22
现代零售MT
销售模式管理和基础管理
MT的管理同样涉及方方面面，且有相当的深度可以挖 掘，本篇提出的重点如下：
1 产品陈列 2 理货员管理 3 客户周年协议
4 跨区门店管理
23
1 产品陈列
主货架
其
体
堆台
它
现
陈
在
设备
列
点 专用货架
销售模式管理和基础管理
是否履约
产品秩序
SKU完成率
考
核 标 准
堆台大小
对设备进行管理可以防止资源的浪费，以免有些市场代表 将之作为纯粹的资源投入。
对直销模式投入设备的销售管理应落实到直销市场代表的 身上，对设备的管理主要体现在它的考核内容上，一般有 如下几方面：
收押率
纯度
零销量
投放率
有无对手产品
投放位置
20
5 人员管理
销售模式管理和基础管理
直销市场代表按其服务客户的特性，其每日应访客户数应该在 15~20家，包括待开发客户。其总服务的客户数应该在100~120 家之间。客户数过多，会影响服务质量；客户数过少，则工作 量不足。
审核 确认瓶箱 回收
审核确认 设备回收
主任
决定移交
监督协 助代表
助销员
经销商 确认
经理
决定移交
在进行客户结构的调整工作时必须注 意，从直销模式中淘汰的客户是否要 转交至批发协作模式中（如公司有此 模式），如果有此一步骤，则必须注 意货款的清晰和设备的移交工作。
投入：专员报经理批准 后，与 DSD 代表，助 销员一起办理设备交接 手续。
开放式渠道
如：百货商场、 一般商店 …...
消费特征
消费者购买时有多处选择，可以 不购买本公司出产的此类产品。
封闭半封闭渠道
如：学校、餐饮、 游娱乐、 …...
消费特征
Байду номын сангаас
消费者购买时无其它地方的选择， 只有从此处购买此类产品。
16
1 细分销售渠道
100%
销 售 占 比
其它
闭 渠 道
封 闭 半 封
开 放 式 渠 道
对理货员的考核以陈列执行情况为主，对于承担销量任务的 理货员，还可以考核订货和库存安排情况。
25
销售模式管理和基础管理
3 客户周年协议
一年一度的客户周年协议的签定，是关系到来年双方合作的关键一步，一份“好” 的客户周年协议应该有如下几方面的考虑：
․ 协议内容对双方是“双赢”。 ․ 所签定的条款应该是双方面能客观进行度量的。 ․ 条款应成为支付费用的一个“条件”，“有条件”能使双方都为
此两图反映的只是2001年 的情况，在结构的变化趋 势上，深度分销和区域分 销的比例将很快提高，直 销的总量虽在提高，但其 比例可能会下降，传统批 发的比例也可能下降。
13
直销DSD
销售模式管理和基础管理
直销团队一般设立在公司总部或有营业所、办事处的 市场，即这些市场基本都是大的城市，抑或是公司重 点开发终端的市场。
产品轮换
标价
堆台位置
POP 。。。
产品陈列是影响MT销售好坏的最直接因素，同样的产品在同样的商场 销售，因为陈列的影响，其销量可以相差一倍以上。 好的陈列首先要有完备的陈列标准；其次，年度协议中陈列条款的内 容也非常关键。有了这些，就是管理和执行的力度了。
24
2 理货员管理
销售模式管理和基础管理
理货员分驻场和路线两种，相对困难的是路线理货员的管理。
在安排路线理货员对门店进行理货之前，一定要先知晓门店 的销量情况、重要程度、按正常流程的理货时间、区域路线 情况，再根据这些因素给每个理货员安排门店和要求的频次。
一般来说，在市区一个理货员的每日理货门店数为10~12家， 每家门店的理货频次根据实际情况安排，多的每日1~2次，一 般2日一次，但最少也需每周一次。对于一些十分重要的卖场 来说，则可以设立驻场理货员了。建议统一规定好路线理货 员的每日理货门店，以便于管理。
发展时间
8
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
阶段四 正确的认识，管理的跟进。
阶段三 好的模式，好的渠道，好的 客户结构，掌握终端。
阶段二 好的促销，好的价格环境， 规范的运作。
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
因此
发展时间
9
销售模式管理和基础管理
企业的销售管理是一步步发展完善起来的，随 着市场的发展和企业自身的发展，其销售管理 也必然会经历由粗放式经营向细化经营的转变。 本篇所述的销售模式和基础管理工作适合于目 前的某些企业的发展阶段（例如碳酸饮料）， 并会随着市场和这些企业的发展而使模式更细 化，基础管理更深化。 希望这些内容能给相关FMCG的公司以借鉴。
销售模式管理和基础管理
服务客户 传统零售业（相对于 现代零售业而言）。 现代零售业，主要是 大卖场和连锁超市。
批发商和交易市场
经销商，与厂商的合 作关系比普通批发商 更紧密。 区域经销商，与批 发协作的经销商有 类似处，但服务区 域更广，厂商政策 也不同。
ÏÖ ´ú Áã ÊÛ
´« ͳ Åú ·¢ Éî ¶È ·Ö Ïú
Çø Óò ·Ö Ïú
销售模式管理和基础管理
大家先来大致了解一下各 模式的比例。
直销的销量比例并不是很 高，但其直接服务的客户 数比例却是最高的；传统 批发依然占据了销量的半 壁江山，不容忽视；深度 分销和区域分销的客户数 虽少，但其销量比例之和 有15%以上。
阶段二 好的促销，好的价格环境， 规范的运作。
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
发展时间
7
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
阶段四 正确的认识，管理的跟进。
阶段三 好的模式，好的渠道，好的 客户结构，掌握终端。
阶段二 好的促销，好的价格环境， 规范的运作。
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
对市场代表的许多管理要求和绩效目标在后文的基础管理中将 会介绍。
21
现代零售MT
销售模式管理和基础管理
随着国际大型卖场对中国市场的进入而带动的现代零 售业的崛起，已使MT的作用越来越大。它带来的不仅 是更多的商品，更低的价格，更好的服务，最关键的 是，它对中国传统零售业从思想观念上的冲击。
因现代零售业客户的谈判和服务要求与传统零售业有 很大的不同，故现在绝大部分的公司已将其独立成立 一个部门，称“重要客户部”（K/A，即key account), 其客户以大卖场和连锁超市为主。
财务负责设备卡等记录
交 的调整。 DSD 代表将有关此客户
接 的其它业务事宜与专员 和助销员交接清楚，
流 主任监督并协助代表完 成此过程。 代表填写《DSD 客户移
程 交 WAT 交接表》，再由 主任确认，专员确认，
图 财务审核后，由助销员 签字认可，最后交经理 批准，则完成交接工 作。 财务将此客户纳入 WAT 区域。 助销员建立客户卡进行 定期服务。 专员负责对此客户进行 跟 踪 ， 填 写 《 DSD 转 WAT 客户跟踪表》，并 反馈营业所和市外部。
设备交 接 <交接表> 填写
完成移 交
是 批准
设备交 接
设备记录 调整
设备交 接
<交接表> 确认
转入 WAT，并 填写 < 跟踪表>
<交接表> 确认
<交接表> 审核
在<交接 表>上签 字
将此客 户归入 WAT 区
归入客 户卡定 期服务
<交接表> 批准
18
3 重要路段的选取和开发
步 骤 选取区域
区域售点普查
业务的增长而努力。 ․ 所有的条款对所有渠道/客户都是“公平的”(所有差别都能合理
地解释)。 ․ 所有条款都能在客户店内/市场上“可实行”。 ․ 应尽可能使用“可变性”条款而少用“固定性”条款。
26
4 跨区门店管理
销售模式管理和基础管理
越来越多的MT客户将开店的触角伸向全国各地，这也导致了一个 客户的下属门店经常是跨越某一个企业的不同销售行政区域，甚 或是跨越了不同的销售部门。
12
某碳酸饮料公司2001年江浙地区营业所的销售情况
60% 50%
úÏ 40% ¿Á ±È 30% ýÀ 20%
10% 0%
60%
50%
Í¿ §» 40% ýÊ 30% ±È 20% ýÀ
10%
0%
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ÏÖ ´ú Áã ÊÛ ´« ͳ Åú ·¢ Éî ¶È ·Ö Ïú Çø Óò ·Ö Ïú
款完全回收，确保交接
时此客户对公司欠款为
即，将差质量的客户不断从服务的客户 零；同时 DSD 代表要 将押给客户的瓶箱收回 （如有 押瓶 ）， 或确 认
此客户的瓶箱押金大于
中剔除，以保证团队的绩效。客户结构 等于其瓶箱数量；财务 负责审核。 如果客户借有百事设 备，则 DSD 代表先确
认设备协议的有效和押
销售模式管理和基础管理
决定重要路段
制定中长期目标
工作分配
行动计划
实施、跟踪和计划调整
重要路段的设立和开发对提高产品品 牌，集中优势资源，打击竞争对手， 提高团队士气等有良好作用。但该领 域往往也是竞争对手的目标所在，因 此需投入较大的资源以及长期努力。
19
4 设备管理
销售模式管理和基础管理
厂商会为一些重要的客户投放设备，如冷藏展示柜等，以 提高销售业绩或市场形象。设备的装拆、维修和日常保养 需要专门的设备维护人员。
直销模式的销量往往是逐年增加。在一个新的市场上，
意 义
其销量的比例刚开始时常常很低，但它的重要作用却 是每一个厂商所无法否认的。
直销团队是一个企业直接面对零售终端的桥梁，企业
的形象、对市场的最新政策都可以很快由它体现出来。
通过它，企业可以更好地掌握终端，并及时获知市场
信息。
但对直销团队的管理要求高和直销费用的投入大是企 业必须面对的难题。
调整工作的前提也必须由新客户的不断 金数量。
再由专员决定是否要继
开发来保证。
续投入此设备： 不投入，由代表收回；
DSD 代表
专员
按合同结 束合作
经销商 确认
货款全部回 收
瓶箱全回收 或押金>=所 押瓶箱数
确认 设备协议及 押金
经销商与 客户业务 确认
设备回收
否
设备 是否
继续
投入
财务
审核确认 帐款回收
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销售模式管理和基础管理
2 新客户的开发和客户结构调整 交接流程图
直销团队的日常工作，同时也是最重要 由主任和经理决定客户
移交，DSD 代表按合同
要求通知客户结束合
的工作内容之一就是不断开发有质量的
作。 专员与助销员确认接此
客户的经销商，并协助
新客户。同时进行客户结构的调整工作，经销商业务谈判。 DSD 代表必须将客户货
企业对此类客户的有效内部协调将为企业自身带来良好的回报， 其关键之处在于总部谈判、门店服务机制的落实和考核制度的完 善。
27
传统批发WS
传统批发的客户渠道依然是许多 企业的主要销量支柱，它可分为 交易市场和独立的批发商两种。
销售模式管理和基础管理
其它 封 闭 半 封 闭 渠 道
开 放 式 渠 道
时间
针对一个市场，渠道有其优先发展 的顺序。如果不是专门针对某一特 定渠道的产品，其销售一般是由开 放式为主渐渐向封闭半封闭式为主 转移。这也符合渠道开发及管理由 易至难，渠道销量由不稳定向稳定 发展的规律。
对于一些重要的封闭渠道，如餐饮， 还可以进一步细分。由于封闭半封 闭渠道的特殊性，厂商应尽量以产 品专卖为其目标。
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销售模型搭建与模式管理
二O一三年七月
前言 销售模式的管理 销售基础管理工作
销售模式管理和基础管理
2
销售模式管理和基础管理
销售管理的涵盖面极广，按不同的划分标准有许 多领域值得探讨。 本篇针对其中的销售模式进行展开，并对销售基 础管理工作的内容作一介绍。
3
销售模式管理和基础管理
销量增长从哪里来？
4
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
发展时间
5
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
阶段二 好的促销，好的价格环境， 规范的运作。
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
发展时间
6
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
阶段三 好的模式，好的渠道，好的 客户结构，掌握终端。
14
直销DSD
销售模式管理和基础管理
1 细分销售渠道 2 新客户的开发和客户结构调整
3 重要路段的选取和开发
4 设备管理 5 人员管理
15
销售模式管理和基础管理
1 细分销售渠道
销售渠道可以细分为：
百货商场 一般商店 学校 餐饮 交通港站
医院 办公楼 宾馆 游娱乐 …...
按渠道的场合类型又可以分为：
10
前言 销售模式的管理 销售基础管理工作
销售模式管理和基础管理
11
销售模式基本分为以下的五种类型：
模式
直销 现代零售
简称
DSD（Direct Sales of Distribution)
MT（Modern Trade)
传统批发
W/S ( Wholesales )
批发协作 （深度分销）
区域分销
WAT(Wholesales Assistance Territory)
22
现代零售MT
销售模式管理和基础管理
MT的管理同样涉及方方面面，且有相当的深度可以挖 掘，本篇提出的重点如下：
1 产品陈列 2 理货员管理 3 客户周年协议
4 跨区门店管理
23
1 产品陈列
主货架
其
体
堆台
它
现
陈
在
设备
列
点 专用货架
销售模式管理和基础管理
是否履约
产品秩序
SKU完成率
考
核 标 准
堆台大小
对设备进行管理可以防止资源的浪费，以免有些市场代表 将之作为纯粹的资源投入。
对直销模式投入设备的销售管理应落实到直销市场代表的 身上，对设备的管理主要体现在它的考核内容上，一般有 如下几方面：
收押率
纯度
零销量
投放率
有无对手产品
投放位置
20
5 人员管理
销售模式管理和基础管理
直销市场代表按其服务客户的特性，其每日应访客户数应该在 15~20家，包括待开发客户。其总服务的客户数应该在100~120 家之间。客户数过多，会影响服务质量；客户数过少，则工作 量不足。
审核 确认瓶箱 回收
审核确认 设备回收
主任
决定移交
监督协 助代表
助销员
经销商 确认
经理
决定移交
在进行客户结构的调整工作时必须注 意，从直销模式中淘汰的客户是否要 转交至批发协作模式中（如公司有此 模式），如果有此一步骤，则必须注 意货款的清晰和设备的移交工作。
投入：专员报经理批准 后，与 DSD 代表，助 销员一起办理设备交接 手续。
开放式渠道
如：百货商场、 一般商店 …...
消费特征
消费者购买时有多处选择，可以 不购买本公司出产的此类产品。
封闭半封闭渠道
如：学校、餐饮、 游娱乐、 …...
消费特征
Байду номын сангаас
消费者购买时无其它地方的选择， 只有从此处购买此类产品。
16
1 细分销售渠道
100%
销 售 占 比
其它
闭 渠 道
封 闭 半 封
开 放 式 渠 道
对理货员的考核以陈列执行情况为主，对于承担销量任务的 理货员，还可以考核订货和库存安排情况。
25
销售模式管理和基础管理
3 客户周年协议
一年一度的客户周年协议的签定，是关系到来年双方合作的关键一步，一份“好” 的客户周年协议应该有如下几方面的考虑：
․ 协议内容对双方是“双赢”。 ․ 所签定的条款应该是双方面能客观进行度量的。 ․ 条款应成为支付费用的一个“条件”，“有条件”能使双方都为
此两图反映的只是2001年 的情况，在结构的变化趋 势上，深度分销和区域分 销的比例将很快提高，直 销的总量虽在提高，但其 比例可能会下降，传统批 发的比例也可能下降。
13
直销DSD
销售模式管理和基础管理
直销团队一般设立在公司总部或有营业所、办事处的 市场，即这些市场基本都是大的城市，抑或是公司重 点开发终端的市场。
产品轮换
标价
堆台位置
POP 。。。
产品陈列是影响MT销售好坏的最直接因素，同样的产品在同样的商场 销售，因为陈列的影响，其销量可以相差一倍以上。 好的陈列首先要有完备的陈列标准；其次，年度协议中陈列条款的内 容也非常关键。有了这些，就是管理和执行的力度了。
24
2 理货员管理
销售模式管理和基础管理
理货员分驻场和路线两种，相对困难的是路线理货员的管理。
在安排路线理货员对门店进行理货之前，一定要先知晓门店 的销量情况、重要程度、按正常流程的理货时间、区域路线 情况，再根据这些因素给每个理货员安排门店和要求的频次。
一般来说，在市区一个理货员的每日理货门店数为10~12家， 每家门店的理货频次根据实际情况安排，多的每日1~2次，一 般2日一次，但最少也需每周一次。对于一些十分重要的卖场 来说，则可以设立驻场理货员了。建议统一规定好路线理货 员的每日理货门店，以便于管理。
发展时间
8
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
阶段四 正确的认识，管理的跟进。
阶段三 好的模式，好的渠道，好的 客户结构，掌握终端。
阶段二 好的促销，好的价格环境， 规范的运作。
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
因此
发展时间
9
销售模式管理和基础管理
企业的销售管理是一步步发展完善起来的，随 着市场的发展和企业自身的发展，其销售管理 也必然会经历由粗放式经营向细化经营的转变。 本篇所述的销售模式和基础管理工作适合于目 前的某些企业的发展阶段（例如碳酸饮料）， 并会随着市场和这些企业的发展而使模式更细 化，基础管理更深化。 希望这些内容能给相关FMCG的公司以借鉴。